【正文】 0。薄利多銷的宏偉計(jì)劃在世界500強(qiáng)的最新排名中沃爾瑪排在了第1位，而前10名當(dāng)中除了沃爾瑪是做零售的，其他9名不是做石油的就是做汽車制造的。沃爾瑪創(chuàng)造了工業(yè)文明中的奇跡。沃爾瑪?shù)纳裨拋?lái)自于一位叫沃特的美國(guó)人。他靠自己的雄心壯志和聰明智慧把沃爾瑪發(fā)展成為世界最大的零售店，改變了美國(guó)以及美國(guó)以外其他許多地方的人們的購(gòu)物習(xí)慣甚至生活方式。當(dāng)然，他也使自己成為世界少有的幾個(gè)最富有的人之一。 第二次世界大戰(zhàn)期間沃特在軍隊(duì)的情報(bào)部門(mén)工作，1945年退役后，他用25萬(wàn)美元開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。27歲時(shí)他在阿肯色州一個(gè)叫紐波特的城市開(kāi)了一家小店，但是好景不長(zhǎng)，沃特的房東看到優(yōu)厚的利潤(rùn)就要求買下沃特的店面讓兒子來(lái)經(jīng)營(yíng)。沃特當(dāng)然不肯出售自己的小店，房東便終止了土地合同。在這種情況下，沃特開(kāi)始在阿肯色州的鄉(xiāng)村尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。他把自己的經(jīng)營(yíng)定位于薄利多銷。1950年的夏天，沃特的廉價(jià)店又開(kāi)張了，憑比強(qiáng)者更強(qiáng)借著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，生意非常興隆。他用自己的利潤(rùn)和銀行貸款買下了很多商店，改造后開(kāi)張經(jīng)營(yíng)，經(jīng)過(guò)10年時(shí)間他已經(jīng)擁有了15家店，這時(shí)候沃特還感覺(jué)他沒(méi)有得到更多的回報(bào)。于是他進(jìn)一步壓低了價(jià)格以促進(jìn)銷售量。當(dāng)然，那時(shí)廉價(jià)店已經(jīng)有不少了，不過(guò)這些店大多在城市里而且規(guī)模很小，往往只是某一種商品價(jià)格低廉。沃特的想法就是開(kāi)一家超大型的連鎖店，商品品種種類都非常齊全，而且全部是廉價(jià)的。這一時(shí)期，美國(guó)的大零售商有卡瑪特、沃爾沃斯，他們都是在城市發(fā)展，誰(shuí)也沒(méi)有注意到在鄉(xiāng)村發(fā)展的沃爾瑪。 第四講計(jì)劃根據(jù)自己的宏偉計(jì)劃，1962年沃特在阿肯色的小鎮(zhèn)羅吉斯開(kāi)了第一家沃爾瑪?shù)纳痰?。由于價(jià)格低廉、種類齊全，所以郊區(qū)和農(nóng)村的居民蜂擁而來(lái)，沃爾瑪?shù)匿N售額直線上升。 到1969年，僅僅用了7年的時(shí)間，沃爾瑪在阿肯色和密蘇里已經(jīng)有了18家連鎖店。1970年沃爾瑪成功上市，籌集到了5 000萬(wàn)美元的資金，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)實(shí)力，于是它的發(fā)展速度進(jìn)一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世紀(jì)80年代末期，沃特開(kāi)創(chuàng)的沃爾瑪已經(jīng)擁有了276家店。1985年美國(guó)《福布斯》雜志宣布沃特是美國(guó)最富的人，財(cái)產(chǎn)是28億美元，到了1987年，沃爾瑪集團(tuán)成為僅次于希爾斯和卡瑪特的第三大零售商店。 如我們所看到的，沃特和沃爾瑪?shù)某晒Σ皇腔谀撤N發(fā)明創(chuàng)造的。他的成功是一種核心銷售策略的成功，薄利多銷和大規(guī)模連鎖給美國(guó)的零售業(yè)帶來(lái)了革命，這不僅改變了美國(guó)人的購(gòu)物方式，而且也改變了整個(gè)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在此之前，整個(gè)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)都在銷售者和經(jīng)營(yíng)者手里，而在此之后轉(zhuǎn)到了消費(fèi)者那里，賣方市場(chǎng)的年代終結(jié)了。沃爾瑪自己是從賣方市場(chǎng)到買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中誕生的一個(gè)寵兒。在今天，它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念都已經(jīng)被廣泛地接受。 有人風(fēng)趣地說(shuō)沃爾瑪與美國(guó)的五角大樓有十分相似的地方。這個(gè)相似點(diǎn)就是他們都采用了最先進(jìn)的信息處理手段。為了保證薄利多銷，沃特注意到關(guān)鍵的一點(diǎn)就是嚴(yán)格的庫(kù)存管理，必須以合理的數(shù)量采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐贰Ｈ绻麕?kù)存太多，費(fèi)用就太高，如果庫(kù)存不夠就要損失利潤(rùn)。所以沃爾瑪是零售業(yè)里最早在店里安裝電子掃描儀售款機(jī)和內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的企業(yè)之一，后來(lái)為了處理大量的來(lái)自全世界的信息，它購(gòu)買了休斯公司的人造衛(wèi)星，成為一家依靠衛(wèi)星來(lái)管理存貨和進(jìn)行盤(pán)店的世界型超市。 1992年3月17日，美國(guó)總統(tǒng)喬治布什將自由勛章授予沃特，以表彰他的開(kāi)拓精神和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。幾天之后沃特在阿肯色州立大學(xué)去世，終年74歲。他去世時(shí)個(gè)人財(cái)產(chǎn)是250億美元。沃特用他先進(jìn)的思想、敏銳的眼光特別是用他宏偉的計(jì)劃為美國(guó)乃至世界的零售史寫(xiě)下了精彩的一頁(yè)。 沃特做事的10大準(zhǔn)則：1要對(duì)自己的事業(yè)負(fù)責(zé)；2要與助手分享利潤(rùn)，把他們當(dāng)成合作者；3要讓同事充滿干勁；4要與合作者溝通；5要贊揚(yáng)手下人的成績(jī)；6要贊美自己的成績(jī)；7要傾聽(tīng)公司里所有人的意見(jiàn)和建議；8要做得比對(duì)手想像的還要好；9要在控制開(kāi)支方面勝過(guò)對(duì)手；10要有創(chuàng)新精神。(沃夫羅《遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的創(chuàng)新者》) 計(jì)劃是對(duì)組織未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的途徑和手段所進(jìn)行的一種提前安排。 這個(gè)定義體現(xiàn)了計(jì)劃的4個(gè)特點(diǎn)： 1計(jì)劃是面向未來(lái)的 任何一個(gè)計(jì)劃如果不體現(xiàn)未來(lái)性，也就沒(méi)有存在的價(jià)值，所以面向未來(lái)是一種以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的安排。計(jì)劃的過(guò)程中，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性決定了計(jì)劃的價(jià)值，預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確，計(jì)劃的價(jià)值就越大；決定預(yù)測(cè)好壞的三個(gè)基本要素是：預(yù)測(cè)信息、預(yù)測(cè)工具和預(yù)測(cè)者。只有在使用良好的工具并擁有一定信息而且預(yù)測(cè)者掌握一定的知識(shí)和方法之后，預(yù)測(cè)的精確性才會(huì)提高。 2計(jì)劃都是面向行動(dòng)的 計(jì)劃一般分為兩個(gè)層次：（1）目標(biāo)層次；（2）為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而安排的行動(dòng)層次。比如說(shuō)企業(yè)確定了今年?duì)I業(yè)額要達(dá)到1個(gè)億的目標(biāo)，僅有目標(biāo)還不足以成為一個(gè)計(jì)劃，還必須確定采取的手段，研究如何達(dá)到目標(biāo)，在各領(lǐng)域內(nèi)都應(yīng)該做什么，比如在人力資源領(lǐng)域、第四講計(jì)劃在財(cái)務(wù)領(lǐng)域、在生產(chǎn)作業(yè)領(lǐng)域、在市場(chǎng)領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域之內(nèi)該如何去做，只有把行動(dòng)也確定了，計(jì)劃才算完整。 3計(jì)劃的時(shí)間性 首先計(jì)劃是面向未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的，所以是面向一個(gè)時(shí)間段，任何一個(gè)目標(biāo)都不可能無(wú)限期推遲，沒(méi)有截止期，計(jì)劃就形同虛設(shè)。計(jì)劃一定要講究時(shí)效性，因?yàn)樗怯脕?lái)指導(dǎo)實(shí)踐的，所以計(jì)劃制定的效率越高對(duì)實(shí)踐過(guò)程所發(fā)生的作用就越大。 4計(jì)劃的結(jié)構(gòu)性 組織的每一個(gè)不同的層次都有自己的計(jì)劃。上級(jí)產(chǎn)生的計(jì)劃分解到下級(jí)，那么下級(jí)就以此為依據(jù)又產(chǎn)生新的計(jì)劃，每層的計(jì)劃相互之間都有邏輯的關(guān)系并且互為補(bǔ)充。這種結(jié)構(gòu)性表現(xiàn)得十分明顯。 美國(guó)著名的管理學(xué)家哈羅得孔茨在1955年寫(xiě)作的《管理學(xué)》一書(shū)中指出，計(jì)劃的本質(zhì)體現(xiàn)在4個(gè)方面：目的性、領(lǐng)先性、普及性以及有效性。計(jì)劃的目的性是指它是為了促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；領(lǐng)先性是指在企業(yè)的各個(gè)管理職能中，計(jì)劃處于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制之前，是最先進(jìn)行的職能，任何管理工作總是從計(jì)劃出發(fā)的；普遍性指它是所有的管理所具有的普遍職能，是管理者要完成的基本任務(wù)；有效性指計(jì)劃是為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)的，所以計(jì)劃不以本身為其價(jià)值的體現(xiàn)，而是以外在的執(zhí)行結(jié)果作為評(píng)價(jià)依據(jù)。一個(gè)文本卓越、邏輯清晰、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、有充分理論依據(jù)的專業(yè)計(jì)劃，它產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效果如果不理想也算不上一個(gè)好得計(jì)劃，外在有效性是評(píng)價(jià)計(jì)劃的一個(gè)重要方面。 計(jì)劃毫無(wú)疑問(wèn)，計(jì)劃的重要性是非常明顯的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)計(jì)劃能夠引導(dǎo)組織的行動(dòng)。有了一個(gè)好的計(jì)劃，從上到下都能知道朝哪個(gè)方向前進(jìn)，而且也能知道怎么去做，就好比一條船駛向大海后所有船員都看到了航向而且都知道了自己要怎么干，這對(duì)于航行是至關(guān)重要的。它一方面使所有人集中精力，另一方面可以用目標(biāo)激勵(lì)每一個(gè)參加組織工作的成員，使他們看到遠(yuǎn)方、看到未來(lái)，而不至于被眼前的不利條件影響。 比強(qiáng)者更強(qiáng)某次著名國(guó)際馬拉松比賽中，獲冠軍的居然是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的選手，引起了輿論界的關(guān)注。賽后記者采訪這個(gè)選手問(wèn)他成功的秘訣在哪里，他說(shuō)因?yàn)槲沂潜镜厝?。大家都不知道為何這是成功的秘訣。他就進(jìn)一步說(shuō)，本地人可以提前熟悉路途，所以他把整個(gè)路徑跑了幾十遍。真正比賽的時(shí)候，別的選手考慮的是如何從起點(diǎn)到終點(diǎn)，而他對(duì)一路上的建筑都非常熟悉，每次都給自己一個(gè)近期目標(biāo)，一段一段地跑下來(lái)，每段都盡最大努力，這樣就成功了。這個(gè)故事告訴我們，計(jì)劃目標(biāo)特別是可實(shí)現(xiàn)的分階段的計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)于激勵(lì)士氣、提高效率是非常有效果的。一個(gè)完善的計(jì)劃，可以通過(guò)具體引導(dǎo)使整個(gè)組織的效能和效率大大提高。 (2)通過(guò)對(duì)未來(lái)的展望，考慮變化的因素，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。我們生活在一個(gè)不確定的世界里，每天影響我們的因素都很多，所以真正的未來(lái)是什么樣，只有親身經(jīng)歷才會(huì)知道。在回憶過(guò)去時(shí)，我們經(jīng)常感嘆由于某句話或某件小事而使整個(gè)人生道路發(fā)生轉(zhuǎn)變，所以未來(lái)的不確定性是普遍存在和不可消除的。在這種情況下，一個(gè)組織如何來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，需要對(duì)這些因素做提前的分析，并對(duì)未來(lái)做大概描述，基于這種分析和描述來(lái)安排行動(dòng)，這實(shí)際上是用內(nèi)部確定性來(lái)應(yīng)付外部不確定性的方法?，F(xiàn)實(shí)中，我們每個(gè)人都需要用這種內(nèi)部的確定去應(yīng)對(duì)外部的不確定。例如，假設(shè)你要買一塊新的手表，走到商場(chǎng)時(shí)，看見(jiàn)柜臺(tái)上有10多種款式，這時(shí)候就比較容易選擇；如果有1 000多種款式，那么選擇起來(lái)就非常困難了。在第一種情況下，可能用5分鐘買一塊手表，而第二種情況可能會(huì)用10倍或20倍的時(shí)間來(lái)買這塊手表。為什么在匱乏的情況下效率反而會(huì)提高呢？這是因?yàn)檫x擇點(diǎn)少，搜尋過(guò)程短，而第二種的就比較長(zhǎng)。如何在第二種情況下提高行動(dòng)的效率和質(zhì)量？這就是計(jì)劃要解決的問(wèn)題。在買表前，簡(jiǎn)單想一下，要買什么款式，什么價(jià)位，什么牌子。有了這樣的想法以后，實(shí)際上決策點(diǎn)就相對(duì)固定了，就能夠按照計(jì)劃行事，效率也就提高了。這是典型的用內(nèi)部確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性的方法。我們面臨的是一個(gè)多樣化的世界，選擇會(huì)越來(lái)越多，在這種情況下，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)選擇茫然癥。本來(lái)，選擇余地多了會(huì)有更好的結(jié)果，但往往由于選擇過(guò)多而無(wú)所適從。在外部不確定增加的時(shí)候，最根本的就是增加內(nèi)部的確定性，做一個(gè)計(jì)劃，知道自己要什么，就能達(dá)到好的結(jié)果。 (3)計(jì)劃可以減少重疊和浪費(fèi)性活動(dòng)從而提高效率。有了計(jì)劃就有了確定的目標(biāo)，對(duì)于那些無(wú)助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)就可以大膽地清除；而且通過(guò)行動(dòng)方案的安排，可以合理地分配資源、確定職責(zé)，從而有效地避免重復(fù)性的工作。 （4）計(jì)劃有助于控制和評(píng)價(jià)。計(jì)劃提供了一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)中很多考核的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)都是根據(jù)計(jì)劃制定的。當(dāng)前，目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個(gè)有效手段，目標(biāo)管理的巨大價(jià)值在于它的綜合性，它融合了計(jì)劃、過(guò)程控制和績(jī)效管理的有效手段，從而能夠充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，提高組織效率。 第五講組織引例：梁山泊英雄排座次梁山泊英雄排座次施耐庵《水滸傳》的寫(xiě)法是讓英雄們依次出場(chǎng)，敘述其英雄故事，一直寫(xiě)到70回，才聚齊108條好漢。這些好漢到齊后的第一件事就是排座次。梁山的組織結(jié)構(gòu)很有特色，它的職能和權(quán)力地位是分開(kāi)的，座次實(shí)際上是權(quán)力等級(jí)，不是職能結(jié)構(gòu)，排在前幾位的是：山東及時(shí)雨宋江、河北玉麒麟盧俊義、智多星軍師吳用、入云龍公孫勝、大刀關(guān)勝、豹子頭林沖……這樣依次排下去。這種排法融入了家庭文化的味道，比如權(quán)力最大的宋江被稱為“宋公明哥哥”，大小事都由他決定。排座次事件與我們前面提到的權(quán)力理論是一致的，權(quán)力分配既是組織的一項(xiàng)重要任務(wù)，也是組織的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。梁山組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：地位是由座次決定的，職能則是由個(gè)人的特長(zhǎng)決定的。梁山職能分為臨時(shí)職能和固定職能兩部分。所有能戰(zhàn)斗的頭領(lǐng)分為馬軍、步軍和水軍三類，比如馬軍五虎上將豹子頭林沖、霹靂火秦明、雙鞭呼延灼、大刀關(guān)勝、雙槍將董平；步軍頭領(lǐng)包括黑旋風(fēng)李逵、行者武松、花和尚魯智深等；水軍統(tǒng)領(lǐng)是阮氏三雄等人。他們平時(shí)負(fù)責(zé)操練和統(tǒng)轄軍隊(duì)，戰(zhàn)時(shí)則組成臨時(shí)的任務(wù)組，采取點(diǎn)將的方式指派任務(wù)。一些日常的固定任務(wù)由負(fù)有專門(mén)特長(zhǎng)的人執(zhí)行。比如參謀用智多星吳用和神機(jī)軍師朱武；文秘選的是圣手書(shū)生蕭讓，他字寫(xiě)得特別好，據(jù)說(shuō)能模仿當(dāng)時(shí)北宋時(shí)代各家的書(shū)體；財(cái)務(wù)選的是神比強(qiáng)者更強(qiáng)算子蔣敬，這個(gè)人打算盤(pán)很好；審判選了鐵面孔目裴宣；種植是由菜園子張青負(fù)責(zé)；管招待的是笑面虎朱富、旱地忽律朱貴；管交通的是神行太保戴宗；管儀仗的是特別魁偉的險(xiǎn)道神郁保四；宰牛羊的事由操刀鬼曹正主管。所以梁山的固定職能都是根據(jù)人物特長(zhǎng)來(lái)定的。整個(gè)梁山就是一個(gè)由權(quán)力、職能（包括固定職能和臨時(shí)任務(wù)組）構(gòu)成的完善的大型“企業(yè)”。 如果我們把梁山看成一個(gè)大公司，通過(guò)它的成長(zhǎng)可以看到公司創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的幾件事：（1）長(zhǎng)本事。要在梁山這個(gè)公司中發(fā)揮作用，必須自己有一定的本事，沒(méi)有特長(zhǎng)就沒(méi)有位置。（2）交朋友。在長(zhǎng)本事的過(guò)程中要交朋友，為將來(lái)一起合作建立信任基礎(chǔ)，梁山公司里每人都有一系列的朋友。（3）扯大旗。把所有的人聚在一起排座次后，就要立一個(gè)綱領(lǐng)，建一個(gè)宗旨來(lái)增強(qiáng)號(hào)召力。（4）拉隊(duì)伍。這包括定結(jié)構(gòu)、定職能、分配權(quán)力，不斷擴(kuò)大隊(duì)伍、擴(kuò)張勢(shì)力，用梁山的專用語(yǔ)言講，叫“入伙”。（5）闖天下。有了隊(duì)伍之后，組織要從外部得到資源，創(chuàng)建成果，才能保持穩(wěn)定和發(fā)展。比如梁山打祝家莊、曾頭市、大明府、闖東京、征遼國(guó)、征方臘，它通過(guò)這個(gè)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值并保持組織的穩(wěn)定發(fā)展。（6）謀戰(zhàn)略。梁山在這件事上是有一定問(wèn)題的，梁山只反貪官不反皇帝，一旦招安把一切事情交給朝廷，任由人擺布，最后導(dǎo)致了悲慘的結(jié)局。上述6件事情是有一定順序的。比如長(zhǎng)本事和交朋友的順序就不能顛倒。交朋友融在長(zhǎng)本事中，可以增進(jìn)感情并且可以確保朋友的層次和質(zhì)量，能為事業(yè)打下基礎(chǔ)。一定要有了朋友才能立起大旗；要是先立起大旗卻沒(méi)有朋友，那就人單勢(shì)孤、后勁不足了。 從管理的角度看梁山的高層管理團(tuán)隊(duì)也很有特色。以宋江為核心的這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有搶板斧的李逵，他脾氣較暴躁，好動(dòng)粗，但特別忠于宋江，好幾次說(shuō)到東京殺了皇帝讓宋江坐天下，一旦有誰(shuí)要反對(duì)宋江，他就會(huì)瞪起眼睛，所以這是一個(gè)有勇氣敢沖的角色；另一個(gè)是搖扇子的軍師吳用，他總是扮演幕后咨詢、出主意的角色，事情分析得很透徹，安排得也很好；還有一個(gè)是宋江自己，心軟有同情心，講仁義，關(guān)心兄弟們的生活，名聲在外。還有就是一些敢承擔(dān)責(zé)任、關(guān)鍵時(shí)候敢于下手的，比如林沖、武松。所以梁山領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的角色分工很齊整，大事來(lái)時(shí)，有依靠個(gè)人魅力號(hào)召下面的，有出主意的，也有勇于沖鋒的，而且一旦下屬出第五講組織問(wèn)題也有扮黑臉的。簡(jiǎn)單概括起來(lái)就是有勇有謀，有德有力，這樣“四有”的團(tuán)隊(duì)管理力量當(dāng)然很強(qiáng)。 組織的概念和特征組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。組織的特征可以概括為3點(diǎn)： 1有明確的目標(biāo) 沒(méi)有目標(biāo)就不是組織而僅是一個(gè)人群。目標(biāo)是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，所以組織的目的性不是無(wú)限的，而是受環(huán)境影響和制約的，這個(gè)環(huán)境包括物質(zhì)環(huán)境及社會(huì)文化環(huán)境，有了目標(biāo)后組織才能確定方向。就像引例中提到的，只有確立了目標(biāo)和方向才能立起大旗，才能有號(hào)召力和吸引力去組建一支隊(duì)伍。 2擁有資源 這種資源主要包括5大類：人、財(cái)、物、信息和時(shí)間。（1）人的資源是組織最大的資源，是組織創(chuàng)造力的源泉。（2）財(cái)?shù)馁Y源主要是指資金，資金不同于資本，資本是要講所有權(quán)的，而資金是流動(dòng)中的貨幣，主要是使用權(quán)。組織在其存在和發(fā)展中需要大量的資金，這些錢(qián)有一部分是歸組織或股東所有的，還