【正文】 國美的黃金通路，以自營網(wǎng)絡、加強渠道滲透和扶植二、三線中間商來填補國美的空缺，未免有點舍本逐末；而國美擱置格力的金字招牌，以大量二、三線品牌來推動空調(diào)品類的業(yè)績成長，也勢必心有不甘?！　≡趶S商博弈的歷史中，家電制造商們經(jīng)歷了區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售分公司制以及和全國性的連鎖專賣店合作的統(tǒng)購包銷模式的不斷探索，但是總體上制造企業(yè)并沒有尋找到一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式。業(yè)內(nèi)專家認為，一個重要的原因在于無法從根本上解決合理分配價值鏈的利潤和保證渠道成員的忠誠度?！　《硪环矫妫诋a(chǎn)品同質化日趨嚴重、品牌差異化缺失、消費者需求泛分、產(chǎn)品附加值低下的家電領域，高效、完善的渠道已經(jīng)成為制造商的生命線。在這種形勢之下，廠商之間的關系正在發(fā)生著微妙的“化學反應”。　　有專家斷言，現(xiàn)在的廠商關系，既不是以往廠家做主、相互競爭的關系，也不是某些人預測的工商分離、相互合作的關系，而更多地表現(xiàn)為一種競合關系。雙方相互利用、相互依賴，以利益紐帶，共同謀求“雙贏”。正如陸刃波所說，“家電供應鏈的整合，包括信息共享、物流合作和服務的無縫銜接，最終形成消費者需求、企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的扁平化平臺”?！　S商之間著眼于未來的交易，自然會考慮到戰(zhàn)略關系的培養(yǎng)與眼前利益的平衡。從這種意義上來說，“競合”意味著在相當長的一段時間里，制造商與渠道終端之間的“主旋律”將是：在斗爭中合作，在合作中斗爭?！　乐皇歉窳θ珖?萬多經(jīng)銷商中的一個，它占我的營業(yè)額連1%都不到。它這是“打我路上過，留下買路錢”的思想，一天不接受格力的價格原則，格力就堅決不在國美賣場設柜。占地為王是行不通的，這個市場誰也清理不了誰，最終決定權在消費者手上?！　　窳﹄娖骺偨?jīng)理董明珠　　道理很簡單，我們想改變廠家的銷售模式。比如：格力就還有分銷代理，于是價格就會高2個點，誰來負擔？我為什么要推薦你的產(chǎn)品？我們就是要取消中間代理商這個環(huán)節(jié)！有人認為是渠道控制發(fā)言權了，其實不是這個問題。問題是廠家不想改變它的代理體系，只想走一條路?！　　獓离娖骺偛命S光裕9自愿連鎖VS超市巨鱷：點與陣的較量決戰(zhàn)關鍵：聯(lián)盟對抗巨頭大戰(zhàn)回合：引入舶來品攥起拳頭出擊對決進行時：尚需時間考驗　　自愿連鎖能帶來管理技術、采購資源和自有品牌方面的規(guī)模效應，提升中國中小零售企業(yè)的綜合競爭力，與國際零售巨頭抗衡。　　但國內(nèi)的自愿連鎖只是基于采購層面上，在管理、技術、資本層面的合作目前還沒能實施。如何把這個舶來品真正在中國的土地上移植成功，還需時間的考驗?！　I銷事件回放：　　“自愿連鎖將是國內(nèi)零售連鎖企業(yè)尋求做大做強的新形式”，當中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平提出這一理念時，各中小零售企業(yè)仿佛發(fā)現(xiàn)了最后一根“救命稻草”。　　“自愿連鎖這種企業(yè)合作形式能夠為零售企業(yè)帶來管理技術、采購資源和自有品牌方面的規(guī)模效應。”郭戈平表示。根據(jù)國家統(tǒng)計局貿(mào)經(jīng)司調(diào)查：2003年全國967家限額以上連鎖零售企業(yè)中，擁有500個以上門店的企業(yè)僅11家，年銷售額50億元以上的僅14家，98%以上屬于中小企業(yè)。　　2004年12月11日，中國徹底放開了外資零售企業(yè)在中國領域、股權和經(jīng)營范圍的限制。面對即將可以在中國土地上肆無忌憚展開業(yè)務的洋超市們，國內(nèi)各中小零售企業(yè)們不約而同地感受到陣陣寒意。在零售業(yè)即將瘋狂洗牌之前，中小零售企業(yè)決定走到一起，以“抱團”的方式來抵制競爭?！　∫勒諏I(yè)的解釋，自愿連鎖是在某一龍頭企業(yè)或標識集團的統(tǒng)率下，由一些中小零售企業(yè)通過自愿聯(lián)合的方式組成經(jīng)營聯(lián)合體。這一組織可以在商品采購、信息資源共享、自有品牌商品開發(fā)等方面使其參與的企業(yè)獲得最佳的盈利?！　∪欢捎谥袊乩憝h(huán)境復雜，法律和制度建設比較落后等原因，使中國的自愿連鎖之路還很漫長。　　對決解析：　　集中采購與巨頭拼價格　　由于單店規(guī)模小等原因，國內(nèi)零售企業(yè)的采購力，尤其是對寶潔、可口可樂等跨國公司的采購規(guī)模普遍不及外資連鎖零售巨頭，因而成立聯(lián)合采購平臺是大勢所趨?！　∽栽高B鎖成立的最初目的就是為了集中采購能力，與一些大型的制造商進行采購商品的協(xié)商談判，以便于獲取到更大的價格優(yōu)勢。這也是最吸引加盟者的砝碼之一。對供應商而言，大規(guī)模的集中采購和統(tǒng)一配送，也可以節(jié)約很多人力、物流、公關等多種成本，它們因此也樂意通過降低產(chǎn)品價格這種簡單有效的方式，置換其他方面的成本代價。　　以其中一個自愿連鎖組織上海家聯(lián)采購聯(lián)盟公司為例，其運作模式是集中訂單、分開配送、各自結算，返利根據(jù)各成員的訂單數(shù)額返回各公司。由于成員企業(yè)分布在全國各地，各成員企業(yè)還圍繞各地的優(yōu)勢產(chǎn)品進行互換，降低采購成本。2004年，采購聯(lián)盟的成員之一山東家家悅就把膠東一帶的蘋果以優(yōu)惠價格提供給另一位成員步步高，作為回報，步步高也將大量南方水果以低價供給家家悅。據(jù)統(tǒng)計，自采購聯(lián)盟成立以來，部分商品零售價格降低5％到10％，與洋超市、國內(nèi)大型超市同類商品的價格站在了同一水平線上，競爭力大大提高?！　〉珡恼w上看，其發(fā)展態(tài)勢并不能讓人樂觀，這通過國內(nèi)已有的兩家自愿連鎖組織 “中永通泰”與“上海家聯(lián)采購聯(lián)盟”的狀況就可以看出。上海家聯(lián)采購聯(lián)盟成立一年以來，其采購量僅400多萬元人民幣，真正實現(xiàn)聯(lián)合采購的商品只有十幾項，這與各超市年逾100億元的采購總額形成反差。　　中國長期形成的地區(qū)性分銷體制導致了這種局面的形成，不同地區(qū)的同一品牌產(chǎn)品的價格不同，比如同一品牌的餅干在各個地區(qū)的差價有的能達到12個點。另外，對于加盟企業(yè)來說，如果將業(yè)務交給采購聯(lián)盟統(tǒng)一去做，必然得罪并失去本地供應商；如果仍然與本地供應商保持業(yè)務往來，采購聯(lián)盟就失去了意義?！　《S著零售競爭的加劇，加盟連鎖在商品的采購環(huán)節(jié)所能獲取的采購收益正在逐步減少，加盟零售商更多地將會是在協(xié)同作業(yè)、共同配送等環(huán)節(jié)予以發(fā)展。全球最大的中小零售商組織IGA主席湯姆海蓋在一次采訪時說，除了集中采購降低中小零售企業(yè)的成本外，物流的統(tǒng)一配送還有望使中小零售企業(yè)逐步實現(xiàn)零庫存，進一步降低產(chǎn)品成本。中商商業(yè)經(jīng)濟研究所所長于淑華就曾指出：中國離形成大規(guī)模自愿連鎖市場還有距離。因為自愿連鎖要想成功，關鍵在共同配送。歐洲自愿連鎖組織的貨物共同配送率達到90％，美國的也達到76％，日本是46％。而中國商流物流分離，地理環(huán)境、企業(yè)密度等因素均制約了共同配送。另外，法律和制度建設也比較落后?！　∷枷牍蚕砼c巨頭拼管理　　除了強大的采購、物流力量外，擁有高水平的管理人才和先進的經(jīng)營理念也是國際零售巨頭稱雄的主要原因。　　而通過資源共享，自愿連鎖組織內(nèi)的成員可以獲得加盟企業(yè)各方面的信息，每家企業(yè)必都有自己的亮點，這些亮點的集合，可能就是先進的管理思想和經(jīng)營理念的匯總。　　自愿連鎖組織提高中小零售企業(yè)競爭力的一種有效途徑是系統(tǒng)培訓。IGA經(jīng)過70多年的全球性發(fā)展，已經(jīng)建立起了門類齊全、內(nèi)容龐大、針對性很強的系統(tǒng)培訓體系，在這一培訓體系下，不同層面的零售企業(yè)人士，從最普通的企業(yè)員工到企業(yè)主，幾乎都可以找到適合自己的、培訓周期長短不一的各項培訓。這些培訓針對性、實用性都很強，或者是企業(yè)最急需的成功經(jīng)驗，或者是代表了零售業(yè)發(fā)展的最新國際趨勢。　　因而，如果國內(nèi)自愿連鎖組織的重點只放在采購上，顯然不能把自愿連鎖執(zhí)行到位。但郭戈平表示，國內(nèi)的自愿連鎖只是基于采購層面上，像管理、技術、資本層面的合作目前還沒能實施。現(xiàn)在，很多中國的中小零售企業(yè)開始選擇加盟國際知名自愿連鎖組織，其主要目的就是為了提高自己的管理能力?！　∩綎|家家悅加盟了Spar（歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)，也是歐洲最大的食品銷售商之一），目的是有機會直接獲得國際上最優(yōu)秀的超市經(jīng)營技術和信息，可以參與Spar國際網(wǎng)絡的組織、協(xié)調(diào)與交流；其次，家家悅能夠借助Spar這一在國際上享有盛譽的品牌提升山東家家悅的品牌價值；第三，借助Spar的國際采購銷售網(wǎng)絡，能夠更有效地把中國產(chǎn)品推向國際市場。與Spar簽約之后，雙方將在店鋪開發(fā)、營運管理、干部培訓、自有品牌等多個領域展開深入合作?！　∩虾＜衣?lián)的組織者之一寧波三江購物在2004年與全球最大的自愿連鎖組織ICA合作，要把先進的連鎖模式與管理方法引入中國。只有這樣，才能真正有效地幫助中國各中小零售企業(yè)學會抗衡洋超市的方法。　　從國外的運營模式來看，規(guī)范管理與統(tǒng)一企業(yè)文化是保障連鎖機構穩(wěn)定的根本。如何把自愿連鎖這個舶來品真正在中國的土地上移植成功，還需時間的考驗。10中國石油企業(yè)VS國際巨頭：跑馬終端決戰(zhàn)關鍵：“洋資本”挑戰(zhàn)“土資源”大戰(zhàn)回合：石油洋巨頭以退為進本土企業(yè)抓住時機收編終端對決進行時：競爭大戲剛剛開唱對決高峰尚未到來　　盡管石油企業(yè)目前擁有著得天獨厚的銷售網(wǎng)絡及較高的市場占有率，但世界級的石油巨頭們對于成品油銷售終端先進的管理經(jīng)驗、經(jīng)營理念和經(jīng)營手段，無疑會帶來巨大沖擊，并最終奪去一部分市場，瓜分掉一塊豐厚的利潤?！　I銷事件回放：　　中國的成品油市場，一直處于寡頭壟斷的局面，而隨著中國進入后WTO時代，對能源市場的管制逐漸放開，國外石油公司便迫不及待地加入了競爭，開始了在中國的“圈地運動”，而它們的進入，勢必會打破中國成品油市場的壟斷，包括價格。國外石油巨頭擁有雄厚的資金、技術和資源等上游優(yōu)勢，他們進入中國，首先和中國石油企業(yè)搶占的就是石油產(chǎn)業(yè)鏈的下游——石油消費終端——加油站，建立起石油產(chǎn)品的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡。而對于中國企業(yè)來說，要保持占先優(yōu)勢，除了繼續(xù)擴大下游的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡外，加強已有網(wǎng)絡的管理，擴大增值服務，就變得刻不容緩?！　Q解讀：　　中方：跑馬圈地，建立占先優(yōu)勢　　在中國石油化工股份有限公司（以下簡稱中石化）組建初期，一些國外大公司揚言，一旦中國加入世貿(mào)組織，他們將進入中國市場花幾百億美元把中國的加油站收購一空。　　加油站是生命線，“發(fā)展終端網(wǎng)絡是應對加入世貿(mào)組織的必然選擇和戰(zhàn)略措施?！?001年到2004年，三年世貿(mào)保護期，讓中石化、中石油等國企有了建立銷售網(wǎng)絡的時間。兩家石化巨頭在這幾年的時間里，大肆建設、收購加油站。中石化為此就投入了300個億人民幣。　　據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)目前大約8萬座加油站，其中“中石化”，“中石油”，社會加油站約3萬座，合資加油站還不到2000座，%。雖然本土石油企業(yè)擁有較高的市場占有率，外資當前的“話語權”還很小，但是力量卻不容忽視?！　∶鎸夤镜膩韯輿皼?，中國石油企業(yè)也繃緊了神經(jīng)，集中精力應戰(zhàn)。2004年11月，中石化宣布2004年全年要完成全國新增加油站3000座，擴張計劃通過兩種途徑實現(xiàn)，一個是繼續(xù)收編社會加油站，另一個就是在各省市新建加油站，“我們正在抓住開放大限前的最后突擊機會?！敝惺缡钦f。盡管中石化等企業(yè)擁有得天獨厚的銷售網(wǎng)絡，但世界級的石油巨頭們對于成品油銷售終端先進的管理經(jīng)驗、經(jīng)營理念和經(jīng)營手段，無疑會給中石化、中石油以及眾多地方加油站帶來巨大沖擊，并最終從他們手中奪去一部分市場，瓜分掉一塊豐厚的利潤?！　×硗?，由于中國大部分加油站只提供最基本的加油服務，這意味著有大量的附加產(chǎn)品和服務的空白市場有待開發(fā)。對此，中國石油企業(yè)也正在進一步提高加油站的服務水平，例如中石化為客戶贈送報紙，積極推進加油站刷卡加油工程的建設等。中國石油企業(yè)希望通過提高完善零售網(wǎng)絡、優(yōu)化物流體系、推進電子商務、穩(wěn)定銷售渠道、提升服務質量等營銷策略，來進一步鞏固和增強銷售終端的市場競爭力。業(yè)內(nèi)人士指出，加油站是成品油進入市場的最后關口，誰擁有了加油站，就意味著誰擁有了決定市場的“話語權”。競爭正在白熱化?！　”M管在合資中仍然是中方控股，但國內(nèi)成品油零售市場已經(jīng)和國際接軌，國內(nèi)成品油進口由“中石化”、“中石油”和“中海油”等五家企業(yè)壟斷的局面也已經(jīng)被打破。2004年12月11日，中國開放了成品油零售市場，2006年以后還將開放成品油批發(fā)市場?！　⊥夥剑鹤尦錾嫌?，搶占終端市場　　政策的放開，讓國際石油公司紛紛改換中國戰(zhàn)略?！　?jù)新華社報道，2004年4月，殼牌出售其持有的約19億股的中石化股票。8月，殼牌正式退出了中石油集團總投資超過1500億元的“西氣東輸”項目。9月，中海油位于廣東南海的1200萬噸超大型煉油廠獲得國務院批準，但殼牌已經(jīng)悄然從股東名單中消失。甚至市場有傳言，殼牌還準備退出將于2005年底投產(chǎn)、總投資額達43億美元的中海殼牌乙烯項目?！　⊥瑫r，這種“撤退”不是殼牌一家的單獨行為，BP和?？松梨谑凸疽蚕群笤趪H資本市場上拋售了所持有的中石油、中石化的股票。與此同時，殼牌、BP等公司的高層先后在多個場合公開表示要增加對中國的投資。在此前BP明確表示：預期在今后的5年中BP公司將在中國追加投資30億美元。而殼牌則表示，到2005年之前，殼牌要在中國再投入34億美元。這些投資將全部用于在中國建合資加油站。　　早在幾年前國外石油巨頭就已開始排兵布陣，但由于當時存在政策壁壘，所以那時許多外資加油站是利用種種迂回戰(zhàn)術取得的經(jīng)營權。此前殼牌、?？松梨?、BP等石油巨頭作為策略投資者，通過參股中石化，換取了在江蘇、廣東、浙江3省各合資興建500座加油站的權利。2004年8月份以來，國際石油巨頭短短三四個月的時間內(nèi)在中國成品油零售市場“跑馬圈地”已超過18億元人民幣，越來越多的加油站被加上了國外石油巨頭的標識。同時，殼牌還在2002年與中石化在中國成立一個航空煤油銷售網(wǎng)絡，首先在北京、上海、昆明、廈門和杭州五個城市銷售，到2007年再增加12個發(fā)達的城市?！　“？松梨谂c中石化在福建合資經(jīng)營600座加油站的談判在今年9月已經(jīng)完成。BP則計劃到2007年，將在廣東、江蘇和浙江一共建成1500座加油站。同時，BP還與中海油在廣東、福建合資建設LNG(液化天然氣)終端接收站。據(jù)中石油經(jīng)濟信息研究中心統(tǒng)計，截止到2003年之前，廣東、福建、浙江和江蘇等華南、華東地區(qū)的石油消費占了中國石油消費總量的60％，也是“最肥”的兩個市場。　　成品油市場在中國長期是一個雙寡頭壟斷的市場，2004年歲末，競爭大戲的帷幕剛剛拉開，中外對決的高峰尚未到來。23 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