【正文】 卓有成效的總經(jīng)理做得更為積極主動，技朽性更強。那些“才華橫溢的”總經(jīng)理所建立的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，會有更多的不同類型的人才，與自己下屬及下屬職員之間的聯(lián)系更為緊密。他們的成功在于所使用的方法更為多樣，所用的技巧更為完美。那些“工作有成就的”總經(jīng)理任職者則僅依靠了較少的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立人際關(guān)系，在行為方式上也較為拘謹，其結(jié)果是他們的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也顯得相對松散薄弱。I．內(nèi)容：總經(jīng)理們所創(chuàng)建的工作合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)包含 成百上千的個人．下級經(jīng)理人員及其雇員、老板或上司、同事以及顧主、供應(yīng)商、新聞界、銀行業(yè)等企業(yè)外部相關(guān)人士．在結(jié)構(gòu)上與常規(guī)上下級關(guān)系不同．各種各樣不同的人際關(guān)系類型，其緊密程度也不相同．通常使下級經(jīng)理人員及其相互之間產(chǎn)生較強的制約力Ⅱ．過程：總經(jīng)理們創(chuàng)建工作合作關(guān)系是通過 ．高度重視他們認為在完成自己的工作B程安排所依賴、所需要的那些人才 ．使人們感到對他們有情理上的義務(wù)和責任 ．促使人們對他們尊嚴的認可 ．在人們生活中樹立威信和聲譽 ．3t．d．們對他們產(chǎn)生依附感 ．調(diào)換和撤銷不稱職的下級負責人 ．調(diào)整與供應(yīng)商、銀行家等企業(yè)外人員的聯(lián)系 ．通過常規(guī)管理手段(即計劃過程，組織結(jié)構(gòu)，控制體系等)和非常規(guī)措施，塑造一種“氛圍”，以培養(yǎng)團隊精神，減少策略的改變等等，特別強調(diào)下級經(jīng)理人員之間這種“氛圍”的建立 圖3—4 工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立示意圖 7作日程刻的執(zhí)行 總經(jīng)理們在確定了工作日程，較為廣泛地建立起自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)后，他們將自己的注意力轉(zhuǎn)向運用這種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成確定的工作計劃，達到既定的目標。他們總是通過這種工作關(guān)系，配合自己的人際交往技巧、預(yù)算資源材料以及各種信息資源等，以各種直接或間接方式來影響人們的行為和事件的發(fā)生。 在總經(jīng)理任職者工作日程安排實施過程中，他們自己總是積極呼吁他們的整個工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的配合和協(xié)助。他們也從不吝惜自己的精力，對下級經(jīng)理人員的工作加以指導，或?qū)Χ聲┮杂绊憽Ｈ绻ぷ餍枰?，他們會傾全力運用自己的所有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來達到預(yù)定的目的。其基本工作模式大體如下： ．總經(jīng)理正準備就工作日程中的某項采取某種行動，而他自己認為這一行動若沒有自己的積極干預(yù)，僅靠工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的動作是不可能成功的； ．他所接觸的人對自己有極大的幫助，通常是至關(guān)重要的幫助； ．他所接觸的人是自己工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的一個部分； ．選定人物和接近方式的標準是可以立即達到多重目標，同時也考慮這種操作。 不會由于工作疏忽而影響工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的重要工作關(guān)系。 那些經(jīng)營卓有成效的總經(jīng)理，從不把時間和精力耗費在那些不值得花費力氣的地方。他們將權(quán)力下放給手下有能力做好工作的人，讓他們自己動腦筋做好工作。但他們發(fā)現(xiàn)自己工作日程安排的具體事項如果沒有他們的干預(yù)和幫助就不可能完成時，他們又會積極主動地投身于實際的工作中去。他們在選擇實施策略時，常常注意以自己工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的最小代價，來達到工作日程安排中的多重目的?？偨?jīng)理們拒絕——或咨詢T級人員的意見、建議的一個最為常見原因，在于他們感到這一建議或意見比他們所計劃的要耗費更多的工作人際關(guān)系。 這些總經(jīng)理與別人接觸或認識之后，總是通過簡單的詢問或建議要他們做一些事。他們明白由于相互間的友好關(guān)系，這些人會盡力去做的。在某些情形中，由于所涉及的事不同，所涉及的人際關(guān)系性質(zhì)的差異，他們也運用自己的知識和信息對這些人進行勸導。而在另外的情形中，他們則將各種自己可以獲得的資源加以運用，使得自己在交易談判中占據(jù)有利的位置。他們有時候甚至訴諸于脅迫和高壓手段。 總經(jīng)理們還經(jīng)常動用自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對別人施加各種間接的影響，這些人包括企業(yè)外的各種人士。在某些情況下，總經(jīng)理會說服一個人(此人屬于他的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的成員)，讓他動員另一個人做總經(jīng)理自己想要他做的工作。而有時候，總經(jīng)理會穿梭于許多人之間，讓他們行動起來形成一系列事件，以促使一個人(或一些人)做某一事情。 總經(jīng)理施加間接影響最為通常的情況是以某種事件的發(fā)生來實現(xiàn)的。其典型情況在于總經(jīng)理召集一個會議或一系列會議，通過遴選事件參加人、工作日程安排選擇或經(jīng)常以親自介入的方式對其他相關(guān)人員產(chǎn)生各種形式的影響。看下面的例子： 鮑勃安德森每周與他手下的部門經(jīng)理舉行一次單獨的會晤。其日程安排基本是同樣的：．討論上周完成或未完成的工作情況； ．為下一周的工作進行設(shè)定，找出優(yōu)先考慮的事項，選擇確定工作目標。 這些例會內(nèi)容會引導這些部門經(jīng)理去做他想要他們做的事情。湯姆朗以同樣的方 式——舉行例會，決定今后的工作重點。會后，他發(fā)出確定了的工作重點備忘錄，在下一 次例會開始時對這些備忘錄中的工作進行評價——此舉獲得了極好的影響效果?？傊?，許多總經(jīng)理都積極充分地運用“相關(guān)聯(lián)行為”方式來達到完成工作安排。 與總經(jīng)理任職者施加直接影響時所采用的方式不同，他們多以運用象征方法、手段來 獲得間接的影響效果。也就是說，他們通過會議、人事安排、言語、企業(yè)中的瑣碎小事以及 時、空觀等，象征性地進行間接的信息交流。前面所述查克蓋恩斯的“漫游展覽”項目就 是一個帶有戲劇性色彩、極好的例證。 為了使公司的經(jīng)銷商受到多個方面的影響，蓋恩斯設(shè)計了橫跨美國8個主要城市、時 間長達一天的展銷宣傳活動，其中包括由專業(yè)演員為主，為時兩三個小時的“百老匯”式演出；經(jīng)過精心包裝的宣傳品和堂皇富麗的裝飾物等等。展覽會上有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)介紹的每 一件展品都象征著企業(yè)的繁榮和成功。其間接的信息在于：企業(yè)前景的輝煌。目前則正是開拓自己業(yè)務(wù)的大好時機。當然，這些信息可以通過更為直接(更便宜)的商業(yè)信函和 商務(wù)電話聯(lián)系來傳送，但產(chǎn)生的效果就遠遠不能與此相比了。 圖3—5概括了通過工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來貫徹落實工作日程安排的整個執(zhí)行模式。許多總經(jīng)理們都按這一模式進行工作，不過經(jīng)營效果好的總經(jīng)理比其他的總經(jīng)理做得更好，工作時技巧性更高而已。善于經(jīng)營的總經(jīng)理總是可以動員更多的人來做更多的事，在做事過程中運用的影響他人的技巧技術(shù)更多。那些“最優(yōu)秀”的總經(jīng)理則總是以請求、鼓勵、勸說、表揚、獎勵、要求和操縱等方式一句話，巧妙地通過面對面的一情一景來激勵他人。他們也比其他人更依賴于那些間接的影響因素。而那些經(jīng)營業(yè)績平平的人僅有較為狹窄的影響技巧，在運用中也缺乏謀略手段。 總經(jīng)理的總體管理工作職位有兩個基本困難境況： ．在種類繁多、數(shù)量巨大、不確定性高的潛在相關(guān)信息中，談判應(yīng)做的事情； ．通過類型眾多人員的工作行為，盡管其中有許多皆不是直屬下級人員，將事情辦妥。 由于總經(jīng)理的工作本身具有這樣兩難的困境，總經(jīng)理就根本不可能簡單、直接且非常 規(guī)范地從事那種“計劃設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、人員安排、指導管理、控制掌握”的工作——以那種 注重正規(guī)計劃、下屬人員作用結(jié)構(gòu)以及其他相同類型的觀念構(gòu)成的方式方法來進行工作。 任何一個總經(jīng)理一定會采取相同或相似的工作方式方法來工作，否則他將面臨失敗的厄 運。 I．內(nèi)容：選擇工作行為內(nèi)容?？偨?jīng)理們 ．挑選出工作B程安排中沒有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就無法有效工作的事項 ．挑選出工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中能夠?qū)@些工作事項產(chǎn)生作用的人員 ．挑選出能夠影響其他人，一次完成多項工作目標的方式方法 ．挑選出盡可能不驚動工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)重要人際關(guān)系的最佳方式方法 Ⅱ．對其他人的影響?？偨?jīng)理們這樣做 ．直接地——通過接近某一個自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中對某些工作B程安排項目有幫助的 成員，利用他們的關(guān)系，運用請求、要求、勸說，甚至于操縱等等手段影響這個成員. ．間接地——通過直接動員許多人來構(gòu)成某一事件或一系列事件，或運用時、空的因素、會議因素、建筑結(jié)構(gòu)因素、語言因素以及其他不引人注目的軼事作為某種象征 圖3—5 工作日程安排執(zhí)行示意圖 總經(jīng)理的新角色 現(xiàn)在大型企業(yè)的程序改良已經(jīng)使得企業(yè)的經(jīng)營方式變得截然不同，隨之而來的是企業(yè)總經(jīng)理工作性質(zhì)的全面改變。自上向下的獨裁管理已被自下向上的團隊管理所替代。正如一些企業(yè)官員所描述的那樣，傳統(tǒng)的手把手管理與領(lǐng)導的總經(jīng)理角色正在逐漸消亡，取而代之是經(jīng)理教練角色和實干家的角色。 經(jīng)理教練角色 總經(jīng)理們怎樣對待一個被完美主義所束縛手腳，不能夠直接報告的優(yōu)秀經(jīng)理呢?或 者是一個懼怕任何形式團隊工作的技術(shù)專家，以及一個力圖避免任何碰撞的敏感的部門領(lǐng)導。是回避存在的問題呢，還是將他們開除?或者，是去輔導他們。輔導要求你理解他人所遇問題的前因后果，判斷錯誤是否能夠被糾正，并鼓勵他們?nèi)ゼm正錯誤。通過輔導，可以幫助那些被不良管理行為所困擾的企業(yè)領(lǐng)導們改變管理方式，這通常是幫助他們獲得成功的最佳方法。 總經(jīng)理為何不愿意去輔導他人呢?因為輔導可能要占用大量時間，輔導的過程多少帶有一種神秘的色彩，而是否能夠得到預(yù)期的結(jié)果也無法保證。從更深層的角度看，總經(jīng)理也許會害怕輔導可能超越個人界限，承擔過多的責任，或者扮演一個心理學家的角色。其實優(yōu)秀的輔導就是一種優(yōu)秀的管理，它所需要的技巧同樣是高效管理不可或缺的，比如敏銳的觀察能力、判斷能力、隨機應(yīng)變的能力等等。同樣，輔導的目標與優(yōu)秀管理的目標一致，即最合理地利用企業(yè)的寶貴資源。 實干家的角色 操作一個企業(yè)的應(yīng)該是經(jīng)理而不是程序，以程序為中心的大型企業(yè)需要的是更多的集體控制，而不是相反。這就是為什么在那些最為成功的企業(yè)中，總經(jīng)理正日益向行動主義者和干涉主義者的角色靠攏。他們?yōu)樽约涸O(shè)計了更加強而有力的角色，其權(quán)限范圍往往超出了正規(guī)的工作描述的內(nèi)容。他們不再僅僅是教練或者發(fā)起人，而是真正的實干家。 然而，現(xiàn)在企業(yè)總經(jīng)理們的工作方式卻與過去大相徑庭?？偨?jīng)理作為英雄已經(jīng)不復存在了。考慮到現(xiàn)代商業(yè)競爭的復雜程度，任何個人都無法將確保成功的所有工作全部完成。成功取決于企業(yè)整個領(lǐng)導班子，取決于他們是否愿意以及能否不僅僅完成個人的工作職能或者部門義務(wù)，而是承擔作為一個公司整體的集體責任。只有企業(yè)的總經(jīng)理才能夠超脫于業(yè)務(wù)經(jīng)營的細枝末節(jié)，發(fā)現(xiàn)潛在的模式，建立出乎意料的聯(lián)系關(guān)系，同時調(diào)動發(fā)揮企業(yè)的最大潛能。企業(yè)的總經(jīng)理必須成為實干家，因為： ．只有總經(jīng)理才能夠完成重組所要求的工作，他們能夠解決程序改革所引發(fā)的不可避免的政治沖突，消除重組道路上的各種管理障礙。 ．總經(jīng)理能夠借助自己的權(quán)力發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，從而提供更加成功的解決方法。而 中層的團隊無論被委任了何種權(quán)力也無法做到這樣。因此，如果總經(jīng)理能夠在程序改革 和重組過程中扮演直接的角色，那么往往收獲頗豐。 ．只有總經(jīng)理才能夠通過程序改進和戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系而實現(xiàn)競爭能力的飛躍。程序本身的優(yōu)越性并不能帶來持久的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)的決策(要做什么)往往與其能力(能夠做到什么)相互脫節(jié)。實干型總經(jīng)理的最終責任是建立企業(yè)決策與能力之間的聯(lián)系。 任何當前最為流行的那些管理概念，無論是全面質(zhì)量管理、自主經(jīng)營的團隊還是跨越 功能程序的機構(gòu)，都不足以確保更為有效及時的產(chǎn)品開發(fā)。事實上，如果這些成功者存在共同特征，那么就是他們應(yīng)用的管理項目相比其他公司反而要少。令這些企業(yè)卓爾不群的關(guān)鍵是高級官員所扮演的角色——實干家的角色。 簡單地說，實干型總經(jīng)理的主要責任是鼓勵高級官員集團中的互動性。那么怎樣完 成這樣的任務(wù)呢?他們要減少高級經(jīng)理的助手，不讓官員們有任何理由可以袖手旁觀。 四、總經(jīng)理要訣 成為總經(jīng)理是許多經(jīng)理人的夢想，而做一個成功的總經(jīng)理則是眾多的總經(jīng)理所面臨的難題，掌握以下要訣，相信會如愿以償。走向總經(jīng)理生涯的成功要領(lǐng)如果你選擇了經(jīng)理生涯，你應(yīng)當了解確保你成功的若干主要事項，下面是經(jīng)理人員曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實踐檢驗過的一些成為總經(jīng)理的策略建議。 審慎選擇第一項職務(wù) 并不是任何第一項職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個經(jīng)理人員在組織中的起點，對其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當選擇一個有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 良好的工作績效 良好的工作績效是經(jīng)理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞。不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會降低。 展示正確的形象 假定一批經(jīng)理都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所錄找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。 審慎選擇第一項職務(wù) 并不是任何第一項職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個經(jīng)理人員在組織中的起點，對其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當選擇一個有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 良好的工作績效 良好的工作績效是經(jīng)理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞。不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會降低。 展示正確的形象 假定一批經(jīng)理都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所錄找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。 經(jīng)理從何處找到自己的導師?一些組織提供有正式的教導方案，將組織寄予高期望的年輕經(jīng)理分派給扮演導師角色的高級經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護者。假如你的導師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務(wù)必注意不要通過這種教導——保護關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。 支持你的上司 你的未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評估你的績效。很少有年輕的經(jīng)理會有足夠的力