【正文】 卓有成效的總經(jīng)理做得更為積極主動(dòng)，技朽性更強(qiáng)。那些“才華橫溢的”總經(jīng)理所建立的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，會(huì)有更多的不同類型的人才，與自己下屬及下屬職員之間的聯(lián)系更為緊密。他們的成功在于所使用的方法更為多樣，所用的技巧更為完美。那些“工作有成就的”總經(jīng)理任職者則僅依靠了較少的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立人際關(guān)系，在行為方式上也較為拘謹(jǐn)，其結(jié)果是他們的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也顯得相對(duì)松散薄弱。I．內(nèi)容：總經(jīng)理們所創(chuàng)建的工作合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)包含 成百上千的個(gè)人．下級(jí)經(jīng)理人員及其雇員、老板或上司、同事以及顧主、供應(yīng)商、新聞界、銀行業(yè)等企業(yè)外部相關(guān)人士．在結(jié)構(gòu)上與常規(guī)上下級(jí)關(guān)系不同．各種各樣不同的人際關(guān)系類型，其緊密程度也不相同．通常使下級(jí)經(jīng)理人員及其相互之間產(chǎn)生較強(qiáng)的制約力Ⅱ．過程：總經(jīng)理們創(chuàng)建工作合作關(guān)系是通過 ．高度重視他們認(rèn)為在完成自己的工作B程安排所依賴、所需要的那些人才 ．使人們感到對(duì)他們有情理上的義務(wù)和責(zé)任 ．促使人們對(duì)他們尊嚴(yán)的認(rèn)可 ．在人們生活中樹立威信和聲譽(yù) ．3t．d．們對(duì)他們產(chǎn)生依附感 ．調(diào)換和撤銷不稱職的下級(jí)負(fù)責(zé)人 ．調(diào)整與供應(yīng)商、銀行家等企業(yè)外人員的聯(lián)系 ．通過常規(guī)管理手段(即計(jì)劃過程，組織結(jié)構(gòu)，控制體系等)和非常規(guī)措施，塑造一種“氛圍”，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，減少策略的改變等等，特別強(qiáng)調(diào)下級(jí)經(jīng)理人員之間這種“氛圍”的建立 圖3—4 工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立示意圖 7作日程刻的執(zhí)行 總經(jīng)理們?cè)诖_定了工作日程，較為廣泛地建立起自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)后，他們將自己的注意力轉(zhuǎn)向運(yùn)用這種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成確定的工作計(jì)劃，達(dá)到既定的目標(biāo)。他們總是通過這種工作關(guān)系，配合自己的人際交往技巧、預(yù)算資源材料以及各種信息資源等，以各種直接或間接方式來影響人們的行為和事件的發(fā)生。 在總經(jīng)理任職者工作日程安排實(shí)施過程中，他們自己總是積極呼吁他們的整個(gè)工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的配合和協(xié)助。他們也從不吝惜自己的精力，對(duì)下級(jí)經(jīng)理人員的工作加以指導(dǎo)，或?qū)Χ聲?huì)施以影響。如果工作需要，他們會(huì)傾全力運(yùn)用自己的所有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來達(dá)到預(yù)定的目的。其基本工作模式大體如下： ．總經(jīng)理正準(zhǔn)備就工作日程中的某項(xiàng)采取某種行動(dòng)，而他自己認(rèn)為這一行動(dòng)若沒有自己的積極干預(yù)，僅靠工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)作是不可能成功的； ．他所接觸的人對(duì)自己有極大的幫助，通常是至關(guān)重要的幫助； ．他所接觸的人是自己工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)部分； ．選定人物和接近方式的標(biāo)準(zhǔn)是可以立即達(dá)到多重目標(biāo)，同時(shí)也考慮這種操作。 不會(huì)由于工作疏忽而影響工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的重要工作關(guān)系。 那些經(jīng)營卓有成效的總經(jīng)理，從不把時(shí)間和精力耗費(fèi)在那些不值得花費(fèi)力氣的地方。他們將權(quán)力下放給手下有能力做好工作的人，讓他們自己動(dòng)腦筋做好工作。但他們發(fā)現(xiàn)自己工作日程安排的具體事項(xiàng)如果沒有他們的干預(yù)和幫助就不可能完成時(shí)，他們又會(huì)積極主動(dòng)地投身于實(shí)際的工作中去。他們?cè)谶x擇實(shí)施策略時(shí)，常常注意以自己工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的最小代價(jià)，來達(dá)到工作日程安排中的多重目的。總經(jīng)理們拒絕——或咨詢T級(jí)人員的意見、建議的一個(gè)最為常見原因，在于他們感到這一建議或意見比他們所計(jì)劃的要耗費(fèi)更多的工作人際關(guān)系。 這些總經(jīng)理與別人接觸或認(rèn)識(shí)之后，總是通過簡(jiǎn)單的詢問或建議要他們做一些事。他們明白由于相互間的友好關(guān)系，這些人會(huì)盡力去做的。在某些情形中，由于所涉及的事不同，所涉及的人際關(guān)系性質(zhì)的差異，他們也運(yùn)用自己的知識(shí)和信息對(duì)這些人進(jìn)行勸導(dǎo)。而在另外的情形中，他們則將各種自己可以獲得的資源加以運(yùn)用，使得自己在交易談判中占據(jù)有利的位置。他們有時(shí)候甚至訴諸于脅迫和高壓手段。 總經(jīng)理們還經(jīng)常動(dòng)用自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)別人施加各種間接的影響，這些人包括企業(yè)外的各種人士。在某些情況下，總經(jīng)理會(huì)說服一個(gè)人(此人屬于他的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的成員)，讓他動(dòng)員另一個(gè)人做總經(jīng)理自己想要他做的工作。而有時(shí)候，總經(jīng)理會(huì)穿梭于許多人之間，讓他們行動(dòng)起來形成一系列事件，以促使一個(gè)人(或一些人)做某一事情。 總經(jīng)理施加間接影響最為通常的情況是以某種事件的發(fā)生來實(shí)現(xiàn)的。其典型情況在于總經(jīng)理召集一個(gè)會(huì)議或一系列會(huì)議，通過遴選事件參加人、工作日程安排選擇或經(jīng)常以親自介入的方式對(duì)其他相關(guān)人員產(chǎn)生各種形式的影響?？聪旅娴睦樱?鮑勃安德森每周與他手下的部門經(jīng)理舉行一次單獨(dú)的會(huì)晤。其日程安排基本是同樣的：．討論上周完成或未完成的工作情況； ．為下一周的工作進(jìn)行設(shè)定，找出優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，選擇確定工作目標(biāo)。 這些例會(huì)內(nèi)容會(huì)引導(dǎo)這些部門經(jīng)理去做他想要他們做的事情。湯姆朗以同樣的方 式——舉行例會(huì)，決定今后的工作重點(diǎn)。會(huì)后，他發(fā)出確定了的工作重點(diǎn)備忘錄，在下一 次例會(huì)開始時(shí)對(duì)這些備忘錄中的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)——此舉獲得了極好的影響效果?？傊?，許多總經(jīng)理都積極充分地運(yùn)用“相關(guān)聯(lián)行為”方式來達(dá)到完成工作安排。 與總經(jīng)理任職者施加直接影響時(shí)所采用的方式不同，他們多以運(yùn)用象征方法、手段來 獲得間接的影響效果。也就是說，他們通過會(huì)議、人事安排、言語、企業(yè)中的瑣碎小事以及 時(shí)、空觀等，象征性地進(jìn)行間接的信息交流。前面所述查克蓋恩斯的“漫游展覽”項(xiàng)目就 是一個(gè)帶有戲劇性色彩、極好的例證。 為了使公司的經(jīng)銷商受到多個(gè)方面的影響，蓋恩斯設(shè)計(jì)了橫跨美國8個(gè)主要城市、時(shí) 間長達(dá)一天的展銷宣傳活動(dòng)，其中包括由專業(yè)演員為主，為時(shí)兩三個(gè)小時(shí)的“百老匯”式演出；經(jīng)過精心包裝的宣傳品和堂皇富麗的裝飾物等等。展覽會(huì)上有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)介紹的每 一件展品都象征著企業(yè)的繁榮和成功。其間接的信息在于：企業(yè)前景的輝煌。目前則正是開拓自己業(yè)務(wù)的大好時(shí)機(jī)。當(dāng)然，這些信息可以通過更為直接(更便宜)的商業(yè)信函和 商務(wù)電話聯(lián)系來傳送，但產(chǎn)生的效果就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與此相比了。 圖3—5概括了通過工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來貫徹落實(shí)工作日程安排的整個(gè)執(zhí)行模式。許多總經(jīng)理們都按這一模式進(jìn)行工作，不過經(jīng)營效果好的總經(jīng)理比其他的總經(jīng)理做得更好，工作時(shí)技巧性更高而已。善于經(jīng)營的總經(jīng)理總是可以動(dòng)員更多的人來做更多的事，在做事過程中運(yùn)用的影響他人的技巧技術(shù)更多。那些“最優(yōu)秀”的總經(jīng)理則總是以請(qǐng)求、鼓勵(lì)、勸說、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、要求和操縱等方式一句話，巧妙地通過面對(duì)面的一情一景來激勵(lì)他人。他們也比其他人更依賴于那些間接的影響因素。而那些經(jīng)營業(yè)績平平的人僅有較為狹窄的影響技巧，在運(yùn)用中也缺乏謀略手段。 總經(jīng)理的總體管理工作職位有兩個(gè)基本困難境況： ．在種類繁多、數(shù)量巨大、不確定性高的潛在相關(guān)信息中，談判應(yīng)做的事情； ．通過類型眾多人員的工作行為，盡管其中有許多皆不是直屬下級(jí)人員，將事情辦妥。 由于總經(jīng)理的工作本身具有這樣兩難的困境，總經(jīng)理就根本不可能簡(jiǎn)單、直接且非常 規(guī)范地從事那種“計(jì)劃設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、人員安排、指導(dǎo)管理、控制掌握”的工作——以那種 注重正規(guī)計(jì)劃、下屬人員作用結(jié)構(gòu)以及其他相同類型的觀念構(gòu)成的方式方法來進(jìn)行工作。 任何一個(gè)總經(jīng)理一定會(huì)采取相同或相似的工作方式方法來工作，否則他將面臨失敗的厄 運(yùn)。 I．內(nèi)容：選擇工作行為內(nèi)容?？偨?jīng)理們 ．挑選出工作B程安排中沒有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就無法有效工作的事項(xiàng) ．挑選出工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中能夠?qū)@些工作事項(xiàng)產(chǎn)生作用的人員 ．挑選出能夠影響其他人，一次完成多項(xiàng)工作目標(biāo)的方式方法 ．挑選出盡可能不驚動(dòng)工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)重要人際關(guān)系的最佳方式方法 Ⅱ．對(duì)其他人的影響?？偨?jīng)理們這樣做 ．直接地——通過接近某一個(gè)自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中對(duì)某些工作B程安排項(xiàng)目有幫助的 成員，利用他們的關(guān)系，運(yùn)用請(qǐng)求、要求、勸說，甚至于操縱等等手段影響這個(gè)成員. ．間接地——通過直接動(dòng)員許多人來構(gòu)成某一事件或一系列事件，或運(yùn)用時(shí)、空的因素、會(huì)議因素、建筑結(jié)構(gòu)因素、語言因素以及其他不引人注目的軼事作為某種象征 圖3—5 工作日程安排執(zhí)行示意圖 總經(jīng)理的新角色 現(xiàn)在大型企業(yè)的程序改良已經(jīng)使得企業(yè)的經(jīng)營方式變得截然不同，隨之而來的是企業(yè)總經(jīng)理工作性質(zhì)的全面改變。自上向下的獨(dú)裁管理已被自下向上的團(tuán)隊(duì)管理所替代。正如一些企業(yè)官員所描述的那樣，傳統(tǒng)的手把手管理與領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理角色正在逐漸消亡，取而代之是經(jīng)理教練角色和實(shí)干家的角色。 經(jīng)理教練角色 總經(jīng)理們?cè)鯓訉?duì)待一個(gè)被完美主義所束縛手腳，不能夠直接報(bào)告的優(yōu)秀經(jīng)理呢?或 者是一個(gè)懼怕任何形式團(tuán)隊(duì)工作的技術(shù)專家，以及一個(gè)力圖避免任何碰撞的敏感的部門領(lǐng)導(dǎo)。是回避存在的問題呢，還是將他們開除?或者，是去輔導(dǎo)他們。輔導(dǎo)要求你理解他人所遇問題的前因后果，判斷錯(cuò)誤是否能夠被糾正，并鼓勵(lì)他們?nèi)ゼm正錯(cuò)誤。通過輔導(dǎo)，可以幫助那些被不良管理行為所困擾的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們改變管理方式，這通常是幫助他們獲得成功的最佳方法。 總經(jīng)理為何不愿意去輔導(dǎo)他人呢?因?yàn)檩o導(dǎo)可能要占用大量時(shí)間，輔導(dǎo)的過程多少帶有一種神秘的色彩，而是否能夠得到預(yù)期的結(jié)果也無法保證。從更深層的角度看，總經(jīng)理也許會(huì)害怕輔導(dǎo)可能超越個(gè)人界限，承擔(dān)過多的責(zé)任，或者扮演一個(gè)心理學(xué)家的角色。其實(shí)優(yōu)秀的輔導(dǎo)就是一種優(yōu)秀的管理，它所需要的技巧同樣是高效管理不可或缺的，比如敏銳的觀察能力、判斷能力、隨機(jī)應(yīng)變的能力等等。同樣，輔導(dǎo)的目標(biāo)與優(yōu)秀管理的目標(biāo)一致，即最合理地利用企業(yè)的寶貴資源。 實(shí)干家的角色 操作一個(gè)企業(yè)的應(yīng)該是經(jīng)理而不是程序，以程序?yàn)橹行牡拇笮推髽I(yè)需要的是更多的集體控制，而不是相反。這就是為什么在那些最為成功的企業(yè)中，總經(jīng)理正日益向行動(dòng)主義者和干涉主義者的角色靠攏。他們?yōu)樽约涸O(shè)計(jì)了更加強(qiáng)而有力的角色，其權(quán)限范圍往往超出了正規(guī)的工作描述的內(nèi)容。他們不再僅僅是教練或者發(fā)起人，而是真正的實(shí)干家。 然而，現(xiàn)在企業(yè)總經(jīng)理們的工作方式卻與過去大相徑庭。總經(jīng)理作為英雄已經(jīng)不復(fù)存在了。考慮到現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜程度，任何個(gè)人都無法將確保成功的所有工作全部完成。成功取決于企業(yè)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，取決于他們是否愿意以及能否不僅僅完成個(gè)人的工作職能或者部門義務(wù)，而是承擔(dān)作為一個(gè)公司整體的集體責(zé)任。只有企業(yè)的總經(jīng)理才能夠超脫于業(yè)務(wù)經(jīng)營的細(xì)枝末節(jié)，發(fā)現(xiàn)潛在的模式，建立出乎意料的聯(lián)系關(guān)系，同時(shí)調(diào)動(dòng)發(fā)揮企業(yè)的最大潛能。企業(yè)的總經(jīng)理必須成為實(shí)干家，因?yàn)椋? ．只有總經(jīng)理才能夠完成重組所要求的工作，他們能夠解決程序改革所引發(fā)的不可避免的政治沖突，消除重組道路上的各種管理障礙。 ．總經(jīng)理能夠借助自己的權(quán)力發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)，從而提供更加成功的解決方法。而 中層的團(tuán)隊(duì)無論被委任了何種權(quán)力也無法做到這樣。因此，如果總經(jīng)理能夠在程序改革 和重組過程中扮演直接的角色，那么往往收獲頗豐。 ．只有總經(jīng)理才能夠通過程序改進(jìn)和戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系而實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力的飛躍。程序本身的優(yōu)越性并不能帶來持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)的決策(要做什么)往往與其能力(能夠做到什么)相互脫節(jié)。實(shí)干型總經(jīng)理的最終責(zé)任是建立企業(yè)決策與能力之間的聯(lián)系。 任何當(dāng)前最為流行的那些管理概念，無論是全面質(zhì)量管理、自主經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)還是跨越 功能程序的機(jī)構(gòu)，都不足以確保更為有效及時(shí)的產(chǎn)品開發(fā)。事實(shí)上，如果這些成功者存在共同特征，那么就是他們應(yīng)用的管理項(xiàng)目相比其他公司反而要少。令這些企業(yè)卓爾不群的關(guān)鍵是高級(jí)官員所扮演的角色——實(shí)干家的角色。 簡(jiǎn)單地說，實(shí)干型總經(jīng)理的主要責(zé)任是鼓勵(lì)高級(jí)官員集團(tuán)中的互動(dòng)性。那么怎樣完 成這樣的任務(wù)呢?他們要減少高級(jí)經(jīng)理的助手，不讓官員們有任何理由可以袖手旁觀。 四、總經(jīng)理要訣 成為總經(jīng)理是許多經(jīng)理人的夢(mèng)想，而做一個(gè)成功的總經(jīng)理則是眾多的總經(jīng)理所面臨的難題，掌握以下要訣，相信會(huì)如愿以償。走向總經(jīng)理生涯的成功要領(lǐng)如果你選擇了經(jīng)理生涯，你應(yīng)當(dāng)了解確保你成功的若干主要事項(xiàng)，下面是經(jīng)理人員曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)過的一些成為總經(jīng)理的策略建議。 審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個(gè)經(jīng)理人員在組織中的起點(diǎn)，對(duì)其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點(diǎn)。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 良好的工作績效 良好的工作績效是經(jīng)理生涯成功的一個(gè)必要但不是充分的條件。管理有效者會(huì)在短期內(nèi)得到獎(jiǎng)賞。不過，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會(huì)降低。 展示正確的形象 假定一批經(jīng)理都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所錄找的保持吻合的能力就自然對(duì)職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。 審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個(gè)經(jīng)理人員在組織中的起點(diǎn)，對(duì)其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點(diǎn)。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 良好的工作績效 良好的工作績效是經(jīng)理生涯成功的一個(gè)必要但不是充分的條件。管理有效者會(huì)在短期內(nèi)得到獎(jiǎng)賞。不過，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會(huì)降低。 展示正確的形象 假定一批經(jīng)理都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所錄找的保持吻合的能力就自然對(duì)職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。 經(jīng)理從何處找到自己的導(dǎo)師?一些組織提供有正式的教導(dǎo)方案，將組織寄予高期望的年輕經(jīng)理分派給扮演導(dǎo)師角色的高級(jí)經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個(gè)被保護(hù)者。假如你的導(dǎo)師不是你的上司，而是其他什么人，這時(shí)你務(wù)必注意不要通過這種教導(dǎo)——保護(hù)關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。 支持你的上司 你的未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評(píng)估你的績效。很少有年輕的經(jīng)理會(huì)有足夠的力