【正文】 研討分析，經(jīng)過再三苦心追求，才有可能做到合理可行。這種研討、分析工作，除了依靠吃苦耐勞的精神之外，還要進(jìn)一步發(fā)揮知識(shí)的力量，處處追根究底，實(shí)事求是。切身感在南亞的實(shí)效我們?cè)賮砜纯赐跤缿c把切身感運(yùn)用在南亞公司國(guó)際部的實(shí)例。南亞公司國(guó)際部，，%。為了激勵(lì)工作人員的切身感，以提高效率，并有效拓展外銷市場(chǎng)，王永慶將南亞國(guó)際部設(shè)定為一個(gè)成本中心；并以1983年度的營(yíng)業(yè)額與費(fèi)用成本比率設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，凡是營(yíng)業(yè)增加或者費(fèi)用節(jié)省，或是兩者兼有之，其因此所產(chǎn)生的利益，從中提出三成給南亞國(guó)際部人員分享。自從該制度實(shí)施之后，效果很快就顯現(xiàn)了。以1984年8月的情形為例，而實(shí)際只用了149萬元，差額76萬元，其中的三萬23萬元，即由南亞國(guó)際部同人分享。切身感在長(zhǎng)庚醫(yī)院的實(shí)效王永慶還把切身感運(yùn)用在長(zhǎng)庚醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)上。長(zhǎng)庚醫(yī)院為一財(cái)團(tuán)法人機(jī)構(gòu)，無財(cái)政補(bǔ)貼，必須自行承擔(dān)經(jīng)營(yíng)盈虧。因此，王永慶在1976年長(zhǎng)庚設(shè)立之時(shí)，就考慮到把切身感帶入醫(yī)院營(yíng)運(yùn)的問題，所以一開始即采用各科責(zé)任經(jīng)營(yíng)制，也就是各科分包的制度。長(zhǎng)庚將一些大科細(xì)分為更專業(yè)的小科，譬如說，眼科、牙科等不但獨(dú)立，而且眼科、牙科下面再細(xì)分為許多小科，每個(gè)小科由若干醫(yī)生負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立計(jì)算盈虧。接下來，經(jīng)過深入探討分析，制定各科合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。如果各科的經(jīng)營(yíng)成本低于雙方制定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果走出標(biāo)準(zhǔn)成本，則各科要自行承擔(dān)虧損。由于某種原因項(xiàng)制度一味地要求醫(yī)院各科降低成本，醫(yī)生們?cè)?jīng)有意見。他們認(rèn)為，醫(yī)院追求成本，藥品與醫(yī)療都買差的，會(huì)影響醫(yī)療品質(zhì)。王永慶向他們解釋說：“講求成本，要以維持高品質(zhì)為前提。講求成本是要追求它的合理化，諸如：如何提高生產(chǎn)效率、防止人為疏忽所造成的浪費(fèi)等等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當(dāng)然也要好的，才有效率?！痹S多人誤解在長(zhǎng)庚醫(yī)院實(shí)施這套各科分包的責(zé)任經(jīng)營(yíng)制，一味地追求利潤(rùn)，說他惟利是圖，事實(shí)上，他努力追求的是工作的合理化，一切惟效率是圖。曾經(jīng)主持長(zhǎng)庚醫(yī)院工作的王瑞瑜（王永慶的五女兒）指出，這種制度不但讓各單位發(fā)揮自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免論資排輩、忽略績(jī)效表現(xiàn)的不公平。王永慶表示，可能因?yàn)楦骺茖?shí)施責(zé)任經(jīng)營(yíng)制，盈虧切身，對(duì)待患者態(tài)度就像是對(duì)客戶一樣，各方面相當(dāng)周到，所以患者人數(shù)非常之多，四個(gè)院區(qū)門庭若市，經(jīng)常一床難求。由于長(zhǎng)庚醫(yī)院執(zhí)行的制度能激發(fā)切身感，醫(yī)生們效率很高。在美國(guó)，平均一位醫(yī)生一天只看五位左右病人，長(zhǎng)庚每位醫(yī)生一天可以看50位病人。此外，也因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本降低，長(zhǎng)庚的住院費(fèi)大約只有美國(guó)的十分之一，醫(yī)藥費(fèi)也只有美國(guó)的五分之一。另外長(zhǎng)庚醫(yī)院制造義齒的人員，一共有十位，可是，一直無法完成全部的工作，一部分必須外包。王永慶也是考慮參照前述電梯維修的方式，設(shè)立成本中心。經(jīng)過計(jì)算，只要一個(gè)人就可以包下全部義齒制造工作。如此一來，工作績(jī)效相差達(dá)十倍以上，這也是因?yàn)楫a(chǎn)生切身感的緣故。使工作績(jī)效與員工利益息息相關(guān)王永慶隨后逐步把這套制度帶進(jìn)臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)的生產(chǎn)部門。他指了，由于這些創(chuàng)造切身感所產(chǎn)生的效益，促使他們進(jìn)一步研究在企業(yè)生產(chǎn)部門實(shí)施的可行性。如果將每一生產(chǎn)工廠成立為一個(gè)成本中心讓現(xiàn)任的廠長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，科長(zhǎng)成為經(jīng)理人，以下的各層干部依此類推，由他們負(fù)起經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，并且可以充分享受經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升的成果；相信采用這種措施，將能激發(fā)全體人員的工作切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績(jī)效而努力。這樣，不但對(duì)員工及公司都有利，更重要的，通過這種方式，員工及企業(yè)的潛力才能發(fā)揮得更淋漓盡致。走筆至此，我想以一則發(fā)人深省的小故事，作為本章的結(jié)尾。一對(duì)新郎與新娘，在洞房花燭夜看到了老鼠在偷吃米。新娘對(duì)新郎說：“瞧！你們家的老鼠正在吃你們家的米呢！”過了一夜，新娘變成了太太，一早起床，她的口氣全變了，她說：“我們家的老鼠好可惡?jiǎn)眩∫灰苟荚谕党晕覀兗业拿??！苯?jīng)營(yíng)企業(yè)的訣竅，無非就是把員工腦袋里的“你們”家的觀念，有效地轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭本托辛?。王永慶創(chuàng)造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”罷了。談到“切身感”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，王永慶說：“……以我的看法，要求有效果，比較可行的方式應(yīng)該是找適當(dāng)?shù)娜烁愫献鳎顾凸镜慕?jīng)營(yíng)績(jī)效休戚相關(guān)，因此而產(chǎn)生切身感，與你同心協(xié)力，謀求發(fā)展?！钡谄咛谜n價(jià)廉物美除了價(jià)廉，還要物美只有建立在價(jià)廉物美的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展。因此，王永慶堅(jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物美的原料給下游客戶。努力“降低成本，提高品質(zhì)”王永慶給年輕人的第七堂課是“價(jià)廉物美”。他曾經(jīng)多次在公開演講中強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須牢記“價(jià)廉物美”這四個(gè)字。王永慶把臺(tái)塑定位為石化業(yè)中間原料的供應(yīng)者，致力于提供價(jià)廉物美的中間原料，使下游客戶業(yè)務(wù)順利進(jìn)展，也有利于臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)充，形成一種良性循環(huán)。他深信，只有建立在“價(jià)廉物美”的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。所以，他對(duì)“提高品質(zhì)，降低成本”不遺余力，孜孜不倦，通過不斷地改良設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品更精良；經(jīng)過不斷地鉆研努力，使成本更低廉。要降低成本，必須先做成本分析。一般臺(tái)灣企業(yè)所講求的是單位成本，他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動(dòng)成本，將有關(guān)各科目按每月的耗用量或金額來比較，取其平均數(shù)或是最低數(shù)作為目標(biāo)來控制，然后觀其變動(dòng)，分析變動(dòng)原因。其中認(rèn)為可以節(jié)省的，便予以修改刪減，列表交各單位遵照?qǐng)?zhí)行。按照上述單位成本的分析，得出的結(jié)果大多不太理想，做出來的產(chǎn)品也都超過原來預(yù)計(jì)的成本，王永慶認(rèn)為造成不良結(jié)果的原因有三：一、成本分析以后交代下去執(zhí)行，結(jié)果是，分析表擺在一旁，根本不照分析的做控制；雖有分析并擬訂目標(biāo)，但不能擗以實(shí)踐，這是管理的問題。二、各企業(yè)管理較上軌道的，試 能根據(jù)所分析的數(shù)字去執(zhí)行和控制。但是，因?yàn)樵瓉矸治龅纳疃炔粔颍绕涓骺迫藛T未能了解如何控制才能降低成本，以致不能發(fā)揮主動(dòng)的控制作用，這是美中不足的。三、分析出來的數(shù)字非常寬松，使用單位不需努力便能達(dá)成。在這種情形下，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)辦法的話，便可輕易拿到獎(jiǎng)金，造成很不公平的情況，這是萬分分析嘗試不夠所致。王永慶舉一個(gè)實(shí)來說明。曾經(jīng)有一家公私合營(yíng)的公司，產(chǎn)品成本比外國(guó)高五成以上，民間股東認(rèn)為成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主辦人員提供所有的成本資料，與各股東分析成本。經(jīng)過數(shù)天的工作，初步提出可行的方案，成本能夠減低一成。僅僅數(shù)天的工夫就可降低成本一成，但比外國(guó)還是高了四成，怎么辦呢？分析人員開始做第二次分析。為了做深度的分析，便到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查，在現(xiàn)場(chǎng)人員的協(xié)助下，針對(duì)編制人員的精簡(jiǎn)、機(jī)械保養(yǎng)的改善工廠原料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。分析人員花了比第一次多四倍的時(shí)間，終于有了進(jìn)一步的收獲，成本可以再減低三成。第一次分析降一成，第二次分析降三成，總共降了四成，但還是比外國(guó)貨貴陽市一成。分析單元成本以降低成本從上面的實(shí)例可知，一般企業(yè)所做的成本分析公限于單位成本分析，不夠深入。像上述實(shí)例中的分析人員并非實(shí)際參與工作者，一定有許多因素察覺不到，無法做到真正的深入分析，因此，空間外國(guó)貨何以能夠如此便宜？我們的成本又高在哪里？等等問題都找不到答案。有鑒于此，王永慶提出他獨(dú)特的單元成本。他說：“一般做成本分析只是做到單位成本，我認(rèn)為這樣仍然不夠徹底。以財(cái)務(wù)費(fèi)用為例，我們應(yīng)該再細(xì)分為原料的財(cái)務(wù)費(fèi)用，還有制造以及成品、營(yíng)業(yè)上的財(cái)務(wù)費(fèi)用。如果只以財(cái)務(wù)費(fèi)用為單位成本，那么，分析工作勢(shì)必?zé)o法再深入，得出來的結(jié)論往往與實(shí)際有一段距離，成本分析就無法做到正確?！蓖跤缿c再三強(qiáng)調(diào)，要有效降低成本，無論如何都必須分析到各個(gè)影響成本因素的最根本處，也就是說，要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關(guān)問題不分巨細(xì)一一列舉出來檢討改善，才能建立一個(gè)確實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)成本。對(duì)于單元成本的建立，要先知道一年產(chǎn)品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動(dòng)兩種。成本按直接或間接原料、人工及其他制造費(fèi)用分成各項(xiàng)細(xì)目。構(gòu)成一項(xiàng)產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。其實(shí)，單元成本分析的主要意義，就是要從計(jì)算成本的過程中把很多很小的單元組合成一個(gè)真正的成本。在這過程中，找出各種人、事、物方面的不合理處，想方設(shè)法著手改善，尋找合理的方法。簡(jiǎn)單地說，就是由計(jì)算成本，追求整個(gè)組成的合理性。所以，單元成本分析的范圍很廣，包括：技術(shù)與人員的管制，資材與營(yíng)業(yè)管理的良窳，生產(chǎn)效率的高低，廢料的多寡，品質(zhì)的好壞等。從控制單元成本開始，就比較容易著手改善成本結(jié)構(gòu)；建立合理標(biāo)準(zhǔn)的單元成本，才能有交鋒 控制成本。在臺(tái)塑企業(yè)內(nèi)，最常講的一句話是：“多爭(zhēng)取和平塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢，可以靠自己努力，節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢？！”運(yùn)用“三低”來降低成本王永慶除了用單元成本分析來降低成本之外，更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷費(fèi)用低等“三低”來降低成本。建廠成本低首先我們來看看建廠成本低。為了降低建廠的成本，王永慶一向重視機(jī)械人才。臺(tái)塑的機(jī)械事業(yè)部有700多位工程師，占了總公司員工人數(shù)的六分之一，每人平均有十年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，陣容非常強(qiáng)大。一般認(rèn)為，石化工業(yè)的中間原料廠所需機(jī)器精密，設(shè)備投資龐大，事實(shí)上并非如此。他們所需要的機(jī)器與設(shè)備，半數(shù)以上都是管路、氣槽、干燥機(jī)等不需要很精密的設(shè)備。所以，當(dāng)1980年，王永慶在美國(guó)德州休斯敦等籌建全世界規(guī)模最大的PVC塑膠工廠時(shí)，從策劃、設(shè)計(jì)、安裝、施工、試車完全由臺(tái)塑一手包辦，所有硬件設(shè)備都由臺(tái)塑機(jī)械事業(yè) 在臺(tái)灣制造完成后，再運(yùn)到美國(guó)安裝。經(jīng)過兩年多的努力，該廠已于1983年正式投產(chǎn)，它的整個(gè)建廠成本，%、日本人所需的75%。由于該廠的建廠成本比一般水準(zhǔn)節(jié)省了四成，因此造成日后有利的競(jìng)爭(zhēng)條件。我們?cè)倏纯磁_(tái)塑的關(guān)系企業(yè)永嘉公司，該公司生產(chǎn)高密謀的聚乙烯（HDPE）和聚丙烯（PP）。在1980年7月規(guī)劃建廠時(shí)，也秉持臺(tái)塑一貫的政策——除了軟件和機(jī)器向海外訂購(gòu)之外，自己負(fù)責(zé)基本設(shè)計(jì)、細(xì)部設(shè)計(jì)和工石建造。結(jié)果，當(dāng)然也是大幅降低了建廠的成本，聚乙烯廠花了12億元，聚丙烯廠花了16億元，大約只花了海外公司建廠所需的七成。這也難怪1984年6月永嘉公司的聚乙烯一上市，立刻使其內(nèi)銷價(jià)格從新臺(tái)幣52元降到合理的32元。永嘉的聚乙烯能賣得便宜，與其建廠成本的低廉有極其密切的關(guān)系。王永慶自豪地說：“我們臺(tái)塑建廠時(shí)，有好多的設(shè)備都由臺(tái)塑機(jī)械事業(yè)部自己制造，而且也建造得相當(dāng)不錯(cuò)，甚至于我們拿出來跟人比較，都會(huì)感到很驕傲的。還有，臺(tái)塑在美國(guó)建廠時(shí)，很多機(jī)器都是由臺(tái)塑自己設(shè)計(jì)的，而且，由自己的機(jī)械工廠制造工負(fù)責(zé)安裝，受到美國(guó)方面的好評(píng)，這點(diǎn)我認(rèn)為是相當(dāng)有成就的?！?984年5月動(dòng)工，1985年完工正式投產(chǎn)的南亞印刷電路板廠，也是秉承臺(tái)塑“經(jīng)濟(jì)、速度、確實(shí)”的一貫原則，在短短一年四個(gè)月內(nèi)，僅僅花了八億元，就把東南亞第一座全自動(dòng)化的印刷電路板廠蓋好了。南亞投資興建的印刷電路板廠，在美國(guó)惠普科技公司的技術(shù)指導(dǎo)下，臺(tái)塑自行設(shè)計(jì)軟件，尋適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備，使臺(tái)塑除了節(jié)省建廠成本之外，對(duì)于電子技術(shù)的轉(zhuǎn)移，獲得了一次可貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。生產(chǎn)成本低其次我們?cè)賮砜瓷a(chǎn)成本低。王永慶為了降低生產(chǎn)成本，從節(jié)約能源與精簡(jiǎn)人員這兩方面去著手。臺(tái)塑如何節(jié)約能源呢？他們一方面從工廠室溫觀察，發(fā)現(xiàn)室溫過高，以致影響操作人員的工作情緒與效率，而其原因是蒸汽管路及干燥機(jī)的保溫材質(zhì)欠佳，熱量散出所致。經(jīng)過徹底改善后，不但有效杜絕熱能的浪費(fèi)，工作環(huán)境也獲得相當(dāng)?shù)母纳啤Ａ硪环矫?，原來全部排放掉?080℃的廢氣也加以回收，用加壓法把溫度提升到150℃，而予以充分利用。在1980年10月與1981年2月，臺(tái)灣當(dāng)局兩度提高油電價(jià)格，對(duì)臺(tái)塑的經(jīng)營(yíng)造成極大的沖擊。在第一次油電價(jià)格變動(dòng)前，臺(tái)塑關(guān)系企業(yè) ，經(jīng)過兩次調(diào)升之后，能源費(fèi)用增加至71億元，增加了17億元，造成學(xué)生的負(fù)擔(dān)。于是，王永慶下令采取下列三種方式，全面推動(dòng)“節(jié)約能源運(yùn)動(dòng)”。第一，成立能源改善專家小組，負(fù)責(zé)各單位本身有關(guān)能源改善事項(xiàng)，不斷自行檢討，以求改善的持續(xù)進(jìn)行。第二，集合各事業(yè)部能源改善專員，赴各廠實(shí)地了解各廠能源改善的執(zhí)行情況，一方面學(xué)習(xí)他廠的長(zhǎng)處，一方面提出建議以促進(jìn)各廠的改善。第三，舉辦征文、標(biāo)語及海報(bào)比賽，使節(jié)約能源的觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中，以促進(jìn)全員對(duì)節(jié)約能源的重視。就拿電燈來說，臺(tái)塑一共有10萬盞雙管日光燈，加裝反射罩之后，兩支燈管減成一支，它的照明度反而從以前的250勒克斯（lux，測(cè)劃亮度的單位，又稱米燭光）增加為256勒克斯，雖然投資了500萬元的費(fèi)用，但一年下來節(jié)省了7000萬元的電費(fèi)。同時(shí)，在一夕之間多出了10萬支的備用日光燈。經(jīng)過臺(tái)塑凳全員的努力，抵消了因油電漲價(jià)所增加的大部分能源成本。接下為是精簡(jiǎn)人員。對(duì)于精簡(jiǎn)人員，王永太曾公開說：“為了提高工作效率，應(yīng)對(duì)不景氣的沖擊，臺(tái)塑企業(yè)預(yù)計(jì)使同一生產(chǎn)單位的人數(shù)，減少原來的1/3，甚至1/2?！睘榱耸谷肆Y源能夠充分利用，臺(tái)塑制定了標(biāo)準(zhǔn)工作量。以一天上班八小時(shí)，實(shí)際工作時(shí)間八成來計(jì)算，那么，每人每月便應(yīng)該有160小時(shí)的工作時(shí)間。以臺(tái)塑的修復(fù)人員為例，由于修復(fù)人員所做的工作均須填修復(fù)單，詳細(xì)記載修復(fù)設(shè)備、部位、工時(shí)，所以評(píng)估人員將一個(gè)月修復(fù)單上的工時(shí)相加，若超過160小時(shí)，便有績(jī)效獎(jiǎng)金，若不到160小時(shí)，就得檢討。評(píng)估人員把臺(tái)塑2300多位修復(fù)人員每月的實(shí)際工時(shí)相加，結(jié)果低于標(biāo)準(zhǔn)。那是因?yàn)樾迯?fù)人員工作不力呢？還是因?yàn)樾迯?fù)工作原本就不需要那么多人呢？最后臺(tái)塑決定，一方面要求修復(fù)人員每人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，另一方面大量裁員，大約要裁掉四成，也就是920人。以臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)臺(tái)化為例，在1985年初員工總共有8900人，到了當(dāng)年12月底剩下7500人。換言之，在一年之中，精簡(jiǎn)了1400人，約達(dá)一成六。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)總經(jīng)理王永在說：“在各項(xiàng)節(jié)約成本的措施中，以‘精簡(jiǎn)人員’最重要。適當(dāng)?shù)鼐?jiǎn)，不但可以節(jié)省不必要的支出，同時(shí)還可以提高員工的工作士氣與工作效率，一舉兩得?！睜I(yíng)銷費(fèi)用低最后我們來看營(yíng)銷費(fèi)用低臺(tái)塑節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用是很有名的。若干年前，臺(tái)塑有四位主管因公請(qǐng)三位客人吃飯，結(jié)果，一頓西餐吃下來，一共花了兩萬元。這件事被王永慶知道之后，不但把四位主管叫來狠狠訓(xùn)斥一番，還處罰了他們。王永慶對(duì)部屬如此，那么對(duì)自己如何呢？他的應(yīng)酬地點(diǎn)多半在臺(tái)塑大