【正文】 研討分析，經(jīng)過再三苦心追求，才有可能做到合理可行。這種研討、分析工作，除了依靠吃苦耐勞的精神之外，還要進一步發(fā)揮知識的力量，處處追根究底，實事求是。切身感在南亞的實效我們再來看看王永慶把切身感運用在南亞公司國際部的實例。南亞公司國際部，，%。為了激勵工作人員的切身感，以提高效率，并有效拓展外銷市場，王永慶將南亞國際部設定為一個成本中心；并以1983年度的營業(yè)額與費用成本比率設定標準，凡是營業(yè)增加或者費用節(jié)省，或是兩者兼有之，其因此所產(chǎn)生的利益，從中提出三成給南亞國際部人員分享。自從該制度實施之后，效果很快就顯現(xiàn)了。以1984年8月的情形為例，而實際只用了149萬元，差額76萬元，其中的三萬23萬元，即由南亞國際部同人分享。切身感在長庚醫(yī)院的實效王永慶還把切身感運用在長庚醫(yī)院的營運上。長庚醫(yī)院為一財團法人機構(gòu)，無財政補貼，必須自行承擔經(jīng)營盈虧。因此，王永慶在1976年長庚設立之時，就考慮到把切身感帶入醫(yī)院營運的問題，所以一開始即采用各科責任經(jīng)營制，也就是各科分包的制度。長庚將一些大科細分為更專業(yè)的小科，譬如說，眼科、牙科等不但獨立，而且眼科、牙科下面再細分為許多小科，每個小科由若干醫(yī)生負責經(jīng)營，獨立計算盈虧。接下來，經(jīng)過深入探討分析，制定各科合理的標準成本。如果各科的經(jīng)營成本低于雙方制定的平均成本，即可平分其中的盈余；如果走出標準成本，則各科要自行承擔虧損。由于某種原因項制度一味地要求醫(yī)院各科降低成本，醫(yī)生們曾經(jīng)有意見。他們認為，醫(yī)院追求成本，藥品與醫(yī)療都買差的，會影響醫(yī)療品質(zhì)。王永慶向他們解釋說：“講求成本，要以維持高品質(zhì)為前提。講求成本是要追求它的合理化，諸如：如何提高生產(chǎn)效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率?！痹S多人誤解在長庚醫(yī)院實施這套各科分包的責任經(jīng)營制，一味地追求利潤，說他惟利是圖，事實上，他努力追求的是工作的合理化，一切惟效率是圖。曾經(jīng)主持長庚醫(yī)院工作的王瑞瑜（王永慶的五女兒）指出，這種制度不但讓各單位發(fā)揮自主管理的切身感，有效控制成本，更能避免論資排輩、忽略績效表現(xiàn)的不公平。王永慶表示，可能因為各科實施責任經(jīng)營制，盈虧切身，對待患者態(tài)度就像是對客戶一樣，各方面相當周到，所以患者人數(shù)非常之多，四個院區(qū)門庭若市，經(jīng)常一床難求。由于長庚醫(yī)院執(zhí)行的制度能激發(fā)切身感，醫(yī)生們效率很高。在美國，平均一位醫(yī)生一天只看五位左右病人，長庚每位醫(yī)生一天可以看50位病人。此外，也因為經(jīng)營成本降低，長庚的住院費大約只有美國的十分之一，醫(yī)藥費也只有美國的五分之一。另外長庚醫(yī)院制造義齒的人員，一共有十位，可是，一直無法完成全部的工作，一部分必須外包。王永慶也是考慮參照前述電梯維修的方式，設立成本中心。經(jīng)過計算，只要一個人就可以包下全部義齒制造工作。如此一來，工作績效相差達十倍以上，這也是因為產(chǎn)生切身感的緣故。使工作績效與員工利益息息相關(guān)王永慶隨后逐步把這套制度帶進臺塑關(guān)系企業(yè)的生產(chǎn)部門。他指了，由于這些創(chuàng)造切身感所產(chǎn)生的效益，促使他們進一步研究在企業(yè)生產(chǎn)部門實施的可行性。如果將每一生產(chǎn)工廠成立為一個成本中心讓現(xiàn)任的廠長擔當經(jīng)營者的職責，科長成為經(jīng)理人，以下的各層干部依此類推，由他們負起經(jīng)營的責任，并且可以充分享受經(jīng)營績效提升的成果；相信采用這種措施，將能激發(fā)全體人員的工作切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，更重要的，通過這種方式，員工及企業(yè)的潛力才能發(fā)揮得更淋漓盡致。走筆至此，我想以一則發(fā)人深省的小故事，作為本章的結(jié)尾。一對新郎與新娘，在洞房花燭夜看到了老鼠在偷吃米。新娘對新郎說：“瞧！你們家的老鼠正在吃你們家的米呢！”過了一夜，新娘變成了太太，一早起床，她的口氣全變了，她說：“我們家的老鼠好可惡喲！一夜都在偷吃我們家的米?！苯?jīng)營企業(yè)的訣竅，無非就是把員工腦袋里的“你們”家的觀念，有效地轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭本托辛?。王永慶創(chuàng)造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”罷了。談到“切身感”的經(jīng)營哲學，王永慶說：“……以我的看法，要求有效果，比較可行的方式應該是找適當?shù)娜烁愫献?，使他和公司的?jīng)營績效休戚相關(guān)，因此而產(chǎn)生切身感，與你同心協(xié)力，謀求發(fā)展?！钡谄咛谜n價廉物美除了價廉，還要物美只有建立在價廉物美的基礎上，企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展。因此，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。努力“降低成本，提高品質(zhì)”王永慶給年輕人的第七堂課是“價廉物美”。他曾經(jīng)多次在公開演講中強調(diào)，經(jīng)營企業(yè)必須牢記“價廉物美”這四個字。王永慶把臺塑定位為石化業(yè)中間原料的供應者，致力于提供價廉物美的中間原料，使下游客戶業(yè)務順利進展，也有利于臺塑經(jīng)營規(guī)模的擴充，形成一種良性循環(huán)。他深信，只有建立在“價廉物美”的基礎上，企業(yè)才能蓬勃發(fā)展。所以，他對“提高品質(zhì)，降低成本”不遺余力，孜孜不倦，通過不斷地改良設計，使產(chǎn)品更精良；經(jīng)過不斷地鉆研努力，使成本更低廉。要降低成本，必須先做成本分析。一般臺灣企業(yè)所講求的是單位成本，他們把單位成本區(qū)分為固定成本與變動成本，將有關(guān)各科目按每月的耗用量或金額來比較，取其平均數(shù)或是最低數(shù)作為目標來控制，然后觀其變動，分析變動原因。其中認為可以節(jié)省的，便予以修改刪減，列表交各單位遵照執(zhí)行。按照上述單位成本的分析，得出的結(jié)果大多不太理想，做出來的產(chǎn)品也都超過原來預計的成本，王永慶認為造成不良結(jié)果的原因有三：一、成本分析以后交代下去執(zhí)行，結(jié)果是，分析表擺在一旁，根本不照分析的做控制；雖有分析并擬訂目標，但不能擗以實踐，這是管理的問題。二、各企業(yè)管理較上軌道的，試 能根據(jù)所分析的數(shù)字去執(zhí)行和控制。但是，因為原來分析的深度不夠，尤其各科人員未能了解如何控制才能降低成本，以致不能發(fā)揮主動的控制作用，這是美中不足的。三、分析出來的數(shù)字非常寬松，使用單位不需努力便能達成。在這種情形下，再實施獎勵辦法的話，便可輕易拿到獎金，造成很不公平的情況，這是萬分分析嘗試不夠所致。王永慶舉一個實來說明。曾經(jīng)有一家公私合營的公司，產(chǎn)品成本比外國高五成以上，民間股東認為成本如此高，再下去恐怕不可收拾。于是，主辦人員提供所有的成本資料，與各股東分析成本。經(jīng)過數(shù)天的工作，初步提出可行的方案，成本能夠減低一成。僅僅數(shù)天的工夫就可降低成本一成，但比外國還是高了四成，怎么辦呢？分析人員開始做第二次分析。為了做深度的分析，便到現(xiàn)場實地調(diào)查，在現(xiàn)場人員的協(xié)助下，針對編制人員的精簡、機械保養(yǎng)的改善工廠原料消耗的控制、漏洞的防止等等，都做了一番分析。分析人員花了比第一次多四倍的時間，終于有了進一步的收獲，成本可以再減低三成。第一次分析降一成，第二次分析降三成，總共降了四成，但還是比外國貨貴陽市一成。分析單元成本以降低成本從上面的實例可知，一般企業(yè)所做的成本分析公限于單位成本分析，不夠深入。像上述實例中的分析人員并非實際參與工作者，一定有許多因素察覺不到，無法做到真正的深入分析，因此，空間外國貨何以能夠如此便宜？我們的成本又高在哪里？等等問題都找不到答案。有鑒于此，王永慶提出他獨特的單元成本。他說：“一般做成本分析只是做到單位成本，我認為這樣仍然不夠徹底。以財務費用為例，我們應該再細分為原料的財務費用，還有制造以及成品、營業(yè)上的財務費用。如果只以財務費用為單位成本，那么，分析工作勢必無法再深入，得出來的結(jié)論往往與實際有一段距離，成本分析就無法做到正確。”王永慶再三強調(diào)，要有效降低成本，無論如何都必須分析到各個影響成本因素的最根本處，也就是說，要做到單元成本的分析，只有這樣徹底地將有關(guān)問題不分巨細一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實的標準成本。對于單元成本的建立，要先知道一年產(chǎn)品所發(fā)生的成本可歸納為固定和變動兩種。成本按直接或間接原料、人工及其他制造費用分成各項細目。構(gòu)成一項產(chǎn)品的單元成本可能有數(shù)千種，每一種都有它發(fā)生變化的不同因素，我們要追蹤現(xiàn)狀是否合理。其實，單元成本分析的主要意義，就是要從計算成本的過程中把很多很小的單元組合成一個真正的成本。在這過程中，找出各種人、事、物方面的不合理處，想方設法著手改善，尋找合理的方法。簡單地說，就是由計算成本，追求整個組成的合理性。所以，單元成本分析的范圍很廣，包括：技術(shù)與人員的管制，資材與營業(yè)管理的良窳，生產(chǎn)效率的高低，廢料的多寡，品質(zhì)的好壞等。從控制單元成本開始，就比較容易著手改善成本結(jié)構(gòu)；建立合理標準的單元成本，才能有交鋒 控制成本。在臺塑企業(yè)內(nèi)，最常講的一句話是：“多爭取和平塊錢生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢，可以靠自己努力，節(jié)省一塊錢不就等于凈賺一塊錢？！”運用“三低”來降低成本王永慶除了用單元成本分析來降低成本之外，更從建廠成本低、生產(chǎn)成本低、營銷費用低等“三低”來降低成本。建廠成本低首先我們來看看建廠成本低。為了降低建廠的成本，王永慶一向重視機械人才。臺塑的機械事業(yè)部有700多位工程師，占了總公司員工人數(shù)的六分之一，每人平均有十年的實踐經(jīng)驗，陣容非常強大。一般認為，石化工業(yè)的中間原料廠所需機器精密，設備投資龐大，事實上并非如此。他們所需要的機器與設備，半數(shù)以上都是管路、氣槽、干燥機等不需要很精密的設備。所以，當1980年，王永慶在美國德州休斯敦等籌建全世界規(guī)模最大的PVC塑膠工廠時，從策劃、設計、安裝、施工、試車完全由臺塑一手包辦，所有硬件設備都由臺塑機械事業(yè) 在臺灣制造完成后，再運到美國安裝。經(jīng)過兩年多的努力，該廠已于1983年正式投產(chǎn)，它的整個建廠成本，%、日本人所需的75%。由于該廠的建廠成本比一般水準節(jié)省了四成，因此造成日后有利的競爭條件。我們再看看臺塑的關(guān)系企業(yè)永嘉公司，該公司生產(chǎn)高密謀的聚乙烯（HDPE）和聚丙烯（PP）。在1980年7月規(guī)劃建廠時，也秉持臺塑一貫的政策——除了軟件和機器向海外訂購之外，自己負責基本設計、細部設計和工石建造。結(jié)果，當然也是大幅降低了建廠的成本，聚乙烯廠花了12億元，聚丙烯廠花了16億元，大約只花了海外公司建廠所需的七成。這也難怪1984年6月永嘉公司的聚乙烯一上市，立刻使其內(nèi)銷價格從新臺幣52元降到合理的32元。永嘉的聚乙烯能賣得便宜，與其建廠成本的低廉有極其密切的關(guān)系。王永慶自豪地說：“我們臺塑建廠時，有好多的設備都由臺塑機械事業(yè)部自己制造，而且也建造得相當不錯，甚至于我們拿出來跟人比較，都會感到很驕傲的。還有，臺塑在美國建廠時，很多機器都是由臺塑自己設計的，而且，由自己的機械工廠制造工負責安裝，受到美國方面的好評，這點我認為是相當有成就的。”1984年5月動工，1985年完工正式投產(chǎn)的南亞印刷電路板廠，也是秉承臺塑“經(jīng)濟、速度、確實”的一貫原則，在短短一年四個月內(nèi)，僅僅花了八億元，就把東南亞第一座全自動化的印刷電路板廠蓋好了。南亞投資興建的印刷電路板廠，在美國惠普科技公司的技術(shù)指導下，臺塑自行設計軟件，尋適當?shù)臋C器設備，使臺塑除了節(jié)省建廠成本之外，對于電子技術(shù)的轉(zhuǎn)移，獲得了一次可貴的學習機會。生產(chǎn)成本低其次我們再來看生產(chǎn)成本低。王永慶為了降低生產(chǎn)成本，從節(jié)約能源與精簡人員這兩方面去著手。臺塑如何節(jié)約能源呢？他們一方面從工廠室溫觀察，發(fā)現(xiàn)室溫過高，以致影響操作人員的工作情緒與效率，而其原因是蒸汽管路及干燥機的保溫材質(zhì)欠佳，熱量散出所致。經(jīng)過徹底改善后，不但有效杜絕熱能的浪費，工作環(huán)境也獲得相當?shù)母纳?。另一方面，原來全部排放掉?080℃的廢氣也加以回收，用加壓法把溫度提升到150℃，而予以充分利用。在1980年10月與1981年2月，臺灣當局兩度提高油電價格，對臺塑的經(jīng)營造成極大的沖擊。在第一次油電價格變動前，臺塑關(guān)系企業(yè) ，經(jīng)過兩次調(diào)升之后，能源費用增加至71億元，增加了17億元，造成學生的負擔。于是，王永慶下令采取下列三種方式，全面推動“節(jié)約能源運動”。第一，成立能源改善專家小組，負責各單位本身有關(guān)能源改善事項，不斷自行檢討，以求改善的持續(xù)進行。第二，集合各事業(yè)部能源改善專員，赴各廠實地了解各廠能源改善的執(zhí)行情況，一方面學習他廠的長處，一方面提出建議以促進各廠的改善。第三，舉辦征文、標語及海報比賽，使節(jié)約能源的觀念深植每一位從業(yè)人員的腦海中，以促進全員對節(jié)約能源的重視。就拿電燈來說，臺塑一共有10萬盞雙管日光燈，加裝反射罩之后，兩支燈管減成一支，它的照明度反而從以前的250勒克斯（lux，測劃亮度的單位，又稱米燭光）增加為256勒克斯，雖然投資了500萬元的費用，但一年下來節(jié)省了7000萬元的電費。同時，在一夕之間多出了10萬支的備用日光燈。經(jīng)過臺塑凳全員的努力，抵消了因油電漲價所增加的大部分能源成本。接下為是精簡人員。對于精簡人員，王永太曾公開說：“為了提高工作效率，應對不景氣的沖擊，臺塑企業(yè)預計使同一生產(chǎn)單位的人數(shù)，減少原來的1/3，甚至1/2?！睘榱耸谷肆Y源能夠充分利用，臺塑制定了標準工作量。以一天上班八小時，實際工作時間八成來計算，那么，每人每月便應該有160小時的工作時間。以臺塑的修復人員為例，由于修復人員所做的工作均須填修復單，詳細記載修復設備、部位、工時，所以評估人員將一個月修復單上的工時相加，若超過160小時，便有績效獎金，若不到160小時，就得檢討。評估人員把臺塑2300多位修復人員每月的實際工時相加，結(jié)果低于標準。那是因為修復人員工作不力呢？還是因為修復工作原本就不需要那么多人呢？最后臺塑決定，一方面要求修復人員每人達到標準工時，另一方面大量裁員，大約要裁掉四成，也就是920人。以臺塑關(guān)系企業(yè)臺化為例，在1985年初員工總共有8900人，到了當年12月底剩下7500人。換言之，在一年之中，精簡了1400人，約達一成六。臺塑關(guān)系企業(yè)總經(jīng)理王永在說：“在各項節(jié)約成本的措施中，以‘精簡人員’最重要。適當?shù)鼐啠坏梢怨?jié)省不必要的支出，同時還可以提高員工的工作士氣與工作效率，一舉兩得?！睜I銷費用低最后我們來看營銷費用低臺塑節(jié)省營銷費用是很有名的。若干年前，臺塑有四位主管因公請三位客人吃飯，結(jié)果，一頓西餐吃下來，一共花了兩萬元。這件事被王永慶知道之后，不但把四位主管叫來狠狠訓斥一番，還處罰了他們。王永慶對部屬如此，那么對自己如何呢？他的應酬地點多半在臺塑大