某服裝集團特許經(jīng)營之路-資料下載頁
2025-05-28 00:15本頁面
【正文】 盟商團隊的演講，集團特許總部每年都會組織數(shù)次的加盟商公司經(jīng)營培訓(xùn)和王牌店長培訓(xùn)。管理說到底是一個細節(jié)間題，管理體現(xiàn)在細節(jié)中，休現(xiàn)在服務(wù)中。為了提升加盟商的協(xié)作和歸屬感，杉杉非常注重人性化服務(wù)，如協(xié)助加盟商指定商業(yè)計劃，幫助他們調(diào)劑貨品，解決他們本人和家人的有關(guān)問題，對“王牌店長“”優(yōu)秀企劃案“進行表彰等等。補充案例：ZARAZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的Hamp。M成為全球排名第一的服裝零售集團。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右zara在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學(xué)院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學(xué)院將zara品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。zara品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務(wù)數(shù)字則是最佳的注解。在2005年度ZARA全球營業(yè)收入達到44億歐元。%，%。 由于ZARA財務(wù)表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強勁，ZARA品牌創(chuàng)始人阿曼西奧奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產(chǎn)總額已達240億美元 ZARA或許可以算是我們這個星球上最另類的服裝品牌之一。讓我們來羅列一下ZARA的特立獨行：ZARA擁有靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時間。前導(dǎo)時間是從設(shè)計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝業(yè)一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA 用最低的價格提供最時尚的服裝，一年中大約推出20000種時裝，可說是同業(yè)的5倍之多，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。每周兩次的補貨上架，每隔兩周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內(nèi)就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會迅速發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。換句話說，ZARA它并不去引導(dǎo)這個服裝的潮流，它很多的款式都是抄來的。這樣的設(shè)計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。ZARA所有的專賣店坐落在繁華的商業(yè)區(qū)，店面裝潢明亮?xí)r尚，櫥窗內(nèi)不斷更新的服裝似乎在提醒顧客，不立刻買下ZARA的衣服，待會可能就買不到了。ZARA不做太多廣告，也不做時裝秀，甚至在其它服裝降價促銷時，它的降價幅度也不大，在諸多服裝品牌的激烈競爭中，ZARA的有效利潤率可能是世界服裝業(yè)中最高的。當然，還有一點，就是ZARA的零售只設(shè)專賣店，不搞特許經(jīng)營。不僅如此，實際上，ZARA的組織結(jié)構(gòu)式垂直的，一鏈化的供應(yīng)鏈，就是說很多的東西，包括從開始設(shè)計到它的這個采購、生產(chǎn)，到后來的整個的分銷，到整個的供應(yīng)鏈，最后到櫥窗上等等呢，很多都是他們自己，就是沒有外包，都是自己一手包下來的。這些與我們認識中的“大腦—手腳”分工，生產(chǎn)和銷售外包采取授權(quán)或特許的模式幾乎是對立的。那么，ZARA為什么會拒絕特許經(jīng)營而幾乎全部采取自建專賣店的模式呢？而在上面杉杉集團的案例中，事實上，在2004年年底，杉杉集團對其旗下上海、北京以及南京的經(jīng)銷商同時進行調(diào)整。杉杉集團營銷部門對這三家分公司進行盤點后，直接接手經(jīng)營原來由經(jīng)銷商來操作的這三塊市場。這其中是否有某些因素與ZARA的觀點不謀而合？ 再進一步(可能稍微越過了特許范疇)，同樣是利用快速反應(yīng)策略，ZARA與那些采用“虛擬企業(yè)”的競爭者相比有哪些優(yōu)勢？哈佛教授（《決策》節(jié)目第七期）對上述問題的回答：“ZARA和其它利用快速反應(yīng)策略的競爭者不同的是，它以快速反應(yīng)為中心，建造整個行銷模式?！本唧w指的是什么？在本次案例的最后時間里，我們希望可以和老師同學(xué)一起來探討這些問題。14 / 14
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