【正文】 高人，什么辦法都想了，公開(kāi)招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒(méi)成想只是個(gè)書(shū)記員，天天坐在辦公室里就會(huì)發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊(cè)，這表格、那制度；結(jié)果呢，開(kāi)發(fā)難度大的市場(chǎng)還是打不開(kāi)，好的銷售員還是留不住?！?客觀因素確實(shí)存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開(kāi)資金缺乏、市場(chǎng)不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會(huì)誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開(kāi)始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么?” 以也是銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的一些訣竅，希望能對(duì)你的工作有所幫助：聘請(qǐng)區(qū)域主管時(shí)，有實(shí)力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境、公司老總的個(gè)人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等?！袄C花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價(jià)值。 挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗(yàn)，有過(guò)站柜臺(tái)、跑推銷經(jīng)歷的最好。基層銷售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會(huì)、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動(dòng)計(jì)劃的制定乃至團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是一句空話。 成功的銷售活動(dòng)中，都有“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的階段。詢問(wèn)主管級(jí)候選人以前“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會(huì)，可以了解他的經(jīng)驗(yàn)是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。 開(kāi)發(fā)一個(gè)新的區(qū)域銷售市場(chǎng)，照搬一套其它地區(qū)的運(yùn)作模式，不如選派一個(gè)配合默契、有工作經(jīng)驗(yàn)的銷售小組。一時(shí)抽調(diào)不出這樣精干的隊(duì)伍，寧可閑置新市場(chǎng)，也不要輕易去開(kāi)發(fā)。 準(zhǔn)備組建一個(gè)新區(qū)域銷售隊(duì)伍時(shí)，要充分考慮三個(gè)事項(xiàng)：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無(wú)具體的地區(qū)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；c．市場(chǎng)的潛力與現(xiàn)狀。三項(xiàng)中最重要的是選擇區(qū)域主管，因?yàn)楸芤粋€(gè)，將熊一窩。 銷售團(tuán)隊(duì)要圍繞產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，成立的每一個(gè)銷售隊(duì)伍，都要在另一個(gè)更高級(jí)別的銷售隊(duì)伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。 指望通過(guò)招聘新銷售員，來(lái)一舉解決面對(duì)的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級(jí)推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來(lái)上門(mén)。 招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請(qǐng)后，采用由下至上逐級(jí)面試、逐級(jí)差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時(shí)由營(yíng)銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰(shuí)的招聘程序。這種招聘機(jī)制，有助于你平衡銷售隊(duì)伍的發(fā)展、把握銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)；在銷售隊(duì)伍中樹(shù)立老總威信和提高銷售人員的榮譽(yù)感等方面亦有作用。 招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人。素質(zhì)比知識(shí)更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動(dòng)。 有時(shí)，從外面挖來(lái)的銷售人才，其實(shí)是超級(jí)推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來(lái)、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對(duì)他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊(duì)伍的長(zhǎng)期建設(shè)。 銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有計(jì)劃的對(duì)調(diào)，可以及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，促進(jìn)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過(guò)程中，要防止客戶工作脫節(jié)。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費(fèi)者保持接觸的工作習(xí)慣。你要時(shí)常詢問(wèn)主管人員上一次見(jiàn)到消費(fèi)者的時(shí)間、地點(diǎn)和感受，幫助他們建立良好的市場(chǎng)感覺(jué)，及時(shí)校正工作方向。 你在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績(jī)不佳的銷售隊(duì)伍永遠(yuǎn)感到前途茫茫、不知何去何從，問(wèn)題其實(shí)出在你自己身上。 遠(yuǎn)來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，新到一個(gè)銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從外面聘請(qǐng)來(lái)的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗(yàn)是否有管理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團(tuán)隊(duì)中盡快樹(shù)立威信； b．應(yīng)用他以前的工作經(jīng)驗(yàn)，是忙著照搬原來(lái)的制度，還是根據(jù)實(shí)際情況，為區(qū)域銷售帶來(lái)新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。 發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問(wèn)題和市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)、沒(méi)有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆?dòng)方案、無(wú)法為團(tuán)隊(duì)指明方向，總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊(duì)伍風(fēng)氣的害群之馬。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會(huì)把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點(diǎn)是愛(ài)問(wèn)、也會(huì)問(wèn)“為什么……” 銷售員對(duì)區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說(shuō)明主管的威信尚未樹(shù)立。區(qū)域主管的威信從何而來(lái)?a．他的工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。 你在與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，不要扮演“救援者”的角色；不要簡(jiǎn)單地只關(guān)注問(wèn)題的解決方案，隨便說(shuō)出“你干嗎不……”的話語(yǔ)來(lái)，這樣只會(huì)把溝通停留在表面問(wèn)題上。要?jiǎng)?chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，要分清哪些是借口，哪些是問(wèn)題本質(zhì)，要學(xué)會(huì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你怎么看待目前碰到的問(wèn)題?”“你準(zhǔn)備用什么辦法解決這些問(wèn)題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?” 與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，最重要的是關(guān)注細(xì)節(jié)，其次是關(guān)注細(xì)節(jié)，第三還是關(guān)注細(xì)節(jié)。能否在細(xì)節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)，是檢驗(yàn)?zāi)銓?shí)力的時(shí)刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作，沒(méi)有哪個(gè)銷售員會(huì)不認(rèn)真。強(qiáng)將手下無(wú)弱兵即這個(gè)道理。 對(duì)銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財(cái)務(wù)錯(cuò)誤、對(duì)客戶不喪失信用，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)勤奮，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動(dòng)。 當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒(méi)法勝任一項(xiàng)銷售工作時(shí)，不要急于進(jìn)行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個(gè)下午，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)是什么。你若對(duì)培訓(xùn)寄予的希望太大，會(huì)喪失對(duì)現(xiàn)實(shí)情況敏銳的判斷力。培訓(xùn)對(duì)銷售員的成長(zhǎng)是有幫助，卻是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資，不可能包治百病。 銷售員業(yè)績(jī)不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗(yàn)是否足夠，最后考慮工作動(dòng)力不足抑或自我管理不夠的問(wèn)題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。 與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開(kāi)展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進(jìn)一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個(gè)好辦法。 24．完成銷售任務(wù)，是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。你要學(xué)會(huì)把一個(gè)大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個(gè)小目標(biāo)，要讓大家看到工作的進(jìn)展，有成就感，以保證團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要了解銷售員正處于哪個(gè)成長(zhǎng)階段。 強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，來(lái)自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團(tuán)隊(duì)精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因?yàn)檎鎸?shí)和真誠(chéng)。往往發(fā)財(cái)、提升并不能讓所有人振奮；而有時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻能自發(fā)地聚集在“與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。 不要刻意追求迎合某種理想的團(tuán)隊(duì)文化。文化不可能通過(guò)說(shuō)教和宣講建立起來(lái)。通宵達(dá)旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無(wú)存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過(guò)行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)。為團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的銷售經(jīng)理，不是因?yàn)樗麄兛陡燃ぐ旱难葜v，而是他們?cè)鷮?shí)的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。 有關(guān)銷售隊(duì)伍的管理經(jīng)驗(yàn)，如同將軍的帶兵之道，是永遠(yuǎn)摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿管理觀念正在強(qiáng)調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時(shí)，我們?cè)S多銷售經(jīng)理的實(shí)際做法正不自覺(jué)地符合這種潮流。幾乎每一個(gè)銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時(shí)，都有真誠(chéng)的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛(ài)兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，為期不遠(yuǎn)。10．中途接管團(tuán)隊(duì)中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)。在新成立的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊(duì)一起成長(zhǎng)。而中途接管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)的能力。成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團(tuán)隊(duì)時(shí)，戒心和懷疑會(huì)與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場(chǎng)與換人的原因而定。如果你承接的團(tuán)隊(duì)在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認(rèn)為無(wú)能，或是團(tuán)隊(duì)正走向失敗，千萬(wàn)不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，并要讓成員覺(jué)得你對(duì)他們有信心。堅(jiān)持創(chuàng)造一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要達(dá)到這點(diǎn)先要全心全意支持你的團(tuán)隊(duì)。和新團(tuán)隊(duì)談話與新團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面前，先了解新團(tuán)隊(duì)的前景、目標(biāo)、進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見(jiàn)可能很有價(jià)值，但是當(dāng)你開(kāi)始要對(duì)團(tuán)隊(duì)能力形成看法時(shí)，要相信自己的判斷。記住，觀察團(tuán)隊(duì)最好的機(jī)會(huì)只有在你接手后才會(huì)出現(xiàn)。接管團(tuán)隊(duì)后立即安排時(shí)間和每位成員進(jìn)行一對(duì)一面談，談他們個(gè)人的任務(wù)及整體計(jì)劃；談他們對(duì)自己表現(xiàn)的看法；談他們對(duì)工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見(jiàn)中，你將可以對(duì)每位成員的個(gè)性、做事動(dòng)機(jī)和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評(píng)論同事，你需要的是形成你自己的看法介紹新成員當(dāng)資深成員被新進(jìn)人員取代時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)并歡迎這個(gè)可以獲得新主意和新方法的機(jī)會(huì)，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對(duì)不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長(zhǎng)”帶他們渡過(guò)開(kāi)始的幾星期。一開(kāi)始，譬如團(tuán)隊(duì)會(huì)議時(shí)，介紹新成員給大家認(rèn)識(shí)，同時(shí)要求新成員簡(jiǎn)單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。成為團(tuán)隊(duì)成員成為團(tuán)隊(duì)新成員的規(guī)則很簡(jiǎn)單。要清楚了解個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)融入團(tuán)體目的。如果已有認(rèn)識(shí)的人在團(tuán)隊(duì)中，可藉由他們的幫助進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團(tuán)隊(duì)文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負(fù)的任務(wù)，就要開(kāi)始展現(xiàn)你的能力及抱負(fù)。 案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對(duì)老雇員“我遇上個(gè)難題。”阿蘭蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個(gè)月之后，竟然還沒(méi)有使他的銷售人員振作起來(lái)。 一想起當(dāng)初董事會(huì)對(duì)阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時(shí)午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個(gè)使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機(jī)會(huì)。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊(duì)伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號(hào)人物58歲的和藹可親的達(dá)根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達(dá)根的朋友們也承認(rèn)，公司需要任命一個(gè)新人來(lái)當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達(dá)根。阿蘭訴說(shuō)了他是怎樣爭(zhēng)取贏得公司20個(gè)推銷員的支持的。他曾與他們單獨(dú)交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會(huì)議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問(wèn)題。可這些推銷員們只不過(guò)發(fā)一通牢騷，說(shuō)一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問(wèn)題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國(guó)外代理商手中銷路很好時(shí)，他們則強(qiáng)調(diào)說(shuō)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)外如何如何的不同。他詳細(xì)解釋了那個(gè)由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性?！暗麄兏揪筒幌胫馈?，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個(gè)制度的實(shí)行。看完這些報(bào)告你就會(huì)明白。”說(shuō)著，他把一疊報(bào)表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。 科林測(cè)覽了這些由區(qū)域推銷員填寫(xiě)的活頁(yè)表格，注意到其中沒(méi)有一張表格是按規(guī)定的方法填寫(xiě)的。對(duì)于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問(wèn)題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個(gè)推銷員在表格上寫(xiě)道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無(wú)用處的東西吧!”　接著阿蘭開(kāi)始說(shuō)明如何實(shí)施他的宏偉計(jì)劃。他要解雇6個(gè)推銷員，因?yàn)樗麄兌荚迸^(guò)他的詢?cè)L匯報(bào)制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達(dá)根也走，或者用他的話說(shuō)，“讓達(dá)根正式退休”。他要招聘一些有進(jìn)取心的年輕人來(lái)?yè)Q班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。 “阿蘭，你認(rèn)為這種做法是不是有些激進(jìn)?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇 l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個(gè)新培訓(xùn)的推銷員來(lái)逐步加強(qiáng)銷售力量呢?我會(huì)批準(zhǔn)這兩個(gè)額外的人力的。不管怎么說(shuō)吧，這兩個(gè)人的工資也要比按你的意見(jiàn)而使我們所要支出的解雇費(fèi)少得多?！?“按我的計(jì)劃，的確會(huì)使公司支出一筆比解雇費(fèi)多得多的費(fèi)用。”阿蘭堅(jiān)持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎(jiǎng)金應(yīng)該增加50％。事實(shí)上，我們現(xiàn)在的根本問(wèn)題就是銷售人員工資太低造成的。我們過(guò)去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開(kāi)了我們公司，而這些年來(lái)你建立起來(lái)的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人?！?阿蘭隨后提交了一份詳細(xì)的報(bào)告，計(jì)算出解雇的7個(gè)人、招聘和培訓(xùn)補(bǔ)充人員和增加一半提成獎(jiǎng)金等費(fèi)用，這將會(huì)使他的銷售部門(mén)在1年之內(nèi)增加40％的開(kāi)支。他預(yù)計(jì)在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補(bǔ)充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職?！?那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達(dá)根。閑聊了一會(huì)兒彼此的家庭情況后，他問(wèn)道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達(dá)根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書(shū)工作使我們的進(jìn)度慢下來(lái)了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說(shuō)：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對(duì)。一些推銷員用辭職來(lái)威脅。如果他們走了，你會(huì)看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認(rèn)，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，無(wú)非是靠我們的推銷人員這些年來(lái)建立的私人聯(lián)系?！?第二天，總經(jīng)理科林叫財(cái)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)核算一下阿蘭的計(jì)劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計(jì)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對(duì)新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達(dá)根曾經(jīng)透露，推銷員們沒(méi)有大力推銷新產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛梢宰鳛閮r(jià)格較高的老產(chǎn)品的代用品。 再說(shuō)，阿蘭的計(jì)劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤(rùn)。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤(rùn)。在樹(shù)林看來(lái)，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個(gè)總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達(dá)根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難?！苍\斷〕：科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他科林有一個(gè)比支持或解雇阿蘭更大的疑難問(wèn)題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠(yuǎn)景，而現(xiàn)在看來(lái)他似乎并沒(méi)有做好這件事。假如達(dá)