【正文】 定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。” 客觀因素確實存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ?，就離不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團隊肯定永遠不會誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應(yīng)該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么?” 以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：聘請區(qū)域主管時，有實力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價值。 挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動計劃的制定乃至團隊建設(shè)等都是一句空話。 成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰(zhàn)”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會，可以了解他的經(jīng)驗是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。 開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。一時抽調(diào)不出這樣精干的隊伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。 準(zhǔn)備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時，要充分考慮三個事項：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標(biāo)和行動計劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。三項中最重要的是選擇區(qū)域主管，因為兵熊一個，將熊一窩。 銷售團隊要圍繞產(chǎn)品和客戶進行設(shè)計。同時，成立的每一個銷售隊伍，都要在另一個更高級別的銷售隊伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。 指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。 招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機制，有助于你平衡銷售隊伍的發(fā)展、把握銷售隊伍的整體素質(zhì)；在銷售隊伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽感等方面亦有作用。 招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗的人。素質(zhì)比知識更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動。 有時，從外面挖來的銷售人才，其實是超級推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊伍的長期建設(shè)。 銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有計劃的對調(diào)，可以及時適應(yīng)市場的變化，促進內(nèi)部工作經(jīng)驗的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費者保持接觸的工作習(xí)慣。你要時常詢問主管人員上一次見到消費者的時間、地點和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時校正工作方向。 你在團隊中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊伍永遠感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實出在你自己身上。 遠來的和尚會念經(jīng)，新到一個銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗是否有管理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團隊中盡快樹立威信； b．應(yīng)用他以前的工作經(jīng)驗，是忙著照搬原來的制度，還是根據(jù)實際情況，為區(qū)域銷售帶來新的運轉(zhuǎn)機制。 發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機會、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨浮o法為團隊指明方向，總是強調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊伍風(fēng)氣的害群之馬。 優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么……” 銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。 你在與銷售員進行工作溝通時，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創(chuàng)造足夠的溝通機會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質(zhì)，要學(xué)會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準(zhǔn)備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?” 與銷售員進行工作溝通時，最重要的是關(guān)注細節(jié)，其次是關(guān)注細節(jié)，第三還是關(guān)注細節(jié)。能否在細節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是檢驗?zāi)銓嵙Φ臅r刻。在一名嚴謹而有威信的經(jīng)理手下工作，沒有哪個銷售員會不認真。強將手下無弱兵即這個道理。 對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財務(wù)錯誤、對客戶不喪失信用，強調(diào)規(guī)范，強調(diào)勤奮，強調(diào)團隊精神。基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機會，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動。 當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒法勝任一項銷售工作時，不要急于進行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓(xùn)寄予的希望太大，會喪失對現(xiàn)實情況敏銳的判斷力。培訓(xùn)對銷售員的成長是有幫助，卻是一項長期投資，不可能包治百病。 銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。 與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個好辦法。 24．完成銷售任務(wù)，是一個銷售團隊的共同目標(biāo)。你要學(xué)會把一個大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個小目標(biāo)，要讓大家看到工作的進展，有成就感，以保證團隊的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗，同時要了解銷售員正處于哪個成長階段。 強烈的團隊精神，來自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團隊精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因為真實和真誠。往往發(fā)財、提升并不能讓所有人振奮；而有時，整個團隊卻能自發(fā)地聚集在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。 不要刻意追求迎合某種理想的團隊文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過行動表現(xiàn)出來。為團隊文化建設(shè)做出貢獻的銷售經(jīng)理，不是因為他們慷溉激昂的演講，而是他們扎實的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。 有關(guān)銷售隊伍的管理經(jīng)驗，如同將軍的帶兵之道，是永遠摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿管理觀念正在強調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時，我們許多銷售經(jīng)理的實際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊伍，為期不遠。10．中途接管團隊中途接管一支已成立的團隊是一項很具考驗性的經(jīng)驗。在新成立的團隊里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團隊一起成長。而中途接管團隊的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認識團隊的能力。成為團隊領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團隊時，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團隊在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團隊成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認為無能，或是團隊正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進團隊團結(jié)，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅持創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，要達到這點先要全心全意支持你的團隊。和新團隊談話與新團隊見面前，先了解新團隊的前景、目標(biāo)、進度和團隊成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價值，但是當(dāng)你開始要對團隊能力形成看法時，要相信自己的判斷。記住，觀察團隊最好的機會只有在你接手后才會出現(xiàn)。接管團隊后立即安排時間和每位成員進行一對一面談，談他們個人的任務(wù)及整體計劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個性、做事動機和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法介紹新成員當(dāng)資深成員被新進人員取代時，應(yīng)鼓勵并歡迎這個可以獲得新主意和新方法的機會，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團隊；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團隊會議時，介紹新成員給大家認識，同時要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。成為團隊成員成為團隊新成員的規(guī)則很簡單。要清楚了解個人的目標(biāo)，并將個人目標(biāo)融入團體目的。如果已有認識的人在團隊中，可藉由他們的幫助進入團隊。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團隊文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負的任務(wù)，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負。 案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對老雇員“我遇上個難題。”阿蘭蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。 一想起當(dāng)初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機會。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物58歲的和藹可親的達根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達根的朋友們也承認，公司需要任命一個新人來當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達根。阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個推銷員的支持的。他曾與他們單獨交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時，他們則強調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的不同。他詳細解釋了那個由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個制度的實行?？赐赀@些報告你就會明白?！闭f著，他把一疊報表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。 科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”　接著阿蘭開始說明如何實施他的宏偉計劃。他要解雇6個推銷員，因為他們都曾潮弄過他的詢訪匯報制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達根也走，或者用他的話說，“讓達根正式退休”。他要招聘一些有進取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。 “阿蘭，你認為這種做法是不是有些激進?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇 l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個新培訓(xùn)的推銷員來逐步加強銷售力量呢?我會批準(zhǔn)這兩個額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費少得多。” “按我的計劃，的確會使公司支出一筆比解雇費多得多的費用?！卑⑻m堅持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應(yīng)該增加50％。事實上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人?！?阿蘭隨后提交了一份詳細的報告，計算出解雇的7個人、招聘和培訓(xùn)補充人員和增加一半提成獎金等費用，這將會使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開支。他預(yù)計在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職?！?那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達根。閑聊了一會兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進度慢下來了?！彼q豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系。” 第二天，總經(jīng)理科林叫財務(wù)經(jīng)理仔細核算一下阿蘭的計劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因為它們可以作為價格較高的老產(chǎn)品的代用品。 再說，阿蘭的計劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難?！苍\斷〕：科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他科林有一個比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠景，而現(xiàn)在看來他似乎并沒有做好這件