【正文】 令張大彪立正站好,要求張大彪?yún)R報一下獨立團誰是團長,張大彪馬上立正站好：“報告團長,獨立團的團長是李云龍李團長,報告完畢?！崩钤讫堈f：“你小子還知道誰是團長，執(zhí)行吧?！边@就是李云龍崇尚執(zhí)行和行動的充分體現(xiàn)。團隊的制度包括兩個方面：(1) 管理制度，又稱作紀(jì)律。軍隊是非常注重紀(jì)律的,一支良好的軍隊一定有一個嚴(yán)明的紀(jì)律。明末清初,李自成帶兵攻進北京城，團隊的紀(jì)律出現(xiàn)問題，手下人到北京亂搶亂奪,封官許愿,結(jié)果皇帝夢幾天就破滅了。所以團隊的紀(jì)律很重要。制度是企業(yè)的法律,衡量一個國家的制度是否完善主要看其法制化進程,衡量一個團隊建設(shè)如何主要看其管理制度和紀(jì)律。團隊首先要有紀(jì)律,其次要對紀(jì)律進行落實。有法不依,比無法可依還糟糕。中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)軍隊三大紀(jì)律八項注意中第一條就是一切行動聽指揮，令行禁止紀(jì)律很重要。延安時期，紅軍中的一個戰(zhàn)斗英雄要跟一個女青年談戀愛，女青年不同意，英雄一時沖動拿出槍把人殺了。很多人都替戰(zhàn)斗英雄求情，毛主席堅決不同意，作為一名為窮苦老百姓打天下的紅軍戰(zhàn)士，人民的子弟兵，更要遵守紀(jì)律，最后這名英雄被槍斃。古代的軍隊，紀(jì)律也很嚴(yán)明。曹操在軍中定了一個紀(jì)律，馬踏麥田者斬。有一次，曹操的戰(zhàn)馬受了驚嚇，跑到麥田里去了。曹操揮劍斬了一縷頭發(fā)，以作懲罰。古人認(rèn)為，皮膚毛發(fā)受之于父母是不可以剪的，雖然軍中不能一日無主，曹操不能夠死，但畢竟犯了軍規(guī)，還是要接受懲罰，以樹軍紀(jì)。聯(lián)想總裁柳傳志和李勤是非常好的搭檔，可謂生死之交。當(dāng)初聯(lián)想集團總共有300萬資金的時候，有一個朋友借錢，柳傳志一時沖動借給人家將近200萬，誰料這個人借完之后就消失了。柳傳志到處去找，危急關(guān)頭，柳傳志將企業(yè)托付給李勤，李勤向柳傳志保證，一定維持企業(yè)正常經(jīng)營。順利渡過危機之后，聯(lián)想集團發(fā)展甚好，柳傳志為加強管理，規(guī)定開會遲到罰站一分鐘，第一個遲到的是李勤，這讓柳傳志很為難，但是他一咬牙說：“罰！”整個會議過程，他如芒在背，會議一結(jié)束，柳傳志就找到李勤：“兄弟也是沒辦法，這都是為了整個團隊的發(fā)展，委屈你了?！崩钋谡f：“沒關(guān)系，制度定了就要執(zhí)行嘛?！彼栽谧袷丶o(jì)律的問題上，企業(yè)團隊需要講原則。(2) 分配制度，又稱作激勵制度。俗話說事好做錢難分，團隊的分配不均很容易出現(xiàn)問題。劉邦打下天下分封功臣，有人就要造反；成吉思汗打完天下分封功臣，有人心里不平衡。很多企業(yè)和團隊，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家開會討論如何種蘋果，卻不提如何分蘋果，其實參加會議的人都在惦記如何分蘋果。所以團隊既要考慮如何做事，還要討論如何分配。領(lǐng)導(dǎo)要做好三件事，定目標(biāo)、用好人、分好錢。 天津某鉆石企業(yè)老板苦于團隊成員總是申請降價，向顧問咨詢。原來，%，于是顧問建議他改變激勵制度，即鉆石價格折扣越多，則提成越少，折扣太低則不給提成，這樣就將個人利益和團隊利益聯(lián)系起來，既保證了團隊利益，又滿足了個人利益。戰(zhàn)國時期，秦軍戰(zhàn)斗力很強，除了鐵器好，還有一個原因就是賞罰分明。每次大戰(zhàn)之前 先對士兵進行激勵，戰(zhàn)場上如果殺了5個敵人，家里的徭稅全部免除，殺10個敵人賦稅全免，殺10個以上敵人，則家人有犯罪的給予無罪釋放，所以戰(zhàn)場上的秦國軍隊簡直是虎狼之師，這就是激勵制度的作用。 要想讓團隊成員有非常大的意愿去采取行動，需求的把握就非常重要，即懂得激勵。激勵的核心是需求，沒有被徹底滿足的需求最有激勵，而這個需求一旦被滿足，激勵就失效了。某團隊領(lǐng)導(dǎo)說，他手下人都有車有房，已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗意識了，顧問建議他給屬下看更大的房子，更好的車，沒錢就貸款買，貸款之后就有了激勵，即有了需求。需求就是一種缺失感，如果希望團隊成員有非常好的戰(zhàn)斗意志和奮斗精神，就需要對他進行加大激勵，激勵和分配的原則就是公平。人們都害怕和討厭分配不公，團隊的公平原理非常重要，因為不公平對團隊的傷害最大。此外兌現(xiàn)承諾很重要，即答應(yīng)別人的激勵一定要兌現(xiàn)，否則團隊成員就不再勤奮努力了。第七講 團隊激勵原理團隊激勵有以下幾個主要原理：● 強化原理強化原理就是當(dāng)一個人做了一件事，如果有所獎勵和激勵，他會更愿意采取行動。舉個例子，海洋館里面動物表演時，訓(xùn)練人員一伸桿，跳過去兩條白鰭豚，再一伸桿又跳過去兩條藍(lán)鯨，因為它們有進行一定地訓(xùn)練。訓(xùn)練過程是這樣的，先在水底下放一條繩子，藍(lán)鯨一不小心游過去了就給食物吃，慢慢地藍(lán)鯨就習(xí)慣了，原來游過去就給食物吃，馬上再游回來，又給食物，直到繩子慢慢被拉高，鯨魚找不到繩子，抬頭看到繩子在上方，趕緊游過去，又得到了食物。繩子再次被拉高，跟水平面一樣，鯨魚游了半天也找不到，一抬頭，發(fā)現(xiàn)繩子在上方，奮力一躍游過去，又得到了食物，再游回來還能得到食物。繩子被繼續(xù)拉高到水平面以上，鯨魚游了半天也沒找到，急了，從水里面一跳看見了繩子，又得到了吃的。當(dāng)繩子又被拉回水底時，鯨魚找到繩子游回去，又得到了食物，就這樣鯨魚習(xí)慣了。后來，繩子換成了長桿，長桿又換成了短桿，一跳就給吃的，訓(xùn)練到后期，一伸桿就跳，對了就要給獎，錯了就要給罰，這就是強化理論，只有這樣，大家才有參與的熱情。大腦中有種物質(zhì)叫內(nèi)酚酞，每當(dāng)興奮的時候就會分泌內(nèi)酚酞，內(nèi)酚酞一分泌又產(chǎn)生快樂，所以當(dāng)我們做對了得了獎，大腦就會分泌內(nèi)酚酞，接下來團隊的人就更有熱情和激情。● 期望原理一個人受到激發(fā)的力量，等于兩個事情相乘：第一，獎勵即給他東西的價值大小，第二，得到的可能性。比如福利彩票的購買者可以分為兩類，一類是經(jīng)常買的，一類是從來不買的。如果從對社會做貢獻的角度來看，積極參與福利事業(yè)，多買一些是有好處的，但是很多人買彩票其實是希望中獎。彩票中獎金額有500萬、800萬、1000萬甚至1個億，對每個人都有價值，可是有的人買，有的人不買，原因是人們認(rèn)為得到的可能性完全不一樣。買彩票的人認(rèn)為說不定哪天就能中上500萬，從來不買的人認(rèn)為中獎的幾率幾乎為零。他們受到激發(fā)的力量，后者等于價值大小，前者則等于價值大小乘以得到的可能性。激勵團隊成員的方法，一是要給他激勵，恰恰是他非常需要的，他認(rèn)為非常有價值的，二是要讓他相信，努力就能實現(xiàn)。比如某老板激勵下屬說：“好好干，你如果把營業(yè)額做到3個億，我送你一輛車?！比绻巳巳ツ曜隽?億9千萬，這個激勵馬上就有了價值，因為稍微努力一下就能實現(xiàn)目標(biāo)。可如果去年業(yè)績總共才200多萬，那么這名下屬一點奮斗的動力都沒有了。所以做好團隊的激勵，要關(guān)注什么獎勵對其價值大，什么獎勵對其價值小，并且使其相信通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。 ● 需求原理需求原理是指，不同的人追求是不一樣的。如果滿足其需求，激勵的價值就比較大；如果沒有滿足其需求，激勵的價值就比較小。馬斯洛需求理論表明，人最基本的需求是生理需求，然后依次是是安全需求、愛和歸屬、自尊，最后是自我實現(xiàn)。也有人對馬斯洛需求理論提出置疑，認(rèn)為它不是金字塔狀的，而是圓餅狀的。圓餅狀理論認(rèn)為，并不是人的基本需求被滿足了才會有更高需，因為人既有物質(zhì)需求又有精神需求，并不是一個團隊的物質(zhì)沒有被完全解決，人就沒有精神需要了。比如抗戰(zhàn)時期的中國軍隊，物質(zhì)極度匱乏，戰(zhàn)士們吃不飽穿不暖，卻都有很強烈的戰(zhàn)斗意識。人的需求無論是金字塔狀還是圓餅狀，按需分配都非常重要，不僅僅是需要什么就給什么，而是成員做出貢獻之后，要考慮到他究竟需要什么。某企業(yè)老板為激勵員工，請部門經(jīng)理們到五星級大酒店吃飯，經(jīng)理們很受激勵，認(rèn)為老板非常重視下屬，并且很有品位。過了幾天，一名新員工取得業(yè)績第一名，某部門經(jīng)理決定此次不獎勵獎金，改為五星級大酒店吃飯，兩人一共消費五六千。大家都認(rèn)為這個員工會受寵若驚，受到激勵，可是該員工就餐回來說：“這企業(yè)老說資金緊張，吃頓飯就花六千多能不緊張嗎？分給我不用三千，兩千五我都滿意了?！彼詧F隊成員的需求有著很大的差異?！?平衡原理所謂平衡理論是指，對團隊成員的激勵，既要注重物質(zhì)的激勵，又要注重精神的激勵。如果僅僅注重精神激勵，忽視物質(zhì)，團隊就會失去狼性和戰(zhàn)斗意志，反之會變成雇傭軍式的團隊，即給錢就干活，沒錢不做事。領(lǐng)導(dǎo)不能總是開空頭支票：“好好干，不會虧待你的。”下屬會有兩個質(zhì)疑，一是給多少算不虧待，二是什么時候能兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)也不能完全靠物質(zhì)來激勵，因為人的物質(zhì)需求是沒有止境的，而且光靠物質(zhì)沒有精神會缺少戰(zhàn)斗意志。某企業(yè)年終時，財務(wù)經(jīng)理向老板請示，可否發(fā)點過年費，老總同意并決定，總監(jiān)級別的員工除正常提成外，每人發(fā)六千塊錢，并表示“六”是吉利數(shù)字，有“順”的意思。財務(wù)經(jīng)理告訴大家這個好消息，可是有人提議，“八”代表“發(fā)”，發(fā)八千，明年多賺錢，更吉利！財務(wù)經(jīng)理向老板請示，老板想讓大家都高高興興地過個年，同意了?？墒钱?dāng)財務(wù)經(jīng)理把這個消息告訴大家時，又有人提議，咱公司發(fā)“千”，別家公司發(fā)“萬”，就差區(qū)區(qū)兩千，感覺卻不一樣。財務(wù)經(jīng)理第三次請示老板，老板想湊個整數(shù)也好，同意了?？墒秦攧?wù)經(jīng)理告訴大家這個消息時，有的總監(jiān)又有意見了：“一萬塊錢敢花嗎？如果發(fā)一萬二千塊，一萬塊錢存上，兩千塊錢零花，這有多好！” 這個例子告訴我們，物質(zhì)分配和精神分配要講究平衡。在團隊中，有的人事業(yè)心強，要給他事業(yè)激勵；有的人注重物質(zhì)利益，要給他物質(zhì)利益分配；有的人注重情感，要給他情感激勵。所以在激勵團隊伙伴的時候，要考慮到每個人的不同的需求。第八講 卓越領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的核心素質(zhì)一致認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖人物有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的團隊，團隊的核心問題就是核心人物的問題。一個優(yōu)秀的團隊，一定要有一個成員一致認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖人物。1. 管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的差別領(lǐng)導(dǎo)是起決定性作用的核心，而管理者是執(zhí)行的人。管理和領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的，是有情和無情的結(jié)合。如果單單有管理但是沒有人情，這就是一種特別機械的管理，管理是理性的行為，而領(lǐng)導(dǎo)是理性和感性的結(jié)合。理性的“理”有三種解釋，第一是有道理，第二是理性，第三是梳理、管理；領(lǐng)導(dǎo)的“領(lǐng)”解釋為帶領(lǐng)，“導(dǎo)”解釋為引導(dǎo)、指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)行為更強調(diào)方向性，管理行為更加強調(diào)過程。領(lǐng)導(dǎo)行為更多的采用遠(yuǎn)景和激勵，管理行為更注重命令和控制。領(lǐng)導(dǎo)行為更多地運用領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力，管理更多地運用制度約束。領(lǐng)導(dǎo)更加強調(diào)自動自發(fā)，管理更加強調(diào)符合規(guī)范。管理者偏重特質(zhì)的人，重視事；領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)是偏重人，重視人和人心。團隊的管理，既需要命令控制，又需要激勵激發(fā)；除了約束，還需要調(diào)動其本身的能動性。所以兩者是相輔相成的，不存在哪個高哪個低。管理是一門科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)才是一門藝術(shù)。管理有很多手段是共性的，而領(lǐng)導(dǎo)有些工作方法是個性的。當(dāng)一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者不容易，每一個團隊的負(fù)責(zé)人在團隊內(nèi)都是雙重身份，既要管理團隊又要領(lǐng)導(dǎo)團隊。西方重團隊，東方重領(lǐng)袖，在東方當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)難度更大，因為人們對團隊領(lǐng)導(dǎo)者的期望很高。一個優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備以下特質(zhì)：（1）內(nèi)在驅(qū)動力內(nèi)驅(qū)力表現(xiàn)為有使命，有遠(yuǎn)景，有激情，當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的熱情。稻盛和夫說，物質(zhì)分為自燃性物質(zhì)、可引燃物質(zhì)、不燃燒物質(zhì)，人也可以分為三種，自我激勵的人，可被激勵的人，不受激勵的人。團隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要屬于自我激勵型，要永遠(yuǎn)充滿激情。GE總裁韋爾奇先生，選人的時候非常注重人的精力是否充沛，他認(rèn)為要改換一個部門暮氣沉沉、死水一潭的狀態(tài)，最有效的方法是替換一個有活力的領(lǐng)導(dǎo)。微軟公司兩大傳奇人物之一鮑爾默，被稱為微軟之魂，是一個典型的商務(wù)型人才，兼具理性與激情。理性使他富于決策，激情使他能夠引燃，點燃眾人的工作熱情。微軟開全球營銷大會時，地點在體育場，兩三千代表齊聚一堂，鮑爾默先生跑步出場，繞全場跑三圈，跟每個人擊掌。激情之后，要大家把銷售報告交上來，回歸理性。阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說，短暫的熱情不值錢，只有持續(xù)地保持激情才具有價值。很多企業(yè)家每天都神采奕奕，好像不知疲倦，比如臺灣首富王永慶，晚上9點鐘休息，凌晨兩點半就起床，靜坐、冥想、做毛巾操，洗冷水澡，5點鐘再上床睡半個小時，5點半開始一天的工作，一直到晚上9點，十幾個小時，精力充沛地做事，連中午吃飯時間都利用起來跟下屬談話。 孟嘗君說，輕財足以聚人，身先足以率人，律已足以服人，量寬足以得人，得人心者得天下。領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵是對自己的約束，想改變世界首先要改變自己，自己有了熱情與激情，團隊才能有活力。(2) 激發(fā)力(凝聚力)激發(fā)力，也可以稱作凝聚力，是指能否凝聚和激發(fā)一撥團隊成員，這是一個團隊領(lǐng)導(dǎo)需要具備的很重要的特質(zhì)。比如三國時期的劉備，屬于一個高情商領(lǐng)導(dǎo)，個人能力雖然很一般，只會使雙股劍，武藝比較差，但是他善于整合資源，有很強的凝聚力，使蜀國由弱到強。漢高祖劉邦，論運籌帷幄、決勝千里不如張良，論戰(zhàn)必勝、攻必取的智慧，不如韓信，論督促糧草、安撫百姓的能力不如簫何，但是他有此三杰足以。劉邦的優(yōu)勢就是能凝聚人，激發(fā)人。（3）決斷力決斷力就是要敢于決策，會決策。決策就是從多個發(fā)展路徑當(dāng)中找尋一條路徑，人們喜歡決策，是因為有話語權(quán)的感覺；人們討厭決策，是因為要承擔(dān)責(zé)任。決策者是孤獨而痛苦的，每天帶著一堆問題回家，經(jīng)常睡不著覺，在yes和no之間要做無數(shù)個取舍，所以一個領(lǐng)導(dǎo)者要敢于決策，關(guān)鍵時候敢說話，敢于承擔(dān)責(zé)任，這是對團隊負(fù)責(zé)。決策有六個步驟：＊ 提醒自己不要預(yù)測立場＊ 準(zhǔn)備多個見解＊ 搜集信息,邏輯推理＊ 了解自身情況＊ 做出決斷＊ 堅決執(zhí)行三國時期的劉備請他的軍師龐統(tǒng)為取西川做決策，龐統(tǒng)給出三個決策。上策為，快馬精兵直撲成都城下，成都可破，劉璋可降，打一個閃電戰(zhàn)；中策為，沿涪陵小路過某某關(guān)，迂回到成都城下，成都可破，劉璋可降，打一個消耗戰(zhàn)；下策為，退回荊州，緩?fù)乐?，打一個持久戰(zhàn)。劉備聽完認(rèn)真分析道，上策太急，打不好有困在城下的危險；下策太緩，一旦退回去走漏風(fēng)聲，敵方把官道掐死，我方必敗無疑；故取中策為好。由這個例子可以看出，劉備的決策能力非常好，能夠幫助團隊做出正確的決策。(4) 推動力 推動力是指推動變革，推動執(zhí)行，把想法變成現(xiàn)實。領(lǐng)導(dǎo)的定義有很多，諸如領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自愿努力達(dá)到群體目標(biāo)所采取的行動，領(lǐng)導(dǎo)是組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程，領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部下充滿信心、滿懷熱情來完成任務(wù)的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為，領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人，熱心于一定目標(biāo)的能力，等等。這些定義都強調(diào)了一點，影響，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者就是一個有影響力的人。如圖所示，從溝通開始，透過有效地溝通產(chǎn)生一種認(rèn)可，透過認(rèn)可進而施加一種影響力，這就是施加影響的過程。第一步溝通是很重要的，長征時期的書《長征秘聞》中有一個篇章，內(nèi)容是毛澤東患了瘧疾失去了軍權(quán)