【正文】 ___________________________________________________________________________【案例】有一次在上海吃飯，點了幾道菜，后來結帳時，有個女士走過來看了一下馬上問道：這個豆瓣酥不好吃嗎？確實這個豆瓣酥做的太油多了，只吃了一兩口。那女士馬上加了句話，先生下次你再來點這個菜你跟我講一下，我做的不油。原來這位女士是老板娘，看到客人吃飯時哪道菜沒動或者只吃一兩口，就馬上問這個菜不好吃嗎？這就證明真的要了解客戶就要這樣去了解，就要把思考力放到客戶身上。忠 告◆閉門造車，關起門來做決策，并不能代表顧客所想?！粢阉伎剂Ψ旁诳蛻羯砩稀！颈局v小結】美國微軟前ＣＥＯ比爾蓋茨不再認為智商是無可替代的，想要成功你還必須知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。也就是一個人頭腦再好，但是如果沒有很好的決策力或判斷力，也就是所謂的很好的思考力和執(zhí)行力，你仍然不能變成一個很優(yōu)秀的領導者。所以一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人要注意培養(yǎng)領導的“三力”——思考力、決策力和執(zhí)行力。人們常常閉門造車，想當然、關起門來做決策，用自己的想法去替代市場的實際情況來下判斷、做決策，這是不對的。我們要仔細分析市場，清楚地把握顧客在想什么，把注意力放在顧客身上。這樣才能做出更符合實際的決策?！拘牡皿w會】第6講 學會如何決策【本講重點】決策的重要性決策前要鳥瞰市場決策時注意重要與緊急決策時要注重效果與效率【管理名言】我堅信經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件外，什么都不做?！绹芾砦恼獩Q策的重要性重大決策錯誤影響深遠我們經(jīng)常做決策，領導的級別越高，做的決策越重要。重大決策做錯了影響非常深遠，把屬下的人當炮灰，在外面市場中變成犧牲的槍靶。管理學上有一句名言：一個錯誤的決策100個行動也無法挽救。1．上海豪華公務機的決策上海航空最近開了豪華公務機，豪華公務機上面坐的人非常有限，有的時候就只能坐七八個客人。這架飛機在任何時間、地點都可以起飛、降落，換句話說，是一架小型的包機。誰能夠坐這種飛機？這種飛機票一張需多少錢？上海航空有沒有研究過這個市場？肯定是研究過的。上海航空做這件事會不會賺錢，上海航空把這架飛機租過來或買過來，開了這架豪華公務機，你應該想象得到這架飛機的維修費有多少，開這架飛機的成本是多少，這架飛機一個月大概可以飛幾次，每次能賣幾張票。上海航空的這個決策如果成功了，這架飛機供不應求，人們說決策做的好；如果失敗了就會有人講風涼話：這個決策當初是誰下的，是誰決定搞這么一架豪華公務機？！2．臺灣麥當勞的決策最近臺灣的市場不太景氣，連帶著麥當勞也受累，臺灣麥當勞做了一個決策，就是不再純粹只賣美國式的快餐，像薯條、漢堡、炸雞等，現(xiàn)在開始賣各種不同的米飯快餐。麥當勞賣米飯快餐是一個好點子還是壞點子，是一個重要的決策還是一個敗筆還很難說。如果臺灣麥當勞的生意好過肯德基、贏過必勝客，人們會說：“嗯，麥當勞很聰明，它懂得改變它的產(chǎn)品組合打開了一條生路”。如果失敗了，人們會笑：“你看看麥當勞這么大一家公司也會犯這種錯誤，想也想得到，米飯跟薯條擺在一起，像個樣子嗎？”3．可口可樂的決策決策做錯會出現(xiàn)什么狀況？可口可樂前一陣子跟百事可樂“打”的很厲害，想來想去就想出一個方法，把口味分裂一下?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸匪u的兩種可樂，口味其實差不多。到底哪一個好喝，哪一個不太好喝，坦白地講很難說得清，沒有幾個人能真正喝得出來的?？煽诳蓸纷鞒隽艘粋€重大的決策，把自己的口味分裂?？蓸返目谖队袃煞N：一種是一般的，一種是加料的。加料的又分成三種：一種是蘋果口味，一種是草莓口味，一種是櫻桃口味。這三種口味再分裂成兩種：一種是健怡可樂，就是所謂針對有結石或有糖尿病及不喜歡吃太甜的人；另外一種是傳統(tǒng)風味。以后顧客去買可樂時問的就不一樣了：“老板給我瓶可樂”，老板馬上就問：“百事可樂還是可口可樂？”顧客說“可口可樂”，老板一聽到可口可樂馬上又問：“一般的還是加料的？”顧客說“加料的”，于是老板又問：“是草莓的、蘋果的還是櫻桃的？”顧客說“櫻桃的”，老板又問：“是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂”，消費者說：“干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可樂！”可口可樂想都沒想到犯了這樣一個錯誤，消費者不喜歡這樣做，結果9個月賠了6，000萬美元。可口可樂馬上就把這個事情改過來了，說要忠于原味。聽說當初下這個重大決策的不是個小職員也不是個小經(jīng)理，而是他們的銷售總監(jiān)，只有這么大的官才會犯這種錯。還有一個問題就是可口可樂偏離了它的核心產(chǎn)品。可口可樂原來是專門做碳酸飲料的，現(xiàn)在也開始搞果汁，搞礦泉水這種非碳酸飲料。盡管都是飲料，但畢竟是兩個范疇。這個決策是不是正確還沒有證明，反正這個決策他們已經(jīng)做下去了，投資者買它的股票開始憂慮，這樣做下去這種公司能投資嗎？影響決策的因素1．私人恩怨有一個叫做《愛在心里深處》（英文）的電影，里面有一個很有趣的段落：第二次世界大戰(zhàn)時盟軍轟炸德國的德雷思頓，那個地方已經(jīng)炸平了，廠房、工廠都炸平了，結果盟軍還一直在那里丟炸彈。轟炸機的投手費解，去問參謀本部的一個軍官，說德國已經(jīng)被打成這個樣子，德雷思頓已經(jīng)被炸得一塌糊涂，干嗎還要一直不停的在那里轟炸呢。那個軍官回答了這么一句話，“所有重大的決定都是出于私人恩怨”。原來有一個軍官在德雷思頓曾經(jīng)愛上了一個女朋友，后來這個女朋友跟他分手了，他就特別討厭德雷思頓這個地方，盡管早已炸成了一片廢墟他卻仍然下命令繼續(xù)炸。這表示這個決策已經(jīng)牽扯到私人恩怨了。盡管這是一個故事，但說明了一件事情，在做重大決策時，常常是一個人在那里判斷，有的甚至是出于一種個人的想法或私人的恩怨就把這個決策給做出來了。2．市場因素作為主管，每天都做決策，誰敢保證每個決策都是正確的？是站到圍墻上面去看看市場，想想消費者在想什么，還是一天到晚關起門來幾個干部在那里閉門造車，就很難說了?？煽诳蓸返倪@幾次決策失誤不是因為沒開過會做過謹慎的考慮，而是決策力不夠。決策力很重要，在做決策時，要知道一個重大的決策做下去影響會非常深遠。決策前要鳥瞰市場1．美國的花旗銀行的案例在決策之前應該是鳥瞰市場。一個人應飛起來，在天空去看整個市場。美國的花旗銀行在泰國的曼谷想要關掉幾個分行，再開幾個分行，那么怎樣辦才好呢？有人建議他們干脆飛起來看一下。他們還真的租了一架飛機飛起來，在天上照相考察，下來以后開始研究，結果真的關了幾家和重新改開了幾家。從空中去看一個市場，那種感覺跟坐在地面辦公室里想法是完全不一樣的，所以做決策時不要閉門造車，要走到市場上面去體會。在酒店里面，不要坐在辦公室里面去想決策，應站在你的酒店門口，看看客人的感覺就不一樣了。如果今天真的這么注意市場，做決策時就可能不會犯錯。2．網(wǎng)絡公司的案例前些年大家都在努力地搞網(wǎng)絡公司，中國有幾個有名的網(wǎng)絡公司，像新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、搜狐網(wǎng)，目前他們也都分別碰到一些大大小小的問題。香港人調查說，世界上的電子商業(yè)在1997年和1998年時會達到巔峰，1999年會到達成熟期，2000年到2001年會掉下來，2002年和2003會走到谷底，到了2007年和2008年大概會重新翻身，但是想要回到1999年和2000年的那個光景就很難了。如果你是搞網(wǎng)絡或電子商務的，如果10年前就預測出這樣的結果，你會把網(wǎng)絡公司開成今天這個樣子嗎？你會在中國搞這么多網(wǎng)絡公司嗎？中國搞了一大堆網(wǎng)絡，連美國也在那里不停的搞網(wǎng)絡，世界各地都在搞網(wǎng)絡公司。美國的亞馬遜，那么大的網(wǎng)上購物，到今天聽說還不太賺錢。最好在做決策時注意一下，如果你知道它的生命周期是這樣子，我想你就不敢貿然地開一家網(wǎng)絡公司。這種情況很明顯的暗示我們，什么叫網(wǎng)絡公司，網(wǎng)絡公司其實就是一個網(wǎng)絡泡沫，在這個網(wǎng)絡泡沫里面，真正賺錢的不是我們想象的那么多。我們沒有去真正地研究這個市場，沒有飛起來鳥瞰這個市場，所以很難知道決策是正確的還是錯誤的。決策時注意重要與緊急上面講到?jīng)Q策力時，提到做決策的人要考慮到兩個重要的變數(shù)：一個是重要和緊急的問題；另一個是效果和效率的問題。有一個名詞叫注意力管理。根據(jù)調查，世界上現(xiàn)在的網(wǎng)頁已經(jīng)兩億多個了，平均每一個經(jīng)理跟主管一天大概都要花兩個小時去處理他的電子郵件。如果今天大家都在這個網(wǎng)絡信息里面，天天不斷地耗費時間，很難知道這里面有多少信息是非常重要的，在這里抓到了多少有意義的信息，它給你的決策和思考提供了什么樣的幫助。這種觀念叫注意力管理。作為一名主管，應該把你的腦筋和眼睛擺在最重要的事情上，不是每天處理了多少信息，應該說每天處理了多少重要的信息；不是每天看了多少網(wǎng)頁，應該說每天看了多少有意義的網(wǎng)頁。自從發(fā)明了計算機、手機這些東西以后，看起來好像增加了很多效率，其實很多東西是沒有效果的，而且做的事情是既不緊急也不重要的。1．明確什么是重要與緊急來看看下面表6－1這張表格，它是下級填給上級看的，看你在做什么。這個表格有兩個軸，一個軸寫的是緊急。什么叫緊急，需要立刻處理的才叫緊急。另外一個寫的是影響深遠，什么叫影響深遠，那就是重要。所以緊急是需要立刻處理，重要是影響深遠，兩個合起來就構成了以下4個部分：第一部分是很重要和很緊急的事情；第二部分是很重要不緊急的事情；第三部分是不重要但是很緊急的事情；第四部分是既不重要也不緊急的事情。這個表是下屬填給上級看的，所以下屬是填寫人，上級就是它的審閱人，而且這個表因為沒有寫多少字，不準藏在抽屜里。一個表格一旦藏在抽屜里就沒有什么意義了，規(guī)定掛在墻上，就是給主管看你每天做一些什么重要和緊急的事情。在這里給第四部分打一個叉，就是不寫也沒關系。表6－1 重要與緊急關系表緊急性＝需要立刻處理 重要性＝影響深遠1很重要很緊急 3不重要很緊急2很重要不緊急 4不重要不緊急如果一個總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)理每天都做那些不重要也不緊急的事情，就會對他有兩種看法：第一種看法是這種人不重要，每天都在做不重要的事情；第二種看法則是這種人逃避，每天都做那個不緊急的事情。一個人如果每天都在做重要和緊急的事情，一般認為他已努力地盡了他的職責。做這張表是提醒每一個人，每天按照什么順序做：第一個順序叫應該先把最重要和最緊急的事情做完，接下來做2號，很重要但是不緊急，接下來做3號，不重要但是很緊急，4號自然是做不做都無所謂了。在國內，從政府領導到地方主管，到所有的國企或民企的主管，哪一個敢說回家的時候自己的辦公桌上已是一片空白，事情全部做完了？但下班前是不是已把那件重要和緊急的事情先做了，如果確實很好地做完了，那么你就可以問心無愧地下班了。2．加班是否等于重要緊急有時有一種錯誤的想法，就是下班時比賽看誰最后走，好像很努力地在那里工作，其實這樣做不見得完全正確。這是因為：第一，公司給你一天8小時，如果你不能準時下班，而且上班時很努力的工作，那么公司對不起你，應該給你加班費；如果公司給你一天8小時，然而你上班時喝茶、聊天、看報，結果快要下班時，兩個眼睛瞪的像荔枝和桂圓一樣開始加班，這樣子是你對不起公司，不但加班費不付，水電都要付費，因為浪費了公司的資源。一位美國某公司副總，有個秘書專門負責替他打文件。那個秘書很專心地打字，可是聽到下班鐘聲時，她做了一個很嚇人的動作，把兩只手馬上抬起來，就回家了。原來以為她是表演給別人看的，后來發(fā)現(xiàn)她經(jīng)常如此。這位副總就受不了了，怎么這么沒有向心力。有一天故意到她附近時，猜她大概又要表演了，果然不錯，快下班了，那個打字秘書，聽到下班鐘聲一響，就抬起手來，正要走的時候被副總把她擋住了。她看看這位副總，這位副總就問：“這么急呀？”，“是很急”，“這么想回家呀”，“是很想回家”。副總把手拿開，她走了幾步回頭對副總說，“我對不起你嗎？”“沒有”，“下班前有重要緊急的事情沒有做嗎？”“沒有”，“公司發(fā)加班費嗎？”“沒有”，“那不回家干嗎？回家回家”，她就走了。她走了以后副總想了一下，她的話很有道理，第一，她沒有對不起我，第二，我從來沒有發(fā)現(xiàn)過她重要緊急的事情不做就下班的，重要的文件、緊急文件她都打了；第三，我們公司除非我自己親自批準不會發(fā)加班費，那她不回家干嗎？大家都在那里比賽誰最后走，都沒有想想看誰先把重要和緊急的事情做完，這個才是最重要的?！咀詸z】最近青島啤酒碰到兩個很強的對手：一個是燕京啤酒，在北方以數(shù)量取勝；第二個是華潤集團，自己不做啤酒，通過買別人的啤酒廠，用并購的方法把別人吃下來，以財務操作取勝。如果你是青島啤酒的老總，你會把什么東西當做是最重要與最緊急的事情？聽說青島啤酒以前到中央去要過錢，中央撥了款，給他們在全國大江南北買了好幾個啤酒廠。而現(xiàn)在青島啤酒正打進臺灣市場。你覺得哪個舉措更符合重要與緊急的原則呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________決策時要注重效果與效率表6－2 效果與效率關系表效率＝產(chǎn)出/投入 效果＝達成預期目標1有效果有效率 3無效果有效率2有效果無效率 4無效果無效率1．何為效率跟重要和緊急一樣，也把效果與效率設計成一個4格。中間有兩個軸，一個軸叫效率，所謂效率即產(chǎn)出比上投入；另外一個軸是效果，是指要達成的預期目標（見表6－2）。比如某家工廠每用1個人，工作1小時，用1平方米的土地或建筑或辦公室，而且花100元的生產(chǎn)費用才能生產(chǎn)出總產(chǎn)值為5，000元的10臺收音機。那么這5，000元的產(chǎn)值也即是這家工廠的產(chǎn)出。這種觀念就稱為效率值。下面舉例來具體闡述一下什么是效率。正如上面所指出的那樣，效率＝產(chǎn)出/投入。說的更具體些，也就是指某個公司或工廠，每生產(chǎn)出一個合格的出廠產(chǎn)品需要花費多少為生產(chǎn)這個產(chǎn)品而事先投入的成本費。如果這家公司或工廠的老板在生產(chǎn)經(jīng)營上很善于精打細算，只需投入很少的生產(chǎn)成本費用就能生產(chǎn)出較多的高質量的合格產(chǎn)品來，那么這家公司或工廠的生產(chǎn)效率就很高。相應