【正文】 大的消費(fèi)者剩余價(jià)值（顧客的效益），同時(shí)產(chǎn)生比較大的生產(chǎn)者剩余價(jià)值（獲利）。【舉例】瑞士手表具有百年工藝，都是手工制作，所以是品牌和身份的象征，但是有一段時(shí)間瑞士的手表輸給了日本電子表，后來(lái)瑞士開發(fā)了一個(gè)新的品牌：SWATCH手表。SWATCH手表將計(jì)時(shí)的理性功能訴求轉(zhuǎn)變成時(shí)尚的產(chǎn)品，給消費(fèi)者的印象是有格調(diào)并且具有時(shí)尚感，有別于以往一個(gè)人一生只擁有一只瑞士表的傳統(tǒng)觀念，而是強(qiáng)調(diào)一個(gè)人能同時(shí)擁有多只SWATCH手表。此外，SWATCH的策略模式定價(jià)范圍在30到100美元之間，與瑞士傳統(tǒng)手表動(dòng)輒數(shù)千、上萬(wàn)美元有很大差別。SWATCH將瑞士表原本多而復(fù)雜的元件大幅度減少，成本也因此降低。比如不用螺絲，改用 射焊接，從而大幅度降低成本，即使SWATCH在瑞士生產(chǎn)，仍然比在亞洲生產(chǎn)便宜。SWATCH通過將理性訴求轉(zhuǎn)為感性訴求的價(jià)值創(chuàng)造，刺激需求，而在成本方面，通過整個(gè)元件數(shù)量減少與流程的創(chuàng)新，即使與亞洲廉價(jià)勞工競(jìng)爭(zhēng)，仍具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力?？傊?，SWATCH不是去和別人競(jìng)爭(zhēng)成本，而是改善流程，通過創(chuàng)造出新的功能性的產(chǎn)品來(lái)改變，這就是一種藍(lán)海戰(zhàn)略，也是“藍(lán)海策略”的精髓。198。 藍(lán)海戰(zhàn)略不僅能降低成本，而且能提供給顧客更高的效益，進(jìn)而創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，形成與競(jìng)爭(zhēng)者間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在價(jià)格上卻更加實(shí)惠，使企業(yè)能夠獲取更高利潤(rùn)。 【舉例】【舉例一】一個(gè)人走上社會(huì)，剛開始工作的時(shí)候，都會(huì)需要一套比較好的服裝，如果你從事服裝生產(chǎn)行業(yè)，就可以專注于生產(chǎn)社會(huì)新鮮人的第一套服裝。對(duì)于社會(huì)新鮮人來(lái)說，這樣的服裝要求價(jià)格比較低，但是要相對(duì)體面。只要你生產(chǎn)的服裝滿足這一需求，就能成為社會(huì)新鮮人第一套服裝的第一品牌。我們要記住六個(gè)字：小需求，大市場(chǎng)。任何一個(gè)小的需求，其實(shí)都是一個(gè)很大的市場(chǎng)，因?yàn)槟莻€(gè)需求里有很龐大的人口?！九e例二】在當(dāng)今的中國(guó)，出國(guó)旅游已經(jīng)成為很熱門的一件事。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年中國(guó)大陸到香港特區(qū)的旅游者達(dá)到了一千多萬(wàn)人次，但是殘疾人士的旅游卻不是那么普遍。殘疾人士占國(guó)家5%的人口，所以如果按照13億人口來(lái)算，5%是6500萬(wàn)人，這是一個(gè)非常龐大的旅游人口，如果有人專門提供殘疾人士旅游，那么這將是一個(gè)全新的大市場(chǎng)。殘疾人士的旅游成本比較高，因?yàn)闅埣踩耸咳ヂ糜涡枰獎(jiǎng)e人幫忙，于是就有旅游公司推出一種旅游，叫做公益旅游，即一團(tuán)招收20個(gè)殘疾人士，同時(shí)招收20個(gè)有愛心的社會(huì)人士，這20個(gè)有愛心的社會(huì)人士在旅游的時(shí)候每個(gè)人負(fù)責(zé)照顧一位殘疾人士，在這種情況之下他們的成本可以大幅度降低。這種方式在日本已經(jīng)運(yùn)作了20年，他們將其稱為海外建設(shè)之旅。日本企業(yè)的老板去印度旅游，在印度14天，其中參與鋪路工作12天，他們回到日本之后，就會(huì)把鋪馬路的照片擺在辦公室里，這對(duì)企業(yè)的公益形象建設(shè)有很大的幫助，也對(duì)日本產(chǎn)品進(jìn)入印度有很大的宣傳作用?！九e例三】現(xiàn)在有一種咖啡店，里面的咖啡一杯只賣10元，而以前喝一杯咖啡要50元，這是因?yàn)檫@種店不用雇傭店員，而是使用自動(dòng)咖啡機(jī)，所以節(jié)省了人力資源，降低了店面成本，所以可以更便宜，同時(shí)更賺錢。198。 藍(lán)海戰(zhàn)略的四原則所有的廠商應(yīng)該依循藍(lán)海戰(zhàn)略的做法，牢記以下四個(gè)原則：①去除客戶不需要的功能；②降低成本；③重視客戶未被滿足的需求；④為客戶提供更高價(jià)值?！咀詸z51】請(qǐng)回答下面的問題。什么是紅海戰(zhàn)略？紅海戰(zhàn)略的核心是什么？什么是藍(lán)海戰(zhàn)略？藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是什么？見參考答案51怎樣制定藍(lán)海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略的制定可以從以下六個(gè)途徑入手：改造市場(chǎng)邊界簡(jiǎn)單來(lái)說就是把市場(chǎng)的邊界擴(kuò)大，讓更多的人可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，成為你的顧客。專注于遠(yuǎn)景而非數(shù)字看事情要關(guān)注其未來(lái)可能發(fā)展到什么程度，而不是僅僅局限于今天表面的成本和價(jià)格。超越現(xiàn)有的需求在顧客的需求還沒有被發(fā)現(xiàn)的時(shí)候就已經(jīng)準(zhǔn)備滿足他的需求了，這就是超越現(xiàn)有的需求。策略次序要正確克服重要的組織障礙進(jìn)行創(chuàng)新一定會(huì)遇到困難和挑戰(zhàn)，所以我們要克服這些困難和阻礙。把執(zhí)行納入策略所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略都必須通過執(zhí)行來(lái)落實(shí)，所以企業(yè)必須加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)。企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常用下面的四個(gè)問題問問自己：在自己行業(yè)的成功因素中，有哪些已經(jīng)不適用了？對(duì)這些不適用的因素應(yīng)該首先消除?！九e例】以前的寫字樓大多數(shù)都是聘請(qǐng)警衛(wèi)或保安來(lái)保證出入安全，但是現(xiàn)在一些先進(jìn)的寫字樓已經(jīng)不再使用保安，而是采用智能門禁，人們出入大樓的時(shí)候要刷卡，而訪客需要事先約好，用電話通知。有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于同行業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定？這些因素可以保留，但是必須降低?！九e例】很多工作以前是通過人工完成的，現(xiàn)在我們可以通過設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或者通過電腦來(lái)完成，但是不能完全消除人力的工作。有哪些因素應(yīng)該給予重視，提升到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定？有哪些因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來(lái)？【舉例】【舉例一】日本的一家汽車廠經(jīng)過研究，開發(fā)了專門用在汽車上的按摩坐椅，使用這種座椅，駕駛員在開車的同時(shí)就可以享受背部按摩，緩解疲勞。這就是創(chuàng)造出需求的例子，汽車廠不是強(qiáng)調(diào)為了開車而買車，而是為了按摩買車?！九e例二】寶馬和奔馳都是汽車界的領(lǐng)先者，但二者是兩種不同的理念，奔馳強(qiáng)調(diào)后座的乘客座非常舒適，因?yàn)槭褂帽捡Y的人一般都會(huì)使用司機(jī)，而寶馬汽車強(qiáng)調(diào)駕駛座非常舒適，因?yàn)殚_寶馬的人一般都是自己駕駛?！九e例三】以前人們對(duì)頭發(fā)的護(hù)理只限于剪頭發(fā)，后來(lái)出現(xiàn)了燙發(fā)，接著又出現(xiàn)了染發(fā)，現(xiàn)在我們?cè)诮稚峡梢钥吹綍r(shí)尚的女士們，甚至是男士們，都把頭發(fā)染成各種顏色?！九e例】太陽(yáng)馬戲團(tuán)是一家股票上市公司，為什么馬戲團(tuán)可以成為股票上市公司？當(dāng)我們想到馬戲團(tuán)的時(shí)候，就會(huì)想到很多動(dòng)物做表演，比如訓(xùn)獅、老虎跳火圈等等，這些都是傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的概念?，F(xiàn)在很多西方國(guó)家都非常重視保護(hù)動(dòng)物，馬戲團(tuán)的演出常常遭到動(dòng)物保護(hù)人士的抗議，而且馬戲團(tuán)到世界各地表演的成本很高，這些都是馬戲團(tuán)面臨的困境。太陽(yáng)馬戲團(tuán)認(rèn)識(shí)到要想贏在未來(lái)，唯一的選擇就是要徹底地?cái)[脫與同行的競(jìng)爭(zhēng)，另辟蹊徑來(lái)吸引全新的顧客，于是他采取了以下舉措：第一，“消除”了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的動(dòng)物表演，成為唯一一家沒有馬戲的馬戲團(tuán)；第二，“消除”了中場(chǎng)休息時(shí)間叫賣的小販，從而為觀眾創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)雅的觀賞環(huán)境；第三，“減少”了特技表演帶來(lái)的驚險(xiǎn)與刺激；第四，招募了一批體操、游泳和跳水等專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，讓他們成為另一座舞臺(tái)上的肢體藝術(shù)家。通過這些改變，太陽(yáng)馬戲團(tuán)提升了票價(jià)，實(shí)現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)型。消除——減少——提升——?jiǎng)?chuàng)造表格：太陽(yáng)馬戲團(tuán)案例消除明星演員動(dòng)物表演在觀眾席賣食物多環(huán)表演場(chǎng)提升獨(dú)特場(chǎng)地減少趣味和幽默刺激和驚險(xiǎn)創(chuàng)造富有主動(dòng)的節(jié)目觀賞環(huán)境雅致制作多套節(jié)目藝術(shù)歌舞圖５－１　太陽(yáng)馬戲團(tuán)案例【圖解】太陽(yáng)馬戲團(tuán)的做法完全按照我們說的四個(gè)問題來(lái)執(zhí)行，第一消除；第二減少；第三重視提升；第四是創(chuàng)造全新的東西，所以太陽(yáng)馬戲團(tuán)獲得了成功，成為股票上市公司，到全世界各地演出也比以往便利，而且更容易管理。藍(lán)海商機(jī)就在你身邊 當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，大多數(shù)企業(yè)都是削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，形成一片血腥的“紅海”。在這種情況之下，如果想在競(jìng)爭(zhēng)中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對(duì)手。成功的企業(yè)一定是會(huì)在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開創(chuàng)出還沒有被開發(fā)的市場(chǎng)空間，形成沒有人競(jìng)爭(zhēng)的全新市場(chǎng)，這才是最有效的策略。產(chǎn)業(yè)歷史顯示，市場(chǎng)空間從來(lái)就不是恒定不變的，藍(lán)海是隨著時(shí)間的演進(jìn)而不斷地被創(chuàng)造出來(lái)。近年來(lái)的策略思維比較偏重于競(jìng)爭(zhēng)本位的紅海戰(zhàn)略，可是在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的時(shí)代，要想勝出，一定要找到商場(chǎng)的獨(dú)到特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新市場(chǎng)空間，而且我們必須了解，這些所謂的新市場(chǎng)在我們看起來(lái)是新的，但是其很早以前就存在，只是我們沒有發(fā)掘而已。比如100年前的人們肯定想不到航空業(yè)、石化業(yè)、唱片業(yè)、盜版業(yè)……30年前的人們肯定不會(huì)知道生物科技、電腦、網(wǎng)絡(luò)……時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步就是這么快，當(dāng)時(shí)代往前推的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的一無(wú)所知很可能就會(huì)變成先知先覺，這樣你就可以去創(chuàng)造和引領(lǐng)市場(chǎng)。研究發(fā)現(xiàn)，新開創(chuàng)的市場(chǎng)獲利非常高，有86%的業(yè)務(wù)推動(dòng)案屬于擴(kuò)大既有產(chǎn)品的系列，就是在現(xiàn)有市場(chǎng)空間形成的紅海中逐步改善，但是這些業(yè)務(wù)占據(jù)了公司整體營(yíng)收的62%，對(duì)整體獲利的貢獻(xiàn)卻只占39%，剩下的14%的新業(yè)務(wù)旨在創(chuàng)造新的藍(lán)海戰(zhàn)略，但是這14%的業(yè)務(wù)卻可以為公司創(chuàng)造38%的整體營(yíng)收，并且實(shí)際的獲利高達(dá)61%，也就是說14%的心血可以創(chuàng)造61%的回收，開發(fā)藍(lán)海的效益顯而易見。創(chuàng)造藍(lán)海的獲利和成長(zhǎng)結(jié)果圖５－２　創(chuàng)造藍(lán)海的獲利和成長(zhǎng)結(jié)果【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六講 藍(lán)海戰(zhàn)略與創(chuàng)新（下）藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)新制定藍(lán)海戰(zhàn)略的具體辦法藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)新 當(dāng)公司的行動(dòng)對(duì)本身成本結(jié)構(gòu)以及公司對(duì)顧客提供的價(jià)值都發(fā)揮有利影響時(shí)，才能創(chuàng)造出新價(jià)值。節(jié)約成本是借著消除和減少一個(gè)行業(yè)借以競(jìng)爭(zhēng)的因素來(lái)達(dá)成。提高顧客獲得的價(jià)值，則借著提升和創(chuàng)造這一行業(yè)以前沒有提供的因素來(lái)達(dá)成。長(zhǎng)期下來(lái)，隨著更卓越的價(jià)值導(dǎo)致銷量提高，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)因素發(fā)揮效用，成本會(huì)更加降低。圖6－1 藍(lán)海戰(zhàn)略同時(shí)追求差異化和低成本需要提醒的是：要達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，公司整個(gè)作業(yè)體系必須定位為達(dá)到顧客和公司雙方的價(jià)值跟進(jìn)，否則創(chuàng)新仍將與策略核心脫節(jié)。紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的對(duì)比體現(xiàn)在市場(chǎng)空間、競(jìng)爭(zhēng)方式、價(jià)值創(chuàng)新等多個(gè)方面，具體見表61所示。表6－1 紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的對(duì)比列表紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)者把競(jìng)爭(zhēng)變成沒有意義利用現(xiàn)有的需求創(chuàng)造和掌握新的需求采取價(jià)值與成本抵換打破價(jià)值—成本抵換整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合其對(duì)差異化或低成本選擇的策略整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合同時(shí)追求差異化和低成本 【案例一】〔誰(shuí)說企業(yè)不能共用飛機(jī)〕美國(guó)的NetJets公司針對(duì)人們想要乘坐飛機(jī)出行，但是乘坐大客機(jī)在時(shí)間上受限制，自己購(gòu)買飛機(jī)又太貴的情況開發(fā)了一個(gè)新市場(chǎng)，即出租小型的私人飛機(jī)。比如某人要到位于美國(guó)阿肯色州邊的沃爾瑪總部去辦事，如果坐航空公司的飛機(jī)，出了機(jī)場(chǎng)之后還要開車8個(gè)小時(shí)才能到達(dá)沃爾瑪總部，但是如果租用私人飛機(jī)，則可以直接到達(dá)沃爾瑪總部，而且費(fèi)用差不了太多。再比如某人想購(gòu)買一部飛機(jī)，但是飛機(jī)很貴，于是他可以通過NetJets公司的服務(wù)與別人共用，每個(gè)人一年有50個(gè)小時(shí)以上的使用權(quán)，即擁有一架飛機(jī)1/16的權(quán)力，所以只需要付出1/16的購(gòu)機(jī)費(fèi)用，但是自己不用雇用機(jī)長(zhǎng)，不必為飛機(jī)做保養(yǎng)，這些事都交給NetJets公司來(lái)做。NetJets公司在噴氣式飛機(jī)獨(dú)特的市場(chǎng)里運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，不到20年時(shí)間規(guī)模就超過了很多航空公司，目前該公司旗下?lián)碛?00架飛機(jī)，在超過140個(gè)國(guó)家飛行過25萬(wàn)架次，1998年被伯克夏哈撒韋公司收購(gòu)之后，NetJets公司是價(jià)值數(shù)十億美金的企業(yè)。從1993年到2000年，每一年?duì)I收增長(zhǎng)達(dá)到30%到35%。為什么這家私人飛機(jī)公司可以成功？一般人認(rèn)為NetJets的成功原因是因?yàn)樗饺孙w機(jī)乘客少，很容易起飛，不用等待其他乘客，所以能夠做到作業(yè)彈性、縮短旅行時(shí)間、提供便捷的旅行經(jīng)驗(yàn)、更加可靠以及策略定價(jià)。事實(shí)上，NetJets是借著放眼另類行業(yè)，重建市場(chǎng)邊界，并創(chuàng)造出自己的藍(lán)海。圖62 NetJets的策略示意圖【案例二】〔沒有洗頭服務(wù)的發(fā)廊〕據(jù)調(diào)查，男士在發(fā)廊理發(fā)的時(shí)間不到在發(fā)廊消耗時(shí)間的1/4，其他3/4的時(shí)間都用在洗頭、按摩等服務(wù)上。1996年日本開了一家名為“QB之家” (Quick Beauty House)的發(fā)廊，這個(gè)發(fā)廊只提供一項(xiàng)服務(wù)，那就是剪頭發(fā)。顧客剪完頭發(fā)之后，使用吹風(fēng)機(jī)把發(fā)屑全部吹掉，就可以離開了。這個(gè)創(chuàng)新來(lái)源于當(dāng)今社會(huì)生活節(jié)奏越來(lái)越快，人們的時(shí)間越來(lái)越緊，所以很多人都愿意在理發(fā)這樣的小事上節(jié)省時(shí)間。而且，由于流程簡(jiǎn)單，發(fā)廊的成本低，所以收費(fèi)也就低。1996年“QB之家”開了第一家店，服務(wù)的人數(shù)有57000人，到2003年，日本已經(jīng)超過200家，服務(wù)的人數(shù)超過350萬(wàn)人。QB之家正在新加坡和馬來(lái)西亞積極發(fā)展，預(yù)計(jì)到2013年的時(shí)候?qū)⒃趤喼抻?000家店面。QB之家的藍(lán)海策略核心，就是把亞洲人剪發(fā)這件事從感性的工作變成理性的訴求。感性的定位經(jīng)常能提供很多噱頭，從而提高產(chǎn)品的售價(jià)，去掉這些噱頭可能會(huì)創(chuàng)造更低成本的經(jīng)營(yíng)模式，并且受到顧客的喜愛。圖63 ＱＢ之家的策略示意圖【自檢】 請(qǐng)仔細(xì)閱讀上面兩個(gè)案例，回答下面的問題。（1）NetJets公司和QB之家的成功給了你什么啟示？________________________________________________________________________________________________________________________（2）回想你最近一次的創(chuàng)新是什么？取得了什么成果？有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？________________________________________________________________________________________________________________________制定藍(lán)海戰(zhàn)略的具體辦法制定藍(lán)海戰(zhàn)略的第一步要確定買方效益，問問自己，你有沒有讓顧客覺得他非買不可的理由？其次要考慮到能不能在價(jià)格方面更有吸引力；然后在成本方面是否可以更降低；最后還要考慮在推行的時(shí)候每個(gè)環(huán)節(jié)是否會(huì)順利。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種系統(tǒng)性的做法，不僅策略的