【正文】 大的消費者剩余價值（顧客的效益），同時產(chǎn)生比較大的生產(chǎn)者剩余價值（獲利）?！九e例】瑞士手表具有百年工藝，都是手工制作，所以是品牌和身份的象征，但是有一段時間瑞士的手表輸給了日本電子表，后來瑞士開發(fā)了一個新的品牌：SWATCH手表。SWATCH手表將計時的理性功能訴求轉(zhuǎn)變成時尚的產(chǎn)品，給消費者的印象是有格調(diào)并且具有時尚感，有別于以往一個人一生只擁有一只瑞士表的傳統(tǒng)觀念，而是強調(diào)一個人能同時擁有多只SWATCH手表。此外，SWATCH的策略模式定價范圍在30到100美元之間，與瑞士傳統(tǒng)手表動輒數(shù)千、上萬美元有很大差別。SWATCH將瑞士表原本多而復雜的元件大幅度減少，成本也因此降低。比如不用螺絲，改用 射焊接，從而大幅度降低成本，即使SWATCH在瑞士生產(chǎn)，仍然比在亞洲生產(chǎn)便宜。SWATCH通過將理性訴求轉(zhuǎn)為感性訴求的價值創(chuàng)造，刺激需求，而在成本方面，通過整個元件數(shù)量減少與流程的創(chuàng)新，即使與亞洲廉價勞工競爭，仍具有相當?shù)母偁幜?。總之，SWATCH不是去和別人競爭成本，而是改善流程，通過創(chuàng)造出新的功能性的產(chǎn)品來改變，這就是一種藍海戰(zhàn)略，也是“藍海策略”的精髓。198。 藍海戰(zhàn)略不僅能降低成本，而且能提供給顧客更高的效益，進而創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造企業(yè)獨特的優(yōu)勢，形成與競爭者間的競爭優(yōu)勢，在價格上卻更加實惠，使企業(yè)能夠獲取更高利潤。 【舉例】【舉例一】一個人走上社會，剛開始工作的時候，都會需要一套比較好的服裝，如果你從事服裝生產(chǎn)行業(yè)，就可以專注于生產(chǎn)社會新鮮人的第一套服裝。對于社會新鮮人來說，這樣的服裝要求價格比較低，但是要相對體面。只要你生產(chǎn)的服裝滿足這一需求，就能成為社會新鮮人第一套服裝的第一品牌。我們要記住六個字：小需求，大市場。任何一個小的需求，其實都是一個很大的市場，因為那個需求里有很龐大的人口。【舉例二】在當今的中國，出國旅游已經(jīng)成為很熱門的一件事。據(jù)統(tǒng)計，2004年中國大陸到香港特區(qū)的旅游者達到了一千多萬人次，但是殘疾人士的旅游卻不是那么普遍。殘疾人士占國家5%的人口，所以如果按照13億人口來算，5%是6500萬人，這是一個非常龐大的旅游人口，如果有人專門提供殘疾人士旅游，那么這將是一個全新的大市場。殘疾人士的旅游成本比較高，因為殘疾人士去旅游需要別人幫忙，于是就有旅游公司推出一種旅游，叫做公益旅游，即一團招收20個殘疾人士，同時招收20個有愛心的社會人士，這20個有愛心的社會人士在旅游的時候每個人負責照顧一位殘疾人士，在這種情況之下他們的成本可以大幅度降低。這種方式在日本已經(jīng)運作了20年，他們將其稱為海外建設之旅。日本企業(yè)的老板去印度旅游，在印度14天，其中參與鋪路工作12天，他們回到日本之后，就會把鋪馬路的照片擺在辦公室里，這對企業(yè)的公益形象建設有很大的幫助，也對日本產(chǎn)品進入印度有很大的宣傳作用?！九e例三】現(xiàn)在有一種咖啡店，里面的咖啡一杯只賣10元，而以前喝一杯咖啡要50元，這是因為這種店不用雇傭店員，而是使用自動咖啡機，所以節(jié)省了人力資源，降低了店面成本，所以可以更便宜，同時更賺錢。198。 藍海戰(zhàn)略的四原則所有的廠商應該依循藍海戰(zhàn)略的做法，牢記以下四個原則：①去除客戶不需要的功能；②降低成本；③重視客戶未被滿足的需求；④為客戶提供更高價值?！咀詸z51】請回答下面的問題。什么是紅海戰(zhàn)略？紅海戰(zhàn)略的核心是什么？什么是藍海戰(zhàn)略？藍海戰(zhàn)略的核心是什么？見參考答案51怎樣制定藍海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略的制定可以從以下六個途徑入手：改造市場邊界簡單來說就是把市場的邊界擴大，讓更多的人可以進入這個市場，成為你的顧客。專注于遠景而非數(shù)字看事情要關注其未來可能發(fā)展到什么程度，而不是僅僅局限于今天表面的成本和價格。超越現(xiàn)有的需求在顧客的需求還沒有被發(fā)現(xiàn)的時候就已經(jīng)準備滿足他的需求了，這就是超越現(xiàn)有的需求。策略次序要正確克服重要的組織障礙進行創(chuàng)新一定會遇到困難和挑戰(zhàn)，所以我們要克服這些困難和阻礙。把執(zhí)行納入策略所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略都必須通過執(zhí)行來落實，所以企業(yè)必須加強執(zhí)行力建設。企業(yè)應該經(jīng)常用下面的四個問題問問自己：在自己行業(yè)的成功因素中，有哪些已經(jīng)不適用了？對這些不適用的因素應該首先消除。【舉例】以前的寫字樓大多數(shù)都是聘請警衛(wèi)或保安來保證出入安全，但是現(xiàn)在一些先進的寫字樓已經(jīng)不再使用保安，而是采用智能門禁，人們出入大樓的時候要刷卡，而訪客需要事先約好，用電話通知。有哪些因素應該減少到遠低于同行業(yè)中的標準規(guī)定？這些因素可以保留，但是必須降低?！九e例】很多工作以前是通過人工完成的，現(xiàn)在我們可以通過設備來實現(xiàn)自動化或者通過電腦來完成，但是不能完全消除人力的工作。有哪些因素應該給予重視，提升到遠遠高于行業(yè)中的標準規(guī)定？有哪些因素應該被創(chuàng)造出來？【舉例】【舉例一】日本的一家汽車廠經(jīng)過研究，開發(fā)了專門用在汽車上的按摩坐椅，使用這種座椅，駕駛員在開車的同時就可以享受背部按摩，緩解疲勞。這就是創(chuàng)造出需求的例子，汽車廠不是強調(diào)為了開車而買車，而是為了按摩買車?！九e例二】寶馬和奔馳都是汽車界的領先者，但二者是兩種不同的理念，奔馳強調(diào)后座的乘客座非常舒適，因為使用奔馳的人一般都會使用司機，而寶馬汽車強調(diào)駕駛座非常舒適，因為開寶馬的人一般都是自己駕駛?！九e例三】以前人們對頭發(fā)的護理只限于剪頭發(fā)，后來出現(xiàn)了燙發(fā)，接著又出現(xiàn)了染發(fā)，現(xiàn)在我們在街上可以看到時尚的女士們，甚至是男士們，都把頭發(fā)染成各種顏色?！九e例】太陽馬戲團是一家股票上市公司，為什么馬戲團可以成為股票上市公司？當我們想到馬戲團的時候，就會想到很多動物做表演，比如訓獅、老虎跳火圈等等，這些都是傳統(tǒng)馬戲團的概念。現(xiàn)在很多西方國家都非常重視保護動物，馬戲團的演出常常遭到動物保護人士的抗議，而且馬戲團到世界各地表演的成本很高，這些都是馬戲團面臨的困境。太陽馬戲團認識到要想贏在未來，唯一的選擇就是要徹底地擺脫與同行的競爭，另辟蹊徑來吸引全新的顧客，于是他采取了以下舉措：第一，“消除”了傳統(tǒng)馬戲團的動物表演，成為唯一一家沒有馬戲的馬戲團；第二，“消除”了中場休息時間叫賣的小販，從而為觀眾創(chuàng)造一個優(yōu)雅的觀賞環(huán)境；第三，“減少”了特技表演帶來的驚險與刺激；第四，招募了一批體操、游泳和跳水等專業(yè)運動員，讓他們成為另一座舞臺上的肢體藝術(shù)家。通過這些改變，太陽馬戲團提升了票價，實現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)型。消除——減少——提升——創(chuàng)造表格：太陽馬戲團案例消除明星演員動物表演在觀眾席賣食物多環(huán)表演場提升獨特場地減少趣味和幽默刺激和驚險創(chuàng)造富有主動的節(jié)目觀賞環(huán)境雅致制作多套節(jié)目藝術(shù)歌舞圖５－１　太陽馬戲團案例【圖解】太陽馬戲團的做法完全按照我們說的四個問題來執(zhí)行，第一消除；第二減少；第三重視提升；第四是創(chuàng)造全新的東西，所以太陽馬戲團獲得了成功，成為股票上市公司，到全世界各地演出也比以往便利，而且更容易管理。藍海商機就在你身邊 當前全球經(jīng)濟競爭日趨白熱化，大多數(shù)企業(yè)都是削價競爭，形成一片血腥的“紅?！薄Ｔ谶@種情況之下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手。成功的企業(yè)一定是會在紅海當中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開創(chuàng)出還沒有被開發(fā)的市場空間，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。產(chǎn)業(yè)歷史顯示，市場空間從來就不是恒定不變的，藍海是隨著時間的演進而不斷地被創(chuàng)造出來。近年來的策略思維比較偏重于競爭本位的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要找到商場的獨到特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間，而且我們必須了解，這些所謂的新市場在我們看起來是新的，但是其很早以前就存在，只是我們沒有發(fā)掘而已。比如100年前的人們肯定想不到航空業(yè)、石化業(yè)、唱片業(yè)、盜版業(yè)……30年前的人們肯定不會知道生物科技、電腦、網(wǎng)絡……時代的發(fā)展進步就是這么快，當時代往前推的時候，當時的一無所知很可能就會變成先知先覺，這樣你就可以去創(chuàng)造和引領市場。研究發(fā)現(xiàn)，新開創(chuàng)的市場獲利非常高，有86%的業(yè)務推動案屬于擴大既有產(chǎn)品的系列，就是在現(xiàn)有市場空間形成的紅海中逐步改善，但是這些業(yè)務占據(jù)了公司整體營收的62%，對整體獲利的貢獻卻只占39%，剩下的14%的新業(yè)務旨在創(chuàng)造新的藍海戰(zhàn)略，但是這14%的業(yè)務卻可以為公司創(chuàng)造38%的整體營收，并且實際的獲利高達61%，也就是說14%的心血可以創(chuàng)造61%的回收，開發(fā)藍海的效益顯而易見。創(chuàng)造藍海的獲利和成長結(jié)果圖５－２　創(chuàng)造藍海的獲利和成長結(jié)果【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六講 藍海戰(zhàn)略與創(chuàng)新（下）藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新制定藍海戰(zhàn)略的具體辦法藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新 當公司的行動對本身成本結(jié)構(gòu)以及公司對顧客提供的價值都發(fā)揮有利影響時，才能創(chuàng)造出新價值。節(jié)約成本是借著消除和減少一個行業(yè)借以競爭的因素來達成。提高顧客獲得的價值，則借著提升和創(chuàng)造這一行業(yè)以前沒有提供的因素來達成。長期下來，隨著更卓越的價值導致銷量提高，使規(guī)模經(jīng)濟因素發(fā)揮效用，成本會更加降低。圖6－1 藍海戰(zhàn)略同時追求差異化和低成本需要提醒的是：要達到價值創(chuàng)新，公司整個作業(yè)體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值跟進，否則創(chuàng)新仍將與策略核心脫節(jié)。紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的對比體現(xiàn)在市場空間、競爭方式、價值創(chuàng)新等多個方面，具體見表61所示。表6－1 紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的對比列表紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場空間競爭創(chuàng)造沒有競爭的市場空間打敗競爭者把競爭變成沒有意義利用現(xiàn)有的需求創(chuàng)造和掌握新的需求采取價值與成本抵換打破價值—成本抵換整個公司的活動系統(tǒng)，配合其對差異化或低成本選擇的策略整個公司的活動系統(tǒng)，配合同時追求差異化和低成本 【案例一】〔誰說企業(yè)不能共用飛機〕美國的NetJets公司針對人們想要乘坐飛機出行，但是乘坐大客機在時間上受限制，自己購買飛機又太貴的情況開發(fā)了一個新市場，即出租小型的私人飛機。比如某人要到位于美國阿肯色州邊的沃爾瑪總部去辦事，如果坐航空公司的飛機，出了機場之后還要開車8個小時才能到達沃爾瑪總部，但是如果租用私人飛機，則可以直接到達沃爾瑪總部，而且費用差不了太多。再比如某人想購買一部飛機，但是飛機很貴，于是他可以通過NetJets公司的服務與別人共用，每個人一年有50個小時以上的使用權(quán)，即擁有一架飛機1/16的權(quán)力，所以只需要付出1/16的購機費用，但是自己不用雇用機長，不必為飛機做保養(yǎng)，這些事都交給NetJets公司來做。NetJets公司在噴氣式飛機獨特的市場里運用藍海戰(zhàn)略，不到20年時間規(guī)模就超過了很多航空公司，目前該公司旗下?lián)碛?00架飛機，在超過140個國家飛行過25萬架次，1998年被伯克夏哈撒韋公司收購之后，NetJets公司是價值數(shù)十億美金的企業(yè)。從1993年到2000年，每一年營收增長達到30%到35%。為什么這家私人飛機公司可以成功？一般人認為NetJets的成功原因是因為私人飛機乘客少，很容易起飛，不用等待其他乘客，所以能夠做到作業(yè)彈性、縮短旅行時間、提供便捷的旅行經(jīng)驗、更加可靠以及策略定價。事實上，NetJets是借著放眼另類行業(yè)，重建市場邊界，并創(chuàng)造出自己的藍海。圖62 NetJets的策略示意圖【案例二】〔沒有洗頭服務的發(fā)廊〕據(jù)調(diào)查，男士在發(fā)廊理發(fā)的時間不到在發(fā)廊消耗時間的1/4，其他3/4的時間都用在洗頭、按摩等服務上。1996年日本開了一家名為“QB之家” (Quick Beauty House)的發(fā)廊，這個發(fā)廊只提供一項服務，那就是剪頭發(fā)。顧客剪完頭發(fā)之后，使用吹風機把發(fā)屑全部吹掉，就可以離開了。這個創(chuàng)新來源于當今社會生活節(jié)奏越來越快，人們的時間越來越緊，所以很多人都愿意在理發(fā)這樣的小事上節(jié)省時間。而且，由于流程簡單，發(fā)廊的成本低，所以收費也就低。1996年“QB之家”開了第一家店，服務的人數(shù)有57000人，到2003年，日本已經(jīng)超過200家，服務的人數(shù)超過350萬人。QB之家正在新加坡和馬來西亞積極發(fā)展，預計到2013年的時候?qū)⒃趤喼抻?000家店面。QB之家的藍海策略核心，就是把亞洲人剪發(fā)這件事從感性的工作變成理性的訴求。感性的定位經(jīng)常能提供很多噱頭，從而提高產(chǎn)品的售價，去掉這些噱頭可能會創(chuàng)造更低成本的經(jīng)營模式，并且受到顧客的喜愛。圖63 ＱＢ之家的策略示意圖【自檢】 請仔細閱讀上面兩個案例，回答下面的問題。（1）NetJets公司和QB之家的成功給了你什么啟示？________________________________________________________________________________________________________________________（2）回想你最近一次的創(chuàng)新是什么？取得了什么成果？有什么經(jīng)驗和教訓？________________________________________________________________________________________________________________________制定藍海戰(zhàn)略的具體辦法制定藍海戰(zhàn)略的第一步要確定買方效益，問問自己，你有沒有讓顧客覺得他非買不可的理由？其次要考慮到能不能在價格方面更有吸引力；然后在成本方面是否可以更降低；最后還要考慮在推行的時候每個環(huán)節(jié)是否會順利。藍海戰(zhàn)略是一種系統(tǒng)性的做法，不僅策略的