【正文】 的企業(yè)最明顯的，區(qū)別就是：是否重視準備?！　蕚錄Q定差距。一、有準備才能走在前面(1)　　準備的程度決定著你前進的距離，走在最前面的，總是那些有準備的人?！　〔还苣闶欠癯姓J，現(xiàn)在的社會已經(jīng)成為一個處處存在著競爭的社會。在這個大環(huán)境下，只有有準備的人才能脫穎而出，只有有準備的企業(yè)才能走在前面。　　 兩個人走在森林里，遇到了一只老虎。其中一個人馬上從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。另外一個人非常著急，喊道：“你干嘛呢，再換鞋也跑不過老虎??！”　　換鞋的人卻喊道：“我只要跑得比你快就行了?！薄　∵@個換鞋的人是非常聰明的，他知道，在兩個人競爭只有一個人有活命機會的時候，只有跑在前面的人才能獲得生存的機會，這就需要給自己準備一雙便于奔跑的鞋?！　【驮诓痪们?，一則消息被證實：日本東芝公司從普天天芝合資公司撤資。這一消息意味著東芝正式退出中國CDMA手機市場，這一事件再次引起了業(yè)內(nèi)人士對過去幾年一直處于國內(nèi)手機市場二、三陣營的日系手機企業(yè)生存狀態(tài)的關(guān)注。甚至有人斷言，此事將引發(fā)日系手機企業(yè)“前赴后繼”地淡出中國市場。　　業(yè)內(nèi)人士指出，在日本市場一直“大名鼎鼎”的三菱、松下等手機品牌，在中國卻一直難逃二、三線的命運。以三菱手機為例，雖然并未正式退出中國市場，但兩年來推出的新品牌寥寥無幾，在市場上也少見其身影，與“退出”幾乎無異。某財經(jīng)報紙的記者在隨機詢問了十幾位手機用戶后發(fā)現(xiàn)，他們當中幾乎無一人知道市場上有“三菱”這個手機品牌，松下手機在中國市場的占有率也少得可憐。　　為什么會出現(xiàn)這種情況？原本一直保持領(lǐng)先地位的這些日系企業(yè)因為什么落后了呢？現(xiàn)在看來，最致命的原因就是缺乏準備。在這些企業(yè)進入中國市場以前，并沒有做好市場調(diào)研，所以推出的產(chǎn)品也就不能適應(yīng)中國市場的需求。亞洲人尤其是中國消費者對手機外觀的重視程度都很高，但市場上的日系手機大多是“厚重型”產(chǎn)品，與中國消費者的輕巧訴求相去甚遠?！　∵M入中國市場后，日系手機企業(yè)也沒有準備好有效的市場戰(zhàn)略，他們只注重產(chǎn)品本身的功能和技術(shù)含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內(nèi)消費者對于日系手機品牌的認知度明顯低于歐美系的手機品牌?！　≡谥袊氖謾C市場，聚集了歐美、日韓、本土上百個手機品牌。面臨如此嚴峻的競爭局面，日系手機企業(yè)卻沒有對其他品牌的產(chǎn)品進行細致的研究，沒有對中國消費者的喜好進行詳盡的調(diào)查，沒有對市場戰(zhàn)略進行針對性的調(diào)整，這種在各個方面都缺乏準備的后果，就是只能在激烈的競爭中居于下風?！　〔贿^，他們當中有相當一部分人已經(jīng)意識到了缺乏準備的危害，京瓷公司的某負責人表示：到底能不能虛心地再創(chuàng)日本手機在日本、美國等市場曾有的輝煌，踏踏實實地從準備做起，將決定日本手機企業(yè)未來在中國的出路?！　∮袦蕚湔哳I(lǐng)先，無準備者落后，這句話值得我們每一個人認真思考?！　‖F(xiàn)在，如果你問什么是這一年來中國企業(yè)界最令人感到震撼的新聞，估計不少人會說是聯(lián)想與IBM之間的收購案。　　聯(lián)想收購IBM的個人計算機業(yè)務(wù)的動作現(xiàn)在已是一樁已經(jīng)聞名全球的交易——雖然在2004年12月8日之前，“國際化”已成為中國商界最時髦的詞匯之一，且不乏海爾、華為和TCL這樣的大膽試水者，但聯(lián)想的大收購還是使其一躍即登到過去20年來中國企業(yè)在海外破冰之旅的最巔峰：此前，尚未有過一家中國企業(yè)吞下更大、更加成熟的西方標志性企業(yè)的資產(chǎn)?？梢哉f，聯(lián)想雖然不是起步最早的，但卻是走得最快的?！　∧隊I收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人計算機事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務(wù)，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人為之捏了一把汗?！　∫恢币詠?，人們都認為聯(lián)想集團的董事局主席柳傳志是一個典型的現(xiàn)實主義者，沒有把握的事從來不干，難道他竟沒有意識到這次收購所可能造成的各種風險嗎？　　面對種種質(zhì)疑，柳傳志是這樣說的：　　“情況其實不是像外界看到的那樣，我們?yōu)檫@次收購做了充分的準備，很多工作我們都做在前頭了。譬如聯(lián)想更名、贊助奧運等等，這會使得聯(lián)想在國際市場上可以平穩(wěn)地進行品牌過渡。前面我們已經(jīng)做了很多鋪墊性的工作，但是宣布確實是有很大的突然性，主要是因為有保密協(xié)議?！薄　￡P(guān)于面臨的風險，柳傳志說道：　　“在談判和梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。　　第一，客戶是否會流失的問題。未來的5年里，我們將繼續(xù)使用IBM的品牌。CEO以及銷售團隊并沒有更換，這會給客戶一種延續(xù)與IBM產(chǎn)生交易的熟悉感；另外應(yīng)史蒂芬沃德（原IBM個人系統(tǒng)集團資深副總裁，將在聯(lián)想集團正式收購IBM個人計算機事業(yè)部之后，出任CEO一職——作者注）的要求，我們把銷售總部設(shè)在紐約，這也是為了留住客戶?！　〉诙瑔T工是否會流失的問題。IBM方面有很多優(yōu)秀的員工，經(jīng)過了解，他們現(xiàn)在覺得有了一個好的發(fā)展空間，會感到非常愉快。一、有準備才能走在前面(2)　　第三，業(yè)務(wù)整合的問題。聯(lián)想這些年在管理規(guī)范上，已經(jīng)向國際化邁進了一大步。在這次談判和業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心?！　〉谒?，是一些法律上的問題。因為走出去之后，我們要面對許多國家和地區(qū)，要面對這些不同區(qū)域的法律和文化，這個對我們來講可能相對生僻一些，需要再多做一些準備?！　〉谖?，文化的磨合。根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好?！薄　∮纱丝磥?，聯(lián)想為此次收購做了非常詳細和周密的調(diào)查，真正做到了不打無準備之仗。其實，幾年前，就曾有收購IBM的動議，但聯(lián)想人認為自己的準備并不充分，才擱置了這一動議。現(xiàn)在柳傳志面對央視的采訪，從容鎮(zhèn)定，侃侃而談，正是準備，給了他充分的底氣?！　〈_實如此，聯(lián)想前期充分的準備工作。已經(jīng)將這次收購的風險降到了最低，而這一切首先要歸功于高度重視準備的柳傳志。他將塑造企業(yè)比喻為蓋房子，房頂是企業(yè)的核心競爭力，圍墻是管理能力，準備就是房子的地基。要想讓房子牢固，地基就必須打好。　　柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事。”沒有做好準備的事，哪怕再誘人，他也不會去冒險。正因為如此，當多數(shù)國內(nèi)企業(yè)家仍為生存而絞盡腦汁時，柳傳志已就普遍困擾中國企業(yè)的生存、改制、交接班等一系列問題，給聯(lián)想找到堪稱業(yè)界典范的解決方案。這些，都是準備的力量?！　‖F(xiàn)在看來，要想在競爭中走在前面，關(guān)鍵并不在于走得早，而在于在整個行進的過程中都做好準備，這樣才能保證你走得快、走得穩(wěn)?！　∠胱咴谇懊鎲幔磕蔷拖认稻o鞋帶，做好準備吧！　　 找到一雙適合我的鞋，然后系緊鞋帶兒，這就是我跑得最快的原因?！　　獎⒁姿苟⒁涣髌髽I(yè)是準備出來的(1)　　縱觀那些在經(jīng)營和管理方面稱的上是一流的企業(yè)，無一不是在準備上下足了功夫?！　≡鴰缀螘r，“策劃”這兩個字被許多企業(yè)天天掛在嘴邊，對它幾乎到了迷信的境地。好像無論什么企業(yè)，只要經(jīng)過好的策劃，馬上就會脫穎而出，從此擠入一流企業(yè)的行列?！　〔坏貌怀姓J的是，一個好的策劃方案，一個新穎的創(chuàng)意，確實會使企業(yè)在某個階段得益。但如果想成為真正意義上的一流企業(yè)，僅僅依靠策劃是遠遠不夠的。那些把希望全都寄托在它身上的企業(yè)是浮躁而又急功近利的，最后也只能是各領(lǐng)風騷三五年。這樣的例子我們可以舉出很多來：巨人、三株、亞細亞、秦池、愛多、飛龍……他們現(xiàn)在只能作為反面教材來給其他企業(yè)以警醒?！　≡?jīng)風光無限的亞細亞，就是因為在資金和人才上缺乏準備，最后黯然隕落?！　〉牵覀儾荒芊裾J亞細亞在開業(yè)時的策劃是非常有創(chuàng)意的。不但通過豪華裝修、鮮花綠草、人工瀑布給人以強大的視覺沖擊力，而且在全國商場中，亞細亞第一個設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設(shè)立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊。每天清晨，商場門口的升國旗、奏國歌儀式成為當時鄭州最著名的景點。他們還花了幾十萬元在鄭州的各大媒體進行宣傳，其中廣告語：星期天哪里去——亞細亞！更是成了當?shù)貗D孺皆知的口頭禪?！　?強大的宣傳攻勢和耳目一新的購物感覺使亞細亞很快就獲得了消費者的認同。僅僅7個月時間，亞細亞就實現(xiàn)銷售收入9000萬元。1990年，實現(xiàn)利稅1315萬元，跨入全國大型商場50強的行列，名列第35位?！　?993年9月，針對外商開始大規(guī)模進軍我國零售業(yè)的現(xiàn)狀，鄭州亞細亞商場擴股為鄭州亞細亞集團股份有限公司，并制訂出宏大的發(fā)展規(guī)劃：到2000年前，亞細亞的目標是形成以零售業(yè)為龍頭，以金融證券和房地產(chǎn)業(yè)為兩翼，以實業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型企業(yè)集團；年銷售收入達到500億元，在全國商界排名第一；綜合實力進入全國最大企業(yè)前10名，成為對中國經(jīng)濟有重大影響的國際托拉斯?！　?994年5月到1996年2月，亞細亞先后成立了15家大型連鎖百貨分店。然而，在亞細亞急速擴張的時候，他們在資金和人才方面的準備不足卻為后來的衰敗埋下了禍根?！　‘敃r，無論是在資金方面，還是在人力資源方面，亞細亞都不具備開十幾家大型商場的實力。對于亞細亞而言，自有資本總額不過4000萬元，卻要進行投資近20億元的超級大擴張，風險可想而知。更何況亞細亞的全部分店都是自己進貨，自己經(jīng)營。這對企業(yè)自有資金的要求是很高的。但是，亞細亞卻沒有考慮到這一點。　　由于在短時間內(nèi)的大舉擴張，也使得企業(yè)的人才奇缺。但亞細亞卻忽視了人力資源的儲備，導(dǎo)致廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業(yè)后，管理人員嚴重不足。于是不得不緊急從西安招聘了數(shù)百名青年，經(jīng)短期培訓(xùn)后，派往這三個地區(qū)。由于不了解每個人的詳細情況，亞細亞只好以貌取人，五官端正、口齒清楚的派往這些地區(qū)的商場當經(jīng)理或處長，其他人員則當營業(yè)員?！　?就這樣，資金的短缺和管理人員的嚴重不足，使亞細亞所有的連鎖商店的開業(yè)之日便是虧損之時。1994年，南陽分店虧損114萬元，濮陽分店虧損593萬元，漯河分店虧損990萬元。1996年，北京日銷售收入只有七八十萬元，上海日銷售收入為三四十萬元；省內(nèi)幾個店每月虧損額為400萬元，北京、上海、廣州每月的虧損額達到2000萬元。10月26日，也就是亞細亞五彩購物廣場正式開業(yè)的頭一天，銷售收入只有100多萬元。11月，天津亞細亞商場倒閉。　　1997年3月之后，亞細亞在各地的連鎖店紛紛停業(yè)。　　1998年，資產(chǎn)負債率為168%。　　2000年7月，亞細亞五彩購物廣場宣告破產(chǎn)。　　2001年10月14日。昔日中國零售業(yè)最耀眼的明星——亞細亞就此隕落。　　可以說，亞細亞依靠開業(yè)時新穎的策劃和創(chuàng)意鑄就了自己曾經(jīng)的輝煌，但后來卻因在資金和人才準備不足的情況下盲目擴張而迅速衰落?？磥?，這準備二字，是一絲一毫也不能忽視的?！　o獨有偶，一連奪得兩年央視廣告標王的山東秦池酒廠也像亞細亞一樣，因為對準備的漠視而走上了下坡路?！　?1996年第一次標王的經(jīng)歷使這個位于山東省濰坊市臨朐縣的小酒廠一下子名滿天下，開始實現(xiàn)快速成長的夢想。但是，由于過度依賴廣告的作用，秦池忽視了對自身生產(chǎn)能力的加強，衰敗的命運也降臨到了他們的頭上?！　【驮谇爻叵s聯(lián)標王的同時，有人就對這個縣級小酒廠的生產(chǎn)能力提出了懷疑。，秦池至少得賣出15億元的酒。秦池有這么大的生產(chǎn)能力嗎？　　答案是否定的，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，在央視廣告的推動下，這點生產(chǎn)能力根本無法滿足市場的需求。企業(yè)只得每年從四川收購大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾對成低度酒，然后以秦池古酒、秦池特曲等品牌銷往全國市場。二、一流企業(yè)是準備出來的(2)　　此事被有關(guān)媒體披露以后，人們對秦池酒的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，秦池的品牌受到了致命的打擊?！　∑鋵?，勾對是白酒正常的生產(chǎn)工藝，對于秦池而言，由于已經(jīng)掌握了較為先進的對兌工藝，所以酒的口感不錯。而且，秦池收購的原酒也經(jīng)過了嚴格的檢驗。在這一點上，秦池完全有機會向消費者解釋，甚至在此過程當中，能夠提升秦池高質(zhì)量的品牌形象，然而，秦池卻沒有這么做?！　?997年初開始，秦池的各項經(jīng)濟指標開始大幅下滑，并陷入產(chǎn)品大量積壓的困境。當年，企業(yè)的銷售收入不是預(yù)期的15億元，；1998年，銷售收入更是下滑到3億元。后來，秦池的銷售收入更是以一個驚人的數(shù)字開始逐年遞減，往日的輝煌已不復(fù)存在?！　≡诋a(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴重不足的情況下，盲目推進廣告促銷策略，而高昂的廣告費用同時又制約了生產(chǎn)規(guī)模的擴大?，F(xiàn)在看來，秦池的失敗是必然的。　　從亞細亞集團和秦池酒廠的失敗教訓(xùn)中我們可以看出，一個好點子只能使你一時得利，認真的準備才能使你受益無窮。就像蓋房子一樣，只有先把地基打好，建成的房子才能經(jīng)得起風雨；一個企業(yè)也只有先練好“內(nèi)功”，從最基本的準備做起，才能建成百年老店。無數(shù)的事實已經(jīng)說明，一流的企業(yè)不是策劃出來的，準備才是成為一流企業(yè)的先決條件?！　≡谶@方面，韓國三星公司的10年準備，成就輝煌的例子非常值得我們中國的企業(yè)學(xué)習(xí)?！　?根據(jù)美國《商業(yè)周刊》的企業(yè)排名顯示：三星2004年僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌。而在此前的許多年中，三星曾一度是廉價貨的代名詞。　　在1993年洛杉磯舉行的電子行業(yè)出口產(chǎn)品當?shù)卦u價會議上，三星把競爭對手的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品放在一起進行比較，三星產(chǎn)品無論是設(shè)計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能甘拜下風。痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學(xué)習(xí)”與“準備”的發(fā)展策略。三星電子學(xué)習(xí)的對象是索尼和松下，重工業(yè)學(xué)習(xí)的是三菱，庫存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計算機、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)學(xué)習(xí)的是施樂，物流學(xué)習(xí)的是HS和玫凱琳……　　三星還陸續(xù)將國內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)，將研發(fā)、設(shè)計、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達國家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。與此同時，三星還大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營中具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才?！　×硗?，三星的準備不僅僅只是針對產(chǎn)品成本、生產(chǎn)技術(shù)和人力資源，也包括融資方面。以三星對中國的投資為例，在長達3年的跟蹤調(diào)查和周密論證的基礎(chǔ)上，三星認為，中國未來的幾年中，通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險、證券等行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅悄艿玫礁哳~回報的。于是，三星對中國的這些行業(yè)進行了大規(guī)模的投資。在贏得高回報的同時，還迅速擴大了自己的企業(yè)知名度。　　正是在這些準備工作的基礎(chǔ)上，三星公司才能全方位地發(fā)展，在世界一流企業(yè)的行列中站穩(wěn)了腳跟。我們在三星