如何揭秘內(nèi)控體系路線圖-資料下載頁
2025-05-27 22:38本頁面
【正文】 建設(shè)的重點、發(fā)展路徑和規(guī)劃。最終神華將內(nèi)控建設(shè)劃分為“內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)、內(nèi)控促進管理、內(nèi)控融入管理三個階段。” 搭建體系 “內(nèi)控為管理提出了一個方法論，同時也是新的工具。”張克慧強調(diào)，企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一個循環(huán)的過程，神華將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、目標設(shè)定中的風(fēng)險考量、風(fēng)險評估、業(yè)務(wù)管理流程控制、信息與溝通、監(jiān)控與評價以及管理改進緊密聯(lián)系，形成建設(shè)、檢查和改進的閉環(huán)控制體系?！ ?nèi)控體系明確了各組織、部門、子（分）公司在體系各環(huán)節(jié)中的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，制定了實現(xiàn)相應(yīng)目標、履行相應(yīng)職責(zé)的流程、具體要求、方法和參考工具，整個體系強調(diào)了對風(fēng)險的控制與監(jiān)督。公司明確了內(nèi)控與風(fēng)險管理組織職能的分層管理。按照責(zé)任和功能，組織職能可以分為決策層、經(jīng)營層、監(jiān)控層和實施層?！ ⊥七M實施 為了確保執(zhí)行到位，神華創(chuàng)造性地引入自我檢查、自我改進的方法和機制，將內(nèi)部控制貫穿于日常管理活動之中，著力打造持續(xù)改善的長效機制。張克慧介紹，在這種機制下，更加具體地突出了風(fēng)險管理和制度建設(shè)，更加明確了公司重要業(yè)務(wù)和管理流程中的重要風(fēng)險、控制重點、控制活動、檢查方法及責(zé)任主體。簡單的說，這種機制主要規(guī)定了管控什么？怎么管控？如何自我評估？如何管理改進？“管控什么”即基于公司層面的風(fēng)險，確定了重要流程，識別和評估流程中的具體風(fēng)險和針對具體風(fēng)險的管控重點；“怎么管控”即對管控重點制定或改進應(yīng)對措施和控制措施；“如何自我評估”即根據(jù)提供的模板測試和確定控制活動的情況；“如何管理改進”即針對自我評估中的管控缺陷開展管理改進。完善內(nèi)控體系 通過自評測試，神華各部門對目前的管控現(xiàn)狀有了更加清晰的理解，熟悉了自我評估的方法，找出了流程管控中的主要缺陷和改進重點；通過自評測試，進一步明確了改進目標，提出了有針對性的改進計劃和方案。2006年以來，神華每年都通過風(fēng)險辨識、評估和高管層訪談、確認，分析出面臨的重大風(fēng)險，制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略和風(fēng)險解決方案?！ ∩袢A形成了年初進行風(fēng)險評估，年中風(fēng)險監(jiān)控，年末進行內(nèi)控自我評價和缺陷改進的工作機制。同時，根據(jù)日常和專項檢查監(jiān)督、內(nèi)部控制自我評價工作的結(jié)果和相關(guān)信息，如內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、制度建設(shè)情況、董事會內(nèi)部控制職責(zé)的完成情況等，編制《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》，評價公司內(nèi)部控制的建立和實施情況。在此基礎(chǔ)上，形成年度《內(nèi)部控制自我評估報告》，并在年報中披露。但是張克慧強調(diào)，內(nèi)控建設(shè)工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，必須有重點、分階段地持續(xù)改進和完善?！ 》肿庸静桓阋坏肚小 ‰y能可貴的是，神華對分子公司不搞一刀切。分子公司是否設(shè)置風(fēng)險控制部，以及風(fēng)險管理計劃和規(guī)劃都根據(jù)集團的要求結(jié)合自身管理現(xiàn)狀和需要推進各項工作。目前已經(jīng)形成一批有帶動力的公司，煤炭生產(chǎn)板塊的神東煤炭、運輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國華電力已經(jīng)走在了前面，公司總部對內(nèi)部控制及風(fēng)險控制情況除了各分子公司自我評價以外，2009年全部進行了檢查評價?！ 《⒕o業(yè)務(wù)風(fēng)險 在煤炭行業(yè)所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境大幅波動之際，中國神華從國內(nèi)國際兩個方面及時評估風(fēng)險，并主動調(diào)整風(fēng)險管控的重點?！ ∈紫?，加強成本上升風(fēng)險的管控。一是大力壓縮三項費用，管理費用支出在2008年年度預(yù)算基礎(chǔ)上壓縮5%，招待費用縮減10%；二是充分估計可能的不利因素，對2008年年度內(nèi)預(yù)計發(fā)生的重大增支因素，提前做好應(yīng)對預(yù)案；三是加強資金預(yù)算控制，從嚴控制修理費、安全費、會議費、贊助費等開支，確保長期的資金動態(tài)平衡；四是深入開展“雙增雙節(jié)”活動，研究制定3500多項增收節(jié)支具體措施，對每項措施都明確實施主體、具體內(nèi)容、預(yù)期目標、完成時間和檢查考核的部門；五是整合內(nèi)部資源，有效降低運營成本。針對同處神東礦區(qū)內(nèi)的神東煤炭分公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神東煤炭公司四家公司存在的“大而全，小而全”和重復(fù)建設(shè)等問題，合并成立神東煤炭集團，采取體制重構(gòu)、流程再造等整合措施，實行戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、財務(wù)管理、流程管理、制度管控、績效考核“六統(tǒng)一”后。 其次，加強客戶信用風(fēng)險管理。中國神華為有效防范信用風(fēng)險，建立信用跟蹤機制，責(zé)成專人清理并清收應(yīng)收賬款，密切關(guān)注客戶經(jīng)營情況的變化，從嚴掌握信用政策，防范交易信用風(fēng)險。同時，利用中國神華長期信譽良好、大部分合同為長約的優(yōu)勢，加強與發(fā)電企業(yè)和冶金企業(yè)等主要客戶的溝通，在進一步穩(wěn)定供貨的同時，實行款到發(fā)貨的機制。 最后，積極利用金融危機中的機遇。經(jīng)過評估，神華認為國際化戰(zhàn)略符合國家對資源的戰(zhàn)略需要，低迷的資本市場有利于財務(wù)健康的企業(yè)開展并購活動。在投資地區(qū)選擇上，目標國的資源與市場應(yīng)對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有互補和協(xié)同效應(yīng)；在具體項目選擇上，選擇海外項目的決策要在經(jīng)過嚴格的成本收益核算后做出；在項目回報上，能夠提升盈利水平，確保中國神華快速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，為股東帶來更持久的投資回報。2008年上半年，中國神華在澳大利亞投資沃特馬克煤田項目，準確評估澳元對人民幣的匯率變動趨勢，以澳元作為投標報價，及時把握付款時機。13 / 13
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