【正文】 人講課，其中一位講品格教育。他說：品格教育就是品格文化，一個企業(yè)首先要形成品格文化。他認為企業(yè)里什么招兒都不能真正調動大家的積極性，只有一招兒，就是品格文化的教育，使大家形成品形成，形成品格文化，問題就都解決了。 把握好文化的變與不變 我們一般說企業(yè)文化是不變的，但是出現危機，或者是環(huán)境大變，或者是領導更新，或者是業(yè)務內容發(fā)生變化，在這四種情況之下，企業(yè)文化將可能發(fā)生重大的變化。即使是健康的、正常的，也要發(fā)生重大變化。你看韋爾奇前一任總裁――雷吉，他跟韋爾奇一樣，也是公司歷史上最好的總經理，但是性格、愛好、追求與韋爾奇完全相反。不過兩個人都把美國通用電氣公司領導得非常好。這位前任，他就是一切靠制度辦事，把制度作得很好。我們知道企業(yè)文化最終表現在制度，制度是一個重要的方面，因為你認為這樣好，這個習慣好，你就把它穩(wěn)定下來，鼓勵這樣做，這就成了制度?？墒琼f爾奇就不一樣了，改變整個面貌。原來不搞金融的，現在搞金融了；原來不能解雇一個人，現在是大批解雇；原來在外面還能掙錢，但排不進前三名的我給你撤回來。韋爾奇很多想法是全新的，大家不可理解，甚至激烈反對，但是他成功了，并且取得了很好的效益。為什么？情況變了，他說我要改革。他在任期間，利潤、產值、規(guī)模都一直上升。上一任總經理有意識選擇了韋爾奇，一個跟自己性格文化不同的人，這種情況對企業(yè)往往還是好處多。 我們說企業(yè)文化大體在10年里是相對穩(wěn)定的，因為一般正常情況下企業(yè)老總大規(guī)模更新至少是10年。如果不是，可能有各種各樣的原因，比如老總健康問題，或者說這個老總犯錯誤了，正常情況下他干得很好，你就不要換他，一般10年以上，10年到15年一個周期。如果環(huán)境變化很大，那么這個時候有的老總不適應了，那可能要換。所以一般文化建設的周期是10年左右。 五、病態(tài)文化有哪些表現？ 病態(tài)企業(yè)文化是什么東西呢？病態(tài)文化很多，今天提一下主要的。 煮青蛙文化病在沒有危機感 煮青蛙文化就是說大家都感覺到自滿，大家都感覺到現在這得挻舒服，沒有什么新的追求，也沒有大的部署，沒有什么思路，這樣一個企業(yè)就有煮青蛙文化。當把青蛙放在燙水里時，它不能容忍，馬上會跳出去。但是把它放在涼水里面，它就感到悠然自得，很舒服。這時給鍋下加熱，即使涼水變成了燙水，青蛙也不再跳了，因為它適應了，等到它感覺需要跳，不跳就要死的時候，它也跳不動了，這就叫煮青蛙文化。一企業(yè)，如果大家感覺到習以常時，沒有一種創(chuàng)新，沒有一種追求――這種企業(yè)是常有的――企業(yè)衰退就開始了，衰退的開始就是失敗的開始。因為適應能力變成了它的一個惰性。 這個時候領導文化就要出來了，要制造一種危機的氣氛，讓大家往前沖，否則沒有活路。因此領導要善于抓住危機，制造危機感，這個能力非常重要。如果一個企業(yè)失去事業(yè)心，使命感，就不可能有預見能力，就會跟青蛙一樣煮死了，這是非常危險的。救火文化病在缺乏預見力 出了問題就著急，每天忙著解決問題，忙著解決問題的企業(yè)就是救火文化。好像大家都很忙，但是效益不是很好，創(chuàng)造價值的機會少了。那么救火文化怎樣產生的呢？贏利發(fā)展過快，領導指揮不當，這就往往容易出現問題。再有員工素質滯后，員工水平低，也會出現救火現象?；蛘哒f是中層干部管理不善，出現了救火。根本的問題是，怎么樣使你解決問題所花的時間和每天出現問題的比例要小于80%，這是一個美國學者的結論。賭博文化病在短視（贏了，贏一大把，輸了，玩完?。?六、什么才是健康的文化？ 健康文化是學習的文化 第一是學習問題，注重學習，這個企業(yè)就一定是有希望的。學習的企業(yè)，他們的文化必然是健康文化，因為只有學習，才能不斷糾正自己的錯誤，而且也能發(fā)現自己發(fā)展的機會。 健康文化是創(chuàng)新文化 企業(yè)必須有危機感，學習的目的就是為了解決問題。健康文化就是能應變危機。應變文化不是被動的應變，而是求變（即創(chuàng)新）。從哪兒求變？從學習中來。第六篇樸素的企業(yè)文化與真正的 核心競爭力 一、企業(yè)文化不是唱歌作賦 第一個誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來的東西。如有的企業(yè)，每天早上都起來折騰，又是唱又是跳。墻上寫著團結拼搏，但員工也搞不清楚要團結起來跟誰拼、怎么拼？還常常聘請歌手，出書、買飛機、什么都干。這似乎是為了擴大企業(yè)影響，或使員工亢奮起來，但到頭來，企業(yè)被別人接管了。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學雷鋒，不是淺層次的文化活動。 第二個誤區(qū)，許多企業(yè)你說它沒有文化？都有。在它的網站，在它的企業(yè)簡介上，有一系列關于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進入了它的企業(yè)文化。但遺憾的是，企業(yè)文化沒有落地，沒有扎根，這也不是企業(yè)文化。 第三個誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫出一本小冊子，然后就放在那兒，客人來了就送一本。 二、企業(yè)唯一的使命就是活下去 所以企業(yè)文化要有一個定位，把企業(yè)文化定在什么位置上，這是很關鍵的。也就是說，到底什么是企業(yè)文化？ 我們首先要看到嚴峻的現實，這就是在企業(yè)發(fā)展過程中，處處充滿了陷阱，企業(yè)活不下去、企業(yè)長不大，我們企業(yè)就是這兩個現實。 因此我們要思考：做企業(yè)到底是為什么？我們一定要做出一個回答。當我們解決了這個命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。 有的企業(yè)喊振興中華、有的企業(yè)說科技興國、有的企業(yè)提為社會服務、為員工服務、為股東服務、為消費者服務，總之一大堆的服務。甚至有的企業(yè)號稱要做中國的GE。我說中國人就是膽子大，非常大。須知，我們是還沒有長大的小矮人，又何苦言必稱成為企業(yè)的巨人？有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹的，得意時橫行霸道，但是一紅就死。 那么企業(yè)的使命究竟是什么？其實，企業(yè)唯一的使命就是要活下去?；畈幌氯ィ瑢ζ髽I(yè)來講是最可悲的事情?，F在各種統(tǒng)計資料很多，過把癮就死；國外的說法是：一個大企業(yè)的壽命小于人的壽命的二分之一。所以我祝賀在座的企業(yè)：祝賀大家還活著?；钕氯ゾ秃懿蝗菀籽?！ 況且，中國企業(yè)現在規(guī)模還太小。在市場經濟下，規(guī)模小是一個企業(yè)繼續(xù)生存的障礙，小企業(yè)稍有風吹草動都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢。從這點上講，活下去永遠是企業(yè)的使命，活不下去就是目前中國企業(yè)的現實。 三、企業(yè)“不好活”的三個理由 競爭讓我們不好活 我們現在要思考，企業(yè)為什么活不下去？ 第一原因，激烈的競爭。激烈的競爭使每一個企業(yè)都活得不舒服。激烈競爭的實質是什么？是對消費者的爭奪。因為企業(yè)最大的目的是為消費者提供服務，而且消費者要能夠認可你這個服務。消費者的最大特點又是什么？就是沒“良心”，因為顧客有選擇的權利，但沒有必須選擇你的義務。一旦消費者離開廠家，廠家就沒有存在的價值和理由，所以激烈的競爭使每個企業(yè)都難活得舒服。實際上我們經常講危機意識，而危機意識的源頭就在于：消費者沒有和我們締結一個永遠的消費的合同。 機制退化讓我們不好活 第二個原因，機制的退化。我經常講：有些企業(yè)死得難看。為什么難看呢？它不是被競爭對手打死的，而是被自己的機制殺死的。機制退化對企業(yè)是更致命的。所以許多企業(yè)老板都很懷舊，懷念當年創(chuàng)業(yè)的好時光：沒有錢、沒有技術、沒有產品　、沒有市場，但是有那種沖動，有那個激情，有那個精神，就把企業(yè)做大了?？墒钱斊髽I(yè)大了，什么都有了的時候，就是沒有了精神，沒有了活力，沒有了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機制退化了。一個企業(yè)能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍機制的退化。 內部矛盾讓我們不好活 第三個原因，內部的矛盾。當企業(yè)做了，利益多了，內部矛盾就開始增加了，然后內亂就多起來了。不少企業(yè)恰恰是因為內在的矛盾，而不是因為競爭對手的擠壓，結果使自己活不長，長不大。 正是這三個原因，造成我們的企業(yè)有時候很猖狂、很得意，規(guī)模一下子就去了，但是很快它又回到原點。所以對于一企業(yè)來講，它最終的使命就是活下去，并能夠長大。至于其他的，不是一企業(yè)能夠解決的。你活下去就能夠給國家多交稅，所以朱總理講了一句非常實事求是的話：“多交稅的企業(yè)就是好企業(yè)?！蹦隳軌蚧钕氯ゾ湍軌驗閲叶嘟欢?，就能夠分擔社會就業(yè)問題，這就不辱我們的最大使命。 四、企業(yè)的最高原則是實事求是 1999年在深圳高交會上有一個人力資源論壇，第一個口號是“向資本家學習！”這是對我們的管理者和老板講的，因為做企業(yè)是有規(guī)律的，而中國的企業(yè)管理者對企業(yè)規(guī)律了解得還很有限。有限不是說我們笨，而是因為我們接觸企業(yè)的時間太短。鄧小平南巡講話的時候，我們才知道什么是現代企業(yè)制度，才知道什么是市場經濟，什么是產權。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實質，更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實事求是。現在企業(yè)都在談創(chuàng)新，有時候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過的東西。創(chuàng)新是要建立在理智上的。所以我覺得首先是向資本家學習農民實實在在種莊稼的那個勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡鉼，整天講待遇、講報酬。農民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么，這就是市場經濟的農場法則。管理就是這么務實，報酬取決于你的效率，取決于你的付出。 這樣說來，對于一企業(yè)，它的最高原則就是事實求是。實事求是，是說要按照企業(yè)成長發(fā)展的規(guī)律來經營企業(yè)?；钕氯ゾ褪菍嵤虑笫?。 五、企業(yè)唯有靠核心競爭力才能活下去 企業(yè)核心競爭力=牽引力+企業(yè)自身的動力+后面的推動力。 企業(yè)文化是一個企業(yè)長期的牽引力；企業(yè)的激勵與約束機制是企業(yè)內部的動力；而企業(yè)與世界接軌的科學規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動力。 在這兒，我們就來給企業(yè)文化做一個定位：企業(yè)文化是構成企業(yè)核心競爭力的一個關鍵要素。我們前面提到的企業(yè)三個支撐力當中，在企業(yè)核心競爭力中，企業(yè)文化所提供的是一種長期的牽引力。 那么一個企業(yè)靠什么活下去，靠什么長大？靠核心競爭力。如果你沒有本事，就會被替代下去。有本事就長壽，沒有本事就被激烈的競爭淘汰。人再沒有本事也可以活一個平均壽命，六、七十歲；而對企業(yè)來講，沒有本事你6天都活不下去。企業(yè)的壽命從理論上講是無限的，而人的壽命是受自然制約的。不管是在計劃經濟還是在市場經濟條件下，對于一個企業(yè)來講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價值和理由。 產品、技術都不是核心競爭力 現在回到了核心競爭力問題上。我認為產品、技術和人才都不是核心競爭力?，F在許多人一談核心競爭力，就談到了產品、談到了技術、談到了人才等等給企業(yè)帶來的變化。其實產品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個企業(yè)不可能依靠一個產品永遠地生存下去。核心技能、技術也不等于核心競爭力。為什么？第一，技術有專利，我們可以通過獲取專利的方式來獲取技術；第二，技術會流失；第三，沒有技術，我們可以開發(fā)出技術來。所以技術本身并不是固有的。你可以講我的技術是世界領先的，但客戶不認同，能夠被客戶所接受才是硬道理。載爾公司恐怕沒有什么世界領先的技術，但賣電腦了世界水平。你技術領先，別人不買你的，沒用。 人才也不是核心競爭力 人才更不是核心競爭力。人才會流失的，說不定明天他就走了。為什么？外面的世界很精彩，外面有無窮的誘惑，當他耐不住寂寞的時候，當你的機制對他不靈的，人才就會走。再者人才會退化。雖然今天是人才，如果他得不到合理的開發(fā)和利用，人才的能力也會慢慢退化。還有，人才會沉淀，結果實際上的人才變成了名義上的人才，人才會成庸才。 現在許多企業(yè)都講重視人才，我覺得也有一個誤區(qū)。一講到人才就和學歷、文憑、工作經歷是否海歸掛在一塊，這實際上就是一個誤區(qū)。什么是人才？在人力資源管理的領域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個員工能夠把地掃成世界一流，他就是人才；一個秘書能夠做成世界一流水平，他也是人才。而且人才是最難管理的，人才創(chuàng)造能力強，人才的破壞能力更強。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產生巨大的能量；管不好，核輻射，誰也無法幸免。 我們的企業(yè)現在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養(yǎng)得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個企業(yè)只依賴少數人才而生存和發(fā)展，那是非常危險的，畢竟人才是可變的。 企業(yè)家同樣不是核心競爭力 那么企業(yè)家是不是核心競爭力？我認為企業(yè)家在一定競爭時期可能是核心競爭力的主要組成商品交易會發(fā)。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競爭力，很簡單，企業(yè)家有壽命。我們講每一個成功的企業(yè)背后都有一個成功的企業(yè)家，但是這種企業(yè)也很危險，萬一出現像青島啤酒那種突發(fā)事情怎么辦？企業(yè)家犯了錯誤怎么辦？企業(yè)單純地依靠一個企業(yè)家也太危險了。再者，企業(yè)家也會沉淀。 六、核心競爭力是一種整合的力量 那么核心競爭力到底是什么？我們用一個經典的說法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評論》里的說法：核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，尤其是善于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。 我們看，這個定義中的核心競爭力強調了什么？強調兩個字 ：整合。核心競爭力不是技術、不是人才、不是市場、不是企業(yè)家，而是被整合的技術就是核50 / 50