【正文】 往不同。材料投入或增加的方法也必須同時(shí)記錄下來(lái)。　　在測(cè)試?yán)予F的溫度時(shí)，你不僅必須記錄烙鐵的溫度，同時(shí)也必須記錄電源電壓和電烙鐵的使用方法。一個(gè)連續(xù)使用的烙鐵，其熱量會(huì)損失，溫度會(huì)下降。你若單單記錄它的溫度，其結(jié)果將會(huì)有很大的不同，這取決于其連續(xù)工作的程序，并且其形狀和其所使用材料的熱容量也都會(huì)影響其溫度?！　∩a(chǎn)制造是一場(chǎng)與可靠性的戰(zhàn)斗，也是一場(chǎng)你必須贏的戰(zhàn)斗。如果你在試產(chǎn)中獲得了一個(gè)特定的結(jié)果，那么在所有以后的生產(chǎn)中你必須肯定你能獲得同樣的結(jié)果。換句話說(shuō)，你要保證再生產(chǎn)能力和普遍情況。為了獲得可靠的結(jié)果，其溫度不是理論上的數(shù)字，而須有明確的定義和工具來(lái)獲取它。你要問(wèn)“怎樣做”而不是“為什么”。你不要去找其理由，而要去發(fā)現(xiàn)你完成任務(wù)的方法?！　榱酥蟪鲆诲伩煽诘娘?，象所有好的廚師知道的一樣，你必須了解用多少米和水。但如果溫度也是特定的話，你便會(huì)感到迷惑，因?yàn)槟悴恢涝鯓尤カ@得適當(dāng)?shù)臏囟?。比這些更重要的是接下來(lái)的煮飯步驟：米的種類、所慣用的鍋的類型、在旺火中煮多長(zhǎng)時(shí)間，等等。如果你按照正確的方法來(lái)做，每次你都會(huì)得到同樣的結(jié)果。從QC的觀點(diǎn)來(lái)看，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品與煮飯沒(méi)有什么區(qū)別。7 快餐連鎖店　　日本經(jīng)常在設(shè)立無(wú)關(guān)稅貿(mào)易屏障方面受到指控，然而許多外國(guó)公司已經(jīng)成功地滲透到了日本市場(chǎng)，快餐連鎖店就是一個(gè)牢固地占領(lǐng)了日本市場(chǎng)的成功例子。　　所有快餐店的分店看起來(lái)店面都是一樣的。但是更重要的是，飯菜的味道也是一樣的，其價(jià)格也是一樣的，并且所有每一個(gè)分店的服務(wù)都是一樣的。大多數(shù)的雇員都是學(xué)生并且分時(shí)工作。他們沒(méi)有接受特別的訓(xùn)練，但是他們都是用同樣的方式來(lái)接待顧客。有時(shí)你甚至?xí)詾樗麄兌加型瑯拥耐獗??！　∑湓蚓褪?，所有飯菜的成分、制作工序和包裝都已在管理人員提供的手冊(cè)上詳盡地描述出來(lái)了，雇員們忠實(shí)地按手冊(cè)上的指示去做，因此他們做出來(lái)的產(chǎn)品就是完全相同的了?！　≡诳觳偷旯ぷ鞯墓と藗儧](méi)有被要求把他們的全身心投入到招待顧客上去。他們只是被要求按照手冊(cè)上的指示去招待顧客，按照指導(dǎo)書的規(guī)定使用語(yǔ)言、采取行動(dòng)。按照這種方法，即使是一位侍應(yīng)生因?yàn)槭ヅ笥讯榫w不高，或者一位職員受到合作者的指責(zé)而激怒，顧客也不會(huì)知道。顧客在離開飯店時(shí)只會(huì)想著這是一個(gè)令人滿意并且運(yùn)作有效的地方?！　∵@個(gè)例子所列舉的原理非常類似于在質(zhì)量上剔除不一致的原理：按標(biāo)準(zhǔn)方法工作而不去理會(huì)不同的顧客這個(gè)事實(shí)。顧客形形色色，他們的要求也有可能不同，因此，有些問(wèn)題不能徹底避免。在一間快餐店，也許有一些食客想悠閑地吃一份麥片粥，他對(duì)快餐店里機(jī)械式的飯菜會(huì)感到憤概?！　‘?dāng)這類問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)QC循環(huán)可以作出補(bǔ)救，它能幫助找到好的方法來(lái)提供更好的服務(wù)。象這樣的情況的討論可在任何時(shí)間作出具體的回答來(lái)滿足所有的顧客。簡(jiǎn)單地告訴工人們盡力去做是不行的，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)于“努力去做”有他自己的解釋。在這里又一次看到，可再生產(chǎn)能力和普遍適用性的原理被證明是有決定性的作用的。 第五章 來(lái)自最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)動(dòng)　　三十多年前，質(zhì)量控制介紹到了日本。在這些年里，我們已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)于其實(shí)踐的KNOW－HOW(技術(shù)情報(bào))。在最重要的教訓(xùn)中，我們了解到QC能對(duì)任何組織——不管是大的還是小的——有效。但是如果沒(méi)有最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動(dòng)和支持，它要成功也是不可能的。　　雖然質(zhì)量控制的重要性已經(jīng)得到了廣泛的證明，但它仍然非常脆弱、相當(dāng)粗糙，它不能一下子就顯現(xiàn)榮耀。它只被那些忙于生產(chǎn)線質(zhì)量項(xiàng)目的人們所采用。一旦生產(chǎn)上出了什么差錯(cuò)，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為這是由于他們的失誤造成的。直到最近，仍有許多人相信質(zhì)量控制是多余的。他們認(rèn)為只要那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的人或在車間里工作的人能足夠地殷勤，次品將會(huì)很少。他們寧可把注意力集中在檢查工作上，去發(fā)現(xiàn)和去除次品。但是如果檢查不謹(jǐn)慎，那么次品將會(huì)很快地出現(xiàn)在市場(chǎng)上。因此，要做好這項(xiàng)工作，看起來(lái)要比質(zhì)量控制危險(xiǎn)得多。這使人想起救火員的工作——一隊(duì)救火員沖進(jìn)火堆，搶救被火圍困的居民，撲滅烈火和濃煙，最終贏得所有人的夸獎(jiǎng)！這一切，使得那些不知疲倦的日常忙于防火工作的人們暗然失色，他們平時(shí)的努力卻沒(méi)人歌頌。質(zhì)量控制也一樣，只有所有的事情都走向正軌，采用質(zhì)量控制的努力才被視為當(dāng)然。這就是為什么公司最高領(lǐng)導(dǎo)層在質(zhì)量控制上要帶頭，并制定出邁向其實(shí)踐的具體步驟很重要的一個(gè)原因。 　　有一間公司曾向我咨詢?cè)鯓硬拍茏畛晒Φ膶?shí)施質(zhì)量控制。我建議他們把工作任務(wù)包括訓(xùn)練和適應(yīng)性列成表。但是卻不知我的意見并不被所有工人接受。為了求得進(jìn)展，然后我建議這間公司在某個(gè)月份——漫長(zhǎng)的質(zhì)量控制戰(zhàn)役每年十一月份召開——把這間公司的幾間工廠里的工人們召集在一起，就象開一個(gè)盛大的宴會(huì)。這個(gè)計(jì)劃要在三個(gè)月前宣布。　　我建議到，在這個(gè)會(huì)上，應(yīng)該由董事長(zhǎng)作一篇演講。當(dāng)然每一間工廠的經(jīng)理們也要出席。這些經(jīng)理要給出他們工廠的行動(dòng)規(guī)劃并報(bào)告他們的質(zhì)量控制現(xiàn)狀，并且給出下一年度他們要達(dá)到的目標(biāo)。 　　這樣就把工廠的經(jīng)理們推在了焦點(diǎn)上。在公司其他人面前，他們就必須敘述他們?cè)谝荒曛兴_(dá)到改進(jìn)的意圖。其目標(biāo)不能太野心勃勃，否則其他人會(huì)發(fā)現(xiàn)這很難完成。另一方面，如果目標(biāo)太謹(jǐn)慎，人們也會(huì)笑話他們。此外，所有的報(bào)告都要記錄下來(lái)并且打印分類。所有這些都讓工廠的經(jīng)營(yíng)者們仔細(xì)地思考其決心并準(zhǔn)備其報(bào)告。請(qǐng)?zhí)貏e注意，我已給了他們?nèi)齻€(gè)月的考慮余地。有一些人是在最后一分鐘才準(zhǔn)備完成其發(fā)言的。但從整體上看，他們所有人都作出了極佳的表演。用這個(gè)方法，工廠經(jīng)理們的訓(xùn)練是實(shí)際完成了。下一年，則要求總工程師發(fā)表其部門關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)中質(zhì)量控制的演講。由于事先知道了他們的先后順序，他們就有比經(jīng)營(yíng)者更多的時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備了。在第二個(gè)質(zhì)量控制年里，所有的發(fā)言都須有新意。第三年，則輪到國(guó)內(nèi)銷售經(jīng)理們了。 　　一旦用這種方法完成了對(duì)公司管理者們的QC訓(xùn)練，剩下的就容易了。當(dāng)被邀請(qǐng)的外面的學(xué)者來(lái)講QC課時(shí)，雇員們很自然地來(lái)參加，從上到下對(duì)質(zhì)量控制感興趣了?！　‘?dāng)然，所有這些的催化劑都是董事長(zhǎng)本人。他參加了為最高層管理人員設(shè)置的人事質(zhì)量控制課程，他為他的下級(jí)作出了榜樣。今天，在許多公司，QC最具活力的話，則其質(zhì)量的提高也最顯著。你便可確信，最高管理層顯示了巨大的熱情并作了發(fā)動(dòng)。在日本，新年迎新會(huì)的兩年一度的質(zhì)量控制年是由“日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會(huì)”與“日本標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)”贊助發(fā)起的。更為有意義的是，參加者多數(shù)都是公司董事長(zhǎng)和最高行政管理者。 　　最高層行政長(zhǎng)官的發(fā)動(dòng)，在美國(guó)，對(duì)于質(zhì)量控制運(yùn)動(dòng)的擴(kuò)展也是可信賴的。從日本人的觀點(diǎn)看，這樣做看起來(lái)似乎是很自然的。但是在美國(guó)則很不同，行業(yè)的差別界限非常明顯。質(zhì)量控制長(zhǎng)期以來(lái)是由專家考慮的工作，而很少有其他人對(duì)此表示興趣。盡管如此，一旦QC小組活動(dòng)證明了其有效性，情況便會(huì)完全改變。正如許多公司發(fā)現(xiàn)QC小組在任何工作場(chǎng)所很好地工作之后，他們開始鼓勵(lì)把其作為管理的一個(gè)工具。1 組織QC小組　　對(duì)管理人員的QC培訓(xùn)完成后，下一步是在工人中組織QC小組。QC小組活動(dòng)的形式在一個(gè)公司與另一個(gè)公司不同。但是，為使他們成功，QC成員應(yīng)該學(xué)會(huì)我在第四章講過(guò)的基本的QC“工具”，包括基本的收集數(shù)據(jù)的方法和工序統(tǒng)計(jì)、因果圖與帕列托圖的繪制。要掌握這些工具并非很難，他們只要知道基本的數(shù)學(xué)四則運(yùn)算——手中拿著一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算器——并學(xué)會(huì)怎樣繪圖?！　?duì)初學(xué)者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)這些基本方法只需花十到二十個(gè)小時(shí)。重要的是，每個(gè)人都須親自計(jì)算并作出圖來(lái)。就象開車一樣，掌握質(zhì)量控制的工具不能由別人代替，他要始終抓住第一手?jǐn)?shù)據(jù)和出現(xiàn)的因素。即使初學(xué)者有時(shí)會(huì)意外地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的線索，他以后也會(huì)被欺騙。發(fā)現(xiàn)一條線索的樂(lè)趣是令人興奮的，就象在外出釣魚時(shí)，你感到你的魚線上有東西在用力拖時(shí)你的激動(dòng)一樣，或在打網(wǎng)球時(shí)經(jīng)過(guò)多次回合，對(duì)手終于未接住，或者你自己親手成功地建造了一座狗舍一樣。　　QC小組活動(dòng)是由一位組長(zhǎng)或合作者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的。他要從公司其它部門收集數(shù)據(jù)并且整理數(shù)據(jù)，再組織小組會(huì)議并作出記錄。雖然一些情況下，一位年長(zhǎng)的人可能會(huì)成為組長(zhǎng)，但通常都由所有成員輪流做組長(zhǎng)，或由選舉產(chǎn)生或抽簽決定或采用其它合適的方式。組長(zhǎng)的義務(wù)使得他或她非常忙碌，這樣，推舉一位助手或副組長(zhǎng)就很重要了。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)工人們的工作制度化時(shí)，QC小組工作得最好，對(duì)質(zhì)量控制部門的書記員來(lái)說(shuō)，制度化幫助提供支持、提出建議、幫助質(zhì)量控制年會(huì)的準(zhǔn)備或安排考察與講學(xué)等等?！　∧隳茏约簩W(xué)會(huì)QC，而其基本技術(shù)是很容易獲得的，如從好的幻燈片和教科書中獲得。當(dāng)然，這也許會(huì)花去很多時(shí)間，也就是說(shuō)在沒(méi)有別人的幫助的情況下，你必須去自己摸索。最好的方法是在參加討論時(shí)，在別人直接訓(xùn)練下尋求教導(dǎo)。這樣的討論會(huì)有很多，如“日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會(huì)”及“日本標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)”等主辦的。在這樣的情況下，你能就某一特定的棘手的問(wèn)題直接詢問(wèn)指導(dǎo)者，并能得到迅速的反饋。2 公司的支持　　曾有一位在一間大型建筑公司工作的部門經(jīng)理很想推動(dòng)質(zhì)量控制的應(yīng)用，但是他的同事否定了他的想法，告訴他，QC僅僅適用于大批量制造產(chǎn)品的公司。很多雇員象大學(xué)生一樣學(xué)習(xí)了QC的特別課程，但是即使如此，也仍然看不到QC在他們的公司里怎么運(yùn)用。因?yàn)樗麄冊(cè)谡n堂里學(xué)到的例子總是些化學(xué)混合物、電子應(yīng)用器件之類的東西?！　≡?jīng)有一次，在HONSHU島中部出現(xiàn)了一次臺(tái)風(fēng)，吹掉了幾間預(yù)制結(jié)構(gòu)的房屋的屋頂。這件事引起了公眾對(duì)這樣的結(jié)構(gòu)的房屋的質(zhì)量問(wèn)題的注意，并引起了責(zé)任問(wèn)題上的喧嘩。建筑委員會(huì)和國(guó)際貿(mào)易與工業(yè)委員會(huì)開始重視質(zhì)量控制的重要性。他們宣布，計(jì)劃對(duì)預(yù)制結(jié)構(gòu)申請(qǐng)政府檢驗(yàn)并開始提供QC研討?！　≡谒纳霞?jí)命令下，上面提到的那位部門經(jīng)理參加了一次這樣的研討會(huì)。當(dāng)指導(dǎo)者說(shuō)到質(zhì)量控制是解決問(wèn)題的藝術(shù)時(shí)，他豎起了耳朵，因?yàn)樗罱验_始收到對(duì)他負(fù)責(zé)的預(yù)制結(jié)構(gòu)房屋的投訴?；氐睫k公室后，他立即著手收集不滿意的數(shù)據(jù)，并按研討會(huì)所教的那樣畫了一張帕托圖。如下圖所示，列出了顧客對(duì)特定問(wèn)題的投訴數(shù)量順序。　　凝視著上圖，他突然發(fā)現(xiàn)最上面的三個(gè)問(wèn)題是最明顯的人為錯(cuò)誤的結(jié)果。為了找到對(duì)此負(fù)責(zé)的人，他列出了每個(gè)工位的工人名單，并發(fā)現(xiàn)只有一部分人在重復(fù)犯錯(cuò)?！　〔幌胫苯用鎸?duì)犯錯(cuò)的人，以免破壞他手下人的良好關(guān)系，他選擇了一項(xiàng)不動(dòng)聲色的要求他所知的犯錯(cuò)的人的方法。他買了一些玩具貼膠紙——上面有兩只眼睛，一只眼里寫著希望，另一只則涂滿顏色。在每個(gè)月的第五天，一大清早，工人們還未來(lái)上班時(shí)，他就在公司看門人的地方把一張貼膠紙放在那些犯了很多錯(cuò)誤的工人的桌上。那些知道他們犯了很多錯(cuò)誤的工人在那個(gè)月就要很早來(lái)工作，并且迅速地把貼膠紙藏好以免其工友們看見。一開始，人們都覺(jué)得這個(gè)部門經(jīng)理的主意很好笑。但是他每個(gè)月都堅(jiān)持下去。不久，人們都相信他是認(rèn)真的。錯(cuò)誤的數(shù)量于是銳減。四個(gè)月之后，很少有顧客投訴談到上圖所示的頭三個(gè)問(wèn)題了?！　∮纱说玫搅斯奈?，這位部門經(jīng)理畫了另外一張帕列托圖，這次列出了結(jié)構(gòu)材料供應(yīng)商的名字，按照其費(fèi)用、發(fā)貨問(wèn)題的數(shù)量來(lái)排列。他把這張圖作了復(fù)印——上面只包含了最好的五個(gè)和最差的五個(gè)供應(yīng)商的名字——并發(fā)給所有供應(yīng)商。很快地，記錄上的五個(gè)最差的供應(yīng)商的董事長(zhǎng)們來(lái)到他的公司訪問(wèn)，并鄭重地道歉。這位部門經(jīng)理說(shuō)他們沒(méi)有必要來(lái)，只要把他們的問(wèn)題解決了就行。其中一位董事長(zhǎng)立即決定實(shí)施質(zhì)量控制，并且在他的狂熱的發(fā)動(dòng)下，他的公司QC活動(dòng)便開始了?！　〉?，在這五個(gè)最差的公司中有一位董事長(zhǎng)對(duì)這位部門經(jīng)理表示了極大的不滿，并發(fā)誓說(shuō)這位部門經(jīng)理的質(zhì)量控制有問(wèn)題。對(duì)此感到不知所措，這位部門經(jīng)理請(qǐng)教了一位他母校的教授，此人是質(zhì)量控制專家。這位教授告訴他，任何在QC上的試驗(yàn)都是徒勞的，除非它是在最高管理者的支持下實(shí)行全公司范圍的運(yùn)動(dòng)。他建議說(shuō)，應(yīng)邀請(qǐng)QC專家來(lái)組織這樣的計(jì)劃并提高其可信度。　　　按照這個(gè)建議實(shí)行后的三年里，這個(gè)建筑公司的質(zhì)量控制獲得了穩(wěn)定的發(fā)展?，F(xiàn)在，QC小組活動(dòng)在那里相當(dāng)有活力，預(yù)制房屋業(yè)務(wù)現(xiàn)在已得到了明顯的發(fā)展。其原因之一就是錯(cuò)誤工作的銳減和投訴低的結(jié)果。另一個(gè)更重要的原因就是工作更有效率和更精確，并且所有的工作都很快地完成，甚至能提前完成計(jì)劃。更進(jìn)一步說(shuō)，粗心大意造成的錯(cuò)誤的減少已經(jīng)大大地降低了費(fèi)用?！　‘?dāng)?shù)谝淮尾捎觅|(zhì)量控制方法時(shí)，很可能在一個(gè)非常短的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生明顯的結(jié)果，即使是采用最簡(jiǎn)單的方法。重要的是QC不能用一個(gè)“擊中”或“脫離”模式來(lái)實(shí)踐，它必須是一個(gè)整體配合的、全公司范圍的政策。用另一句話來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)你開始全面質(zhì)量管理時(shí)，你才有希望得到根本的結(jié)果，并徹底發(fā)展你的公司。許多已經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐QC并取得成功的公司，就是那些一開始在低層管理中著手，然后再在強(qiáng)有力的最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持下，擴(kuò)大到整個(gè)公司范圍的成果。的確，在一個(gè)公司，即使有最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動(dòng)和熱情地鼓勵(lì)，但如果沒(méi)有中、低層管理者的有效合作，QC也不能正常的實(shí)現(xiàn)。　　QC也總是得到QC專家——那些熱愛(ài)QC幾乎達(dá)到盲目崇信的程度的人——幫助以形成一個(gè)運(yùn)動(dòng)的核心。這樣的人并不象人們想象的那樣難找。從我的經(jīng)驗(yàn)知道，任何合格的技術(shù)員，即使他從未做過(guò)任何QC的事情，一旦給他正規(guī)的訓(xùn)練，他通常會(huì)被這樣的工作方式強(qiáng)烈地吸引，不用多長(zhǎng)時(shí)間他就完全改變了。QC給他達(dá)到改進(jìn)的一個(gè)程序，應(yīng)用后，他能解決一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題。在看到次品率真正降下來(lái)時(shí)的那種滿意的激動(dòng)，作為QC的結(jié)果是意義深遠(yuǎn)的。此外，你不必在成為一名技術(shù)員之后，才去掌握和利用QC。即使具有勉強(qiáng)合格的技術(shù)知識(shí)，你也能從收集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)中鑒別次品產(chǎn)生的原因，這是使得人們進(jìn)入QC活動(dòng)的那種激動(dòng)。3 怎樣全面開始　　QC方法當(dāng)初被介紹到日本時(shí)非常幸運(yùn)。在早期，正是最高管理層人員解觸了QC方法。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，我成為日本公共電報(bào)和電話公司(NTT)的職員，并希望參加微波開發(fā)項(xiàng)目。電話服務(wù)在戰(zhàn)爭(zhēng)中被炸彈嚴(yán)重地破壞了，即使你撥的是正確的號(hào)碼，你也經(jīng)常會(huì)被接到錯(cuò)誤的受話方去。職業(yè)聯(lián)合會(huì)總部要求NTT建立一個(gè)聯(lián)接全國(guó)機(jī)場(chǎng)的電傳網(wǎng)絡(luò)，NTT做完了，但沒(méi)有完全成功?！　〗又琋TT決定加強(qiáng)檢查所購(gòu)買的材料，并制定了詳細(xì)的物品檢查程序。初期僅僅集中在完成品上進(jìn)行檢查，但不久它就開始檢查送到加工商去的元器件。但是其產(chǎn)品的問(wèn)題仍然繼續(xù)出現(xiàn)。檢查部的經(jīng)理恰好是與我同一所大學(xué)畢業(yè)的。他來(lái)要求我?guī)椭页鰴z查中的問(wèn)題。一開始我拒絕了，因?yàn)槲蚁雲(yún)⒓友芯肯冗M(jìn)的技術(shù)。但是他說(shuō)，僅僅需要三年時(shí)間，然后你便可以回到你真正想去的地方。因此我同意了。但是在以后的檢查工作中，經(jīng)驗(yàn)改變了我一生的研究課題。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)了質(zhì)量控制