【正文】 當有人向他請教成功的秘訣時，他毫不猶豫地說道：“這個世界上有兩種人絕不會成大器：一種是除非別人要他做，否則絕不會主動做事的人；另一種則是即使別人要他做，可也做不好事情的人。只有那些不需要別人催促，就會主動去做應(yīng)該做的事，而且不會半途而廢的人必將成功！” 卡耐基的話證明了這樣一個真理：只有自動自發(fā)工作的員工，才能發(fā)現(xiàn)自我的真正潛力，才能為發(fā)揮潛力找到不可錯失的機遇，才能成為一名偉大的員工，才能最終創(chuàng)造人生的輝煌！ 而卡耐基的這段話可供經(jīng)理人員借鑒之處則在于：經(jīng)理要在日常管理中發(fā)現(xiàn)本部門內(nèi)善于自動自發(fā)工作的員工，并將他們作為榜樣予以肯定。此外，還要想方設(shè)法讓那些不善于自覺去工作的員工也變得主動起來。沒有明確目標，讓下屬盲目前進（1） 沒有明確目標，讓下屬盲目前進 鮑勃湯森在《步步高升》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用之一，是使機構(gòu)全體同仁全神貫注于既定的目標?！币虼?，為下屬界定其任務(wù)與目標可以說是經(jīng)理的一項重要工作，也只有具備了明確的目標，部門成員才能找到努力的方向。然而很多新晉經(jīng)理卻意識不到這一點，其下屬也沒有明確具體的目標，只能盲目前行。曾有人力資源管理專家做過一個實驗：將參與實驗的人員分成三組，讓他們分別向20公里外的一個村莊徒步前進，看哪個組能夠以最快的速度準確到達目的地。 其中，第一組人員，對村莊的名稱和路程的長短一無所知，他們能做的只是憑著自己的感覺與判斷往目的地前進。 第二組人員，知道他們將要前往的村莊的名字和路程長遠，但是路邊沒有里程碑，他們只能憑借自己的經(jīng)驗與直覺去估算行程需要的時間和距離。 第三組人員，詳細地知道村莊的名稱、距離、路線，而且在他們行走的路線上，每隔一公里又有一個里程碑可供他們參照。 最終的實現(xiàn)結(jié)果又是怎樣的呢？ 第一組人員，剛走了四五公里就有人叫苦不迭，走了一半時有人幾乎想退出了，他們都抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。又走了幾公里，在離終點只剩三四公里時，終于有人坐在路邊不愿走了，因為看不到目標在哪里讓他們放棄了。最終，堅持走到終點的只有一半人左右。 第二組人員，盡管知道目的地的名稱和所走的距離，但對于自己已經(jīng)走了多遠，心里卻沒有底，當走了一半路程的時候，也開始有人失去耐心了，當他們聽到那些比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程了?！庇谑谴蠹揖陀执負碇蚯白呷?，當走到全程的3/4時，很多人的情緒開始變得低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“看，快到了！”大家則又振作起來加快了步伐。 第三組人員，由于詳細地了解和目標相關(guān)的一切情況，并且能夠邊走邊看里程碑，這樣一來，每縮短一公里他們便會感覺離目的地又更近了一步，并且能夠隨時了解到距離終點還有多遠。于是，他們就在行程中用歌聲和笑聲來消除疲勞，而且情緒一直很高漲，所以很快到達了目的地。其實，明確目標的作用在于，一旦員工的行動中有了它，他們就會把自己的行動與目標不斷加以對照，從而能隨時清楚地知道自己的行進速度以及與目標之間的距離。由此其行動的動機就會得到維持和加強，進而就會自覺地去跨越一切障礙，直指目標。 不少新上任的經(jīng)理像第一組人的領(lǐng)導(dǎo)者，他們從來都不告訴下屬前進的方向。他們認為只要自己知道目標的方向，讓員工跟在后面走就行了。他們卻沒有考慮到，員工不是機器，也不只是在做機械動作，而是有血有肉，有精神也有追求的活生生的人，他們也需要目標的牽引。 有“心”的經(jīng)理就像第三組的領(lǐng)導(dǎo)者，他們知道用目標激勵員工前進。沒有明確目標，讓下屬盲目前進（2） 1經(jīng)理要有目標意識 經(jīng)理是部門的領(lǐng)導(dǎo)、“頭兒”，其職責是統(tǒng)一全體成員的意見和行動，并為他們確立目標，提供行動的方向。所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，就是要為成員們“指導(dǎo)方向”，“領(lǐng)而導(dǎo)之”。只有這樣做，方可稱得起“領(lǐng)導(dǎo)”!但有些經(jīng)理并不明白這一點，他們不懂得“目標的確是管理的基礎(chǔ)”這一道理，他們自以為自己的下屬們對于要干什么已經(jīng)很清楚了。對那些領(lǐng)導(dǎo)者來說，要讓下屬們干什么，這個底他們心里還是應(yīng)該有的，只是他們懶得以通俗易懂的方式把底和盤托出給下屬們。這就使下屬們對自己行動的目標莫名其妙、糊里糊涂。所以，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當為下屬們確定目標，并把自己的意圖明明白白地傳達給他們，這是一種令人鼓舞的方式，是協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。 其實，要為下屬制訂相應(yīng)的目標并不是一件難事，新晉經(jīng)理最關(guān)鍵的還是要加強自己的目標意識。 2如何去分解目標 毋庸置疑，目標對于每一個組織來說是必不可少的。目標的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮下屬的經(jīng)驗與能力，以及下屬之間的關(guān)系。對于經(jīng)理來說，僅僅有目標是遠遠不夠的，還應(yīng)該能像庖丁解牛一樣將目標進行分解。經(jīng)理要分解目標，應(yīng)做到： 其一，必須和部門成員進行充分的溝通。只有通過充分的交流，部門內(nèi)上下層才能對環(huán)境有更充分的了解，在最大限度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。 其二，必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程應(yīng)遵循部門成員參與決策的方式，由下而上地來進行，并在部門內(nèi)部就如何實現(xiàn)工作目標達成一致意見。經(jīng)理需要通過各種方式來鼓勵大家共同參加目標制訂的決策。參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人去設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則這種方法是能夠奏效的。因為，參與是通過增強下屬勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響，通過參與決策的方法，能夠在很大程度上鼓舞下屬的士氣，他們也普遍會對自己選擇的目標滿意，并充滿信心，因為他們是為主動地挑戰(zhàn)自我而設(shè)定的目標，這對于部門整體目標的實現(xiàn)是十分有利的。 其三，必須對目標進行深度分解。部門成員結(jié)合自己的目標，分析部門的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因。經(jīng)理在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證部門長期目標的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。 最后是擬訂工作計劃。目標分解的過程是部門成員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之后，部門成員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就可以根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并付諸文字或表格，以用來在執(zhí)行時記錄任務(wù)的進展情況。 3將目標化整為零 經(jīng)理在日常工作中，會遇到很多麻煩的任務(wù)，它們往往既復(fù)雜又麻煩，看起來幾乎是不可能完成的。其實，任何目標都是一點一點達成的，對于此類看似龐大的目標，經(jīng)理人員就可以嘗試運用化整為零的方法，將問題分解。 化整為零方法的實質(zhì)是對整體目標加以分解，一般有兩種具體的操作辦法： （1）對于一項重大的任務(wù)，可將其分解成若干個較小的局部性任務(wù)。如可將部門任務(wù)指標分解成小組指標，將小組指標再分解為個人指標，這樣就成功地將龐大的部門目標分攤到了個人頭上。 （2）對于一項需要在一定時間內(nèi)完成的任務(wù)，則可將其分解為幾個階段，落實到有關(guān)小組或個人，再讓他們分階段加以完成。而且經(jīng)過如此的任務(wù)分解之后，即使沒有完成，也容易找到問題的原因，從而有利于下一步的改進。因為在很多情況下，目標未能達成，通常并不是由于全盤皆錯，而只是在某個或某些環(huán)節(jié)出了差錯。 菲羅綸斯查得威克在她34歲那年成功游過了英吉利海峽，堪稱第一人。據(jù)說此人意志堅強，從不輕言放棄，但是她成功游過英吉利海峽也是嘗試了兩次才得以順利完成的，第一次她遭遇了失敗。原來，在第一次挑戰(zhàn)時，她甚至都已經(jīng)游了15個小時，但由于那天海上有濃霧，使她無法看清目標，也不知道距離海岸還有多遠，逐漸地在越來越無法忍受海水的冰涼刺骨后，選擇了放棄。當她上船后才發(fā)覺，原來她放棄的時候離終點僅僅只剩下半英里的路程。對此，她后悔不已。她事后回憶說，她在大霧下面，沒有目標，所以無法堅持。 試想，如果查得威克當時能夠看清目標，能夠看到距離終點還有多遠，相信她無論如何也會堅持到底的。 任務(wù)的力量有時候是巨大的，作為一個合適的經(jīng)理，有責任讓下屬明確地看到各自的目標與任務(wù)，讓他們不?茫然失措。對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（1） 對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做 經(jīng)理對下屬有所期望，這是應(yīng)該的，下屬也會因此感受到領(lǐng)導(dǎo)的信任；但是，經(jīng)理還應(yīng)該把握好期望的度，切勿對下屬期望太高，不要認為期望愈高下屬的工作就會做得愈好，那樣只會給下屬帶來巨大的壓力。林鳴飛是一家企業(yè)的采購經(jīng)理，在工作上頗有建樹，個人能力非同一般，深得公司高層的賞識。他對下屬要求很高，期望也很高，管理非常嚴格。林鳴飛僅有中專學歷，能升到現(xiàn)在的職位，很大程度上是來自于對自己的嚴格要求。因此，他便期望他的員工也能像他一樣，一心撲在公司的事務(wù)上，為公司鞠躬盡瘁。 在日常管理上，他要求下屬在上班時間不得擅自離崗，不得做與工作無關(guān)的事情，不得閑聊，不得接打私人電話，所有的時間都應(yīng)該用在工作上。他總是想方設(shè)法占有員工的個人時間。之所以這樣做，是因為他認為他的下屬都有很大的潛力可挖，而他也看不慣下屬那種終日死氣沉沉的工作狀態(tài)。他認為只有讓員工多付出才能獲得工作成效。在他的管理下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。 他還要求自己的下屬要養(yǎng)成“早到晚退”的工作習慣，讓員工每天陪自己加班一個小時。即使員工無事可做，也要陪伴在身邊。 假如員工不這么做，要么加薪晉職的機會就比較少，可能再無出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，他也將員工的節(jié)假日和休息時間進行了重新規(guī)劃，以適合自己工作的需要。甚至有時員工在正常的午休時間用來休息，也會引起林鳴飛的不滿。 林鳴飛的管理措施讓員工們怨聲載道，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被管制和監(jiān)督，好像自己是賣給了公司，他們的自由受到了嚴重的限制，快要瘋掉了。 最后，林鳴飛發(fā)現(xiàn)下屬的工作效果完全沒有達到他所期望的那樣，反而出現(xiàn)了團隊士氣低落、工作效率低下的局面。而且更讓林鳴飛意想不到的是，在部門內(nèi)部很快又出現(xiàn)了人員流失、管理混亂等讓他措手不及的問題。林鳴飛的例子可能是個極端的典型，但是在現(xiàn)實中，類似這樣的經(jīng)理并不少見。他們認為下屬都像自己一樣，具有很強的工作能力，他們之所以還沒有取得令人滿意的工作成績，是因為工作還不夠努力，還不夠投入。因此，只要平日對他們施以高標準、嚴要求式的管理，那么，假以時日，他們也能夠像自己一樣出色。 殊不知，對于大多數(shù)人來說，工作可能只是他們獲得收入的一種手段，而并非他們生活的全部，且人的能力有高低強弱之別。經(jīng)理如果對這些下屬也抱有太高期望的話，那么收獲的也只有失望。 1合理的期望，合理的任務(wù) 聰明的經(jīng)理應(yīng)該知道，每個下屬都具有不同的生活和家庭背景，各自擁有不同的才能?？梢哉f每個人都各有所長、各有所短，沒有誰是一無是處的，同時也沒人是盡善盡美的。因此，不要以為你的下屬都是萬能的，并據(jù)此對他們報以過高的期望。 其實，經(jīng)理對下屬應(yīng)該是有所期待的，但在為下屬分配相應(yīng)的工作任務(wù)時，應(yīng)堅持以下兩個原則： 其一，任務(wù)應(yīng)當是切實可行的，并且是通過員工的努力可以實現(xiàn)的。經(jīng)理對下屬若期望過高，往往會為他們安排一些高難度系數(shù)的工作，但實際上根本就無法完成。這樣一來，不僅會浪費時間、降低工作效率，同時也會在很大程度上打擊下屬的工作積極性。 其二，分配給下屬的工作任務(wù)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)和激勵性，也就是任務(wù)定位應(yīng)該立足于員工的現(xiàn)狀，同時又稍高于他們目前的能力，是付出努力才能達到的，激勵個體不斷發(fā)展和提高自己。 在為下屬制訂了相應(yīng)的工作安排后，應(yīng)該把它們詳細地寫下來，制訂一份切實可行的行動計劃。在行動計劃中主要包括通過什么樣的途徑來發(fā)展和提高自己與目標相關(guān)的知識和技能。發(fā)展和提高技能的方法是多種多樣的，主要有自我學習、系統(tǒng)課程、短期培訓、崗位輪換、終身教育等。 2不要求全責備對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去做（2） 經(jīng)理人員總是期待下屬個個都是優(yōu)秀的人才，只有長處而沒有短處，但實際上這幾乎是不可能的。因為每個人的長、短處參差不齊，或多或少皆有其不足的地方。領(lǐng)導(dǎo)者若是一心期盼找到?jīng)]有缺點者才予以任用，那恐怕就得永遠孤軍奮戰(zhàn)了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是讓團隊中的成員皆能將其長處充分發(fā)揮。 《貞觀政要》一書中提到，貞觀十一年，有人向唐太宗啟奏，說凌敬（貞觀中期因魏征舉薦而為官）向人乞求借貸。唐太宗聽了之后非常生氣，責備魏征等大臣濫薦官員，欲作懲處。 魏征聽了之后辯解道：“臣等每次承蒙陛下垂詢，總是會列出被舉薦者的長處，并且會講出他們的短處。凌敬這個人，有學識，敢于諫誨，這是他的長處；追求享受，喜歡經(jīng)營財利，是他的短處。現(xiàn)在凌敬為人撰寫碑文，教人讀《漢書》，借此附帶請托，彼此交換條件來謀求利益，這不就與我向陛下所稟報的相同嗎？陛下沒有用他的長處，卻只看見他的短處，而怪罪我們欺君罔上，實在不能使我們心服?！碧铺诼犃酥笥X得有理，就沒有處分他。 其實很多經(jīng)理也經(jīng)常容易犯類似的錯誤，當聽到下屬有不適當?shù)难孕袝r，總是很快就作判斷而直接怪罪責罵，而不去深入地了解事實真相，進行綜合考慮。他們對下屬的期望過高，不能夠容忍他們犯哪怕是一星半點的錯誤，否則就會對下屬感覺很失望。 成功的經(jīng)理在帶領(lǐng)下屬時，應(yīng)該充分認識到每一個下屬都是有其短處的，經(jīng)理并不能只是盯住下屬的短處不放，而是應(yīng)將著眼點放在如何去發(fā)揮下屬的長處上。 有一位年輕的教授出海旅游。他受過高等教育，知識淵博，但生活閱歷比較欠缺。在他所搭的船上，有位目不識丁的老水手，每晚都會到年輕教授的房里聽他高談闊論。老水手由衷佩服年輕人的博學。 有天