【正文】 究中，湯姆彼得斯和羅伯特沃特曼指出了優(yōu)秀企業(yè)具有的下面８個特點： （１）側(cè)重行動。優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。 （２）接近顧客。他們結(jié)識顧客并向顧客提供質(zhì)量、信譽和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 （３）自主和企業(yè)化。企業(yè)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者和革新者并賦予他們機會。 （４）通過人類增加生產(chǎn)力。他們真正相信質(zhì)量和增加生產(chǎn)力的基礎(chǔ)在于普通人。他們并不口頭喊“人是最重要的資產(chǎn)”的口號，而是通過鼓勵承擔(dān)義務(wù)以及運用每一個人來確實地實現(xiàn)它。 （５）團結(jié)一致，價值驅(qū)動。組織的管理者盡量接近那些為他們工作的人，并保證組織的價值觀被理解和執(zhí)行。 （６）堅守陣地。成功的組織不輕易放棄它們所熟知的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 （７）形式簡單，人員精簡。組織結(jié)構(gòu)簡單并且員工人數(shù)保持在最小限度。 （８）“松”又“緊”的特點。它們既是分散管理的，又是集中式的。它們盡量把決定權(quán)和自主權(quán)向下傳遞，直至每一個人及利益中心。但是，彼得斯及沃特曼說：“它們又是極度的集權(quán)主義者。緊緊圍繞著那些它們堅持的核心價值觀。但是，一些包括在這項研究中的“優(yōu)秀”的公司在這些方面并不總是做得很好。 湯姆彼得斯（Ｔom Peters） 在《亂中求勝》這本書中，湯姆彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來，這是因為如下一些因素，比如財會人員利用他們復(fù)雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對廣告開支要求加以集中協(xié)調(diào)。太多的管理層及太多的專家型核心員工造成：（１）對報告篇幅的需求增加，（２）這些報告需要分更多人員協(xié)調(diào)。同時，彼得斯認為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時集權(quán)型企業(yè)也試圖達到合作，這種合作來自于每個人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調(diào)。 基于以上分析，他提出了以下方法： 將組織劃分為盡可能小的獨立單元。 給每個雇員一種強烈的經(jīng)營者所具有的收入，成本和利潤的感覺。 和客戶的關(guān)系越來越密切。 最少的管理層——在每個復(fù)雜組織中不超過５個管理層；小組織中不超過３個。在基層主管一級上，管理幅度在２５人到７５人之間。 通過授權(quán)達到靈活性。 在所有級別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來學(xué)會熱愛變化。 追求快速的革新。新的、靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術(shù)的沖擊……這些因素集中起來突出了對靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡化（去除中間管理層）的趨勢更增加了這種需要。 彼得斯還指出，新的靈活的制造系統(tǒng)和信息取得的分散性正導(dǎo)致松散型制造的大規(guī)模采用，“這最終將把制造一個產(chǎn)品所需的全部物質(zhì)資源集中到一個獨立的王國中去，團隊組織在這個王國中成為再自然不過的事情。他對于這個新組織模式的描述是：創(chuàng)建自我管理的團隊，他們對自己的支持性活動負責(zé)，如預(yù)算和計劃。 有作為“求助”專家的管理者，他們用絕大部分的時間來幫助團隊工作。 管理者鼓勵各職能部門之間經(jīng)常性的最前沿接觸。 廣泛采用小型單位制——“大中存小”的模式。 彼得威肯斯（Peter wickens） 彼得威肯斯描述了尼桑公司的三個成功關(guān)鍵因素。 靈活性； 質(zhì)量意識； 團隊工作。 ■ 案例研究 在保險公司中，銷售代表的“效率”是以兩樣?xùn)|西衡量的，一是他們賣出保險單的數(shù)量，二是他們收到保險費收入的金額。很自然，他們就把注意力集中在推銷形式最簡單的保單上面，從而得到很多保費收入，但保費金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過不同保單之間的相對贏利性來衡量。如果不給銷售人員指導(dǎo)，告訴他們哪些保單最有利可圖，他們就會在保費金額衡量上具有效率，但在贏利性上沒有效果，而贏利性恰恰是保險公司業(yè)績的惟一真實衡量尺度。 會計部門夸耀自己的效率，他們在月末后的兩周之內(nèi)就能向各個成本中心送出大量的分析報告，分析實際發(fā)生的成本與預(yù)算的差異；但這些消息并不十分有效，因為它不能切實幫助成本中心的管理人員去控制一些關(guān)鍵性的成本。之所以這樣是因為許多項目是遞延的（由于發(fā)票尚未處理，對于支出就只能做出假設(shè)），因而很多支出的數(shù)據(jù)毫無意義，正因為如此，成本中心常常保有他們自己的另一套帳簿。 有這么一個行業(yè)培訓(xùn)委員會，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓(xùn)費，然后授權(quán)這些企業(yè)進行它所首肯的培訓(xùn)。但是向企業(yè)收取的費用收入超過了授權(quán)所花費的支出，許多企業(yè)憤憤地抱怨，說培訓(xùn)委員會積攢了大量無用的儲備，這些儲備都來自于企業(yè)。就此委員會主席發(fā)動了一場全國性的運動，口號是“把你那份拿回去吧”，以鼓勵各企業(yè)進行培訓(xùn)，使交費物有所值。于是該行業(yè)中的企業(yè)以極高的效率填寫了無數(shù)表格，申請各種培訓(xùn)的授權(quán)，但是這些培訓(xùn)中的大部分其實都是無關(guān)緊要的，只是做做樣子而已。 一個郵購公司決定建立一種新的運作計劃，稱作“晚會計劃”，來銷售它的產(chǎn)品。它以前沒有過與此活動相關(guān)的經(jīng)驗，因此必須征集一些示范者。公司認為目前在郵購名單上的人有的曾對要銷售的產(chǎn)品表示過興趣，他們應(yīng)該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險性要小。經(jīng)過仔細計劃征集運動實施了，每一個細節(jié)都考慮到了，所有事都在按計劃發(fā)生，除了一點，那就是幾乎沒有人回應(yīng)，這個方法完全無效，因為它基于一個錯誤的假設(shè)。實際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應(yīng)當?shù)厍闆r作不同的廣告，公司作了問卷調(diào)查，看那些人為何不予反應(yīng)，結(jié)果表明，郵寄的書面材料還不足以克服人們對這一計劃自然而然的懷疑。 一個政府代理機構(gòu)負責(zé)招募職員，它請一個組織和工作方法團隊來檢查它的工作流程。該代理機構(gòu)中有許多招聘經(jīng)理，每一個經(jīng)理負責(zé)特定的能力領(lǐng)域以招到不同類型的職員，他們都有自己的一組手下，負責(zé)招聘的不同階段。但是他們的工作之間出現(xiàn)了重疊，如在篩選和認識申請人這一過程上各領(lǐng)域存在重疊，該機構(gòu)所請的Ｏ amp。 Ｍ團隊就此提出一個“提高效率的”解決辦法，就是建立一些單位專門處理不同的活動：篩選、認識，獲取參考信息等。這些單位向每一個招聘經(jīng)理提供服務(wù)，但它們由一個行政經(jīng)理單獨領(lǐng)導(dǎo)，這個解決方案是有效率的，因為它把相關(guān)活動組織到一些，節(jié)省了人力。但它也是無效益的，因為沒有這么一個人負責(zé)各領(lǐng)域間的控制和協(xié)調(diào)，在每一階段都會發(fā)生延誤，工作完成需要的時間更長了，好的應(yīng)聘者也會失去，因為他們厭煩了等待。 一個工程企業(yè)進入了困難時期，決定削減２０％的間接員工，為此委任了一個資源管理者來執(zhí)行此項削減；他以極高的效率執(zhí)行了這項任務(wù)，每一個人都明確地知道他們要做什么，方案嚴格地按計劃實施了，文件也相當準確和完備。但是這個決策產(chǎn)生了決策時未預(yù)料到的震蕩，許多關(guān)鍵的研究部門只雇傭間接員工，它們發(fā)現(xiàn)為達到裁員目標不得不解雇重要人員。這些部門為組織提供的是長期發(fā)展的能力，卻被嚴重削弱，這項任務(wù)執(zhí)行得很有效率，但導(dǎo)致了效益的重大下降，這一點對將來具有至關(guān)重大的影響。 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 ■ 提高生產(chǎn)率的益處 工作衡量計劃通常顯示出，沒有加入激勵方案的員工其表現(xiàn)只有正常員工標準的５０％～６０％。 一個已被普遍接受的事實是，對生產(chǎn)和分配活動的生產(chǎn)率進行審查可以準確指出提高產(chǎn)出的機會所在，對于同樣的工廠和相同的人力資源，這種產(chǎn)出的提高可以達到２５％～４０％，類似地，員工的工作衡量計劃幾乎總是可以節(jié)約１０％以上的人力，同時又不影響產(chǎn)出和質(zhì)量。生產(chǎn)率提高的余地是很大的，同樣，提高后所獲收益也是巨大的，正如下面的分析所示。 提高生產(chǎn)率所獲收益是巨大的，但如何才能做到這一點呢？ 首要的事情是克服漠然的態(tài)度。經(jīng)理和工人都必須有某種共識，即企業(yè)產(chǎn)出的提高對雙方都是有利的。這是一個困難的過程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有相當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量，從而可以進行積極的規(guī)劃來激勵有關(guān)人員，贏得他們提高生產(chǎn)率的責(zé)任感。 必須不停地加強員工提高生產(chǎn)率的動力。要想做到這一點，應(yīng)該在生產(chǎn)率審查的基礎(chǔ)上制定一個生產(chǎn)率提高方案。 ■ 生產(chǎn)率提高方案 生產(chǎn)率提高方案的目標應(yīng)該是使投入產(chǎn)出之間的關(guān)系有一個相當程度的改善，或者換一種說法，使下面的比率有一個相當程度的提高：達到的績效耗費的資源方案成功的因素有哪些 一個生產(chǎn)率提高的方案要想成功，必須依賴： 在生產(chǎn)率審查基礎(chǔ)上的周密計劃，需要有積極的目標和清楚確切的時間表。 經(jīng)理層組成專門的委員會對方案進行監(jiān)督。 員工參與到方案中來，以便為將來實施方案做好準備，同時要在方案中加入對雇員未來的合理保障。 認識到方案帶來的好處應(yīng)由所有人分享，包括組織、經(jīng)理層和其他雇員。成功動因成為更出色的經(jīng)理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上這些是必須達到的標準。它們不是很容易達到的，事情的發(fā)展可能會出問題，經(jīng)理、工長和其他雇員可能全都懷疑方案。他們可能把這些標準看作是暴露其無能的手段，或者是威脅其生活的工具而不愿接受。這些都是感情上的反應(yīng)，而且一旦感情占了上風(fēng)，理智就會不起作用。因此，溝通、教育、參與和勸說是實施方案的基本手段。 即使你的勸說能力很強，并且努力使雇員充分參與到方案中去，以便克服對變化的自然性抗拒，還會有許多錯誤需要在方案實施中避免。這些錯誤包括：在不準確的信息或結(jié)論的基礎(chǔ)上推薦行動方案。 對于有關(guān)設(shè)備、方法和程序的更新方面的建議，不正確評估其成本上的可行性，就予以認可。 不正確評估變化對其他部門產(chǎn)生的影響，就采取行動。 沒有充分考慮參與計劃的人的反應(yīng)就提出變化的建議。以上這些都是經(jīng)常出現(xiàn)但可以避免的錯誤。如果那些負責(zé)生產(chǎn)率提高的人能夠提前意識到危險，就很可能不犯或少犯這類錯誤。這就是為什么必須清楚知道誰負責(zé)方案及方案如何進行。 誰負責(zé)方案的進行 生產(chǎn)率提高方案必須由最高管理層負責(zé)。他們應(yīng)當制定目標，確定參考項目，任命負責(zé)方案的雇員，提供其必要的資源，以及監(jiān)督方案的結(jié)果。 一名直接對總經(jīng)理負責(zé)的高級經(jīng)理應(yīng)該主管這個方案。不要用委員會來管，這只會浪費時間來討論，而不是做事。主管提高生產(chǎn)率的官員會需要組織上和方法上的幫助——這些幫助可以由工作研究、人事和會計部門提供。而且這位主管應(yīng)該讓這些協(xié)助部門直接參與，而不是坐在一起互相談?wù)??？赡苡斜匾⒁粋€由不同部門成員組成的項目小組來執(zhí)行這項任務(wù)，但是他們必須有特定的事情來做。 有時必須考慮雇用外面的咨詢顧問。正常情況下你應(yīng)該只把他們作為“外部的手”來使用，提供那些組織無法得到的專門技能和資源。但是對他們應(yīng)該有所控制。他們應(yīng)該在生產(chǎn)率提高方案主管的指導(dǎo)下工作，而不是自行其是。 咨詢顧問通常是扮演提反面意見的角色，而這些意見其他人是不愿意提出的。這比較令人遺憾。如果你堅信提高生產(chǎn)率的作用，你就應(yīng)該認識到，實現(xiàn)它可能并不是一個令人舒適的過程，你應(yīng)該自己有所準備來采取相應(yīng)的行動，而不是依賴別人做這些工作。 當你已經(jīng)決定由誰來運作這個方案時，要確保他們知道你要他們完成的東西，而且會照下面的生產(chǎn)率審查項目清單采取一種系統(tǒng)的方法。 ■ 生產(chǎn)率審查項目清單 尋找什么 當你進行一個生產(chǎn)率審查時，你應(yīng)該首先看公司的績效： 一般有以下幾種原因： ——糟糕的計劃、預(yù)算和控制程序； ——效率低下的工作方法和工作體制； ——沒有充分利用工作衡量方法； ——機械化程度不高或廠房、設(shè)備不足； ——管理不善； ——雇員缺乏激勵； ——雇員收入偏低； ——培訓(xùn)不夠； ——過渡浪費。然后，應(yīng)該檢查下面的領(lǐng)域。每個領(lǐng)域都應(yīng)該受到檢查，以便能夠發(fā)現(xiàn)到底應(yīng)該做些什么，做到什么程度，以及提出改進方案。 計劃、預(yù)算和控制——需要檢查： a）生產(chǎn)率績效的任務(wù)和標準是否確定得比較清楚、可以達到、準確、以及可以測量。 b）個人是否充分意識到組織期望他們達到的目標和標準。 c）配備員工的計劃和預(yù)算是否能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實的生產(chǎn)率目標。 d）控制報告是否清楚地識別出對計劃的偏離。 e）個人能否對沒有完成目標和標準負完全責(zé)任。 f）對于不利的偏離和結(jié)果，管理層能否馬上采取修正措施。 工作方法——需要檢查： a）是否存在一個連續(xù)的方案來審查和改進組織內(nèi)所有部門的工作方法。 b）方法改進方案是否受到管理層、工會和雇員的支持。 c）方案是否真正提高了生產(chǎn)率?，９ぷ骱饬俊枰獧z查： a）是否廣泛使用工作衡量來建立標準、給出更好的控制信息，以及改進工作方法和程序。 b）工作衡量是否用來給有效的激勵方案提供基礎(chǔ)?，＜夹g(shù)——需要檢查： a）管理層是否通過使用新技術(shù)——如機械化計算機化和自動化，來不斷地尋找提高生產(chǎn)率的方法。 b）對機器設(shè)備的投資從成本上講是否可行。 c）是否盡力使現(xiàn)有的設(shè)備達到其最高的生產(chǎn)效率?，９芾韺印枰獧z查： a）管理層是否充分意識到需要提高生產(chǎn)率。 b）管理層和工長是否采取積極有效的行動來提高其雇員的生產(chǎn)率意識。 c）生產(chǎn)率績效是否被作為評估管理層和工長的能力和獎勵的關(guān)鍵指標。 d）工作的組織方式能否保證有關(guān)生產(chǎn)率的關(guān)鍵決策在工作進行時作出，從而使決策的效果最佳。 e）研究提高生產(chǎn)率的方法是否在組織中起著重要作用?，＜詈蛥⑴c——需要檢查： a）管理層和工長是否激勵雇員達到更高的生產(chǎn)率。 b）管理層是否不斷地審查提高生產(chǎn)率的激勵措施。 c）雇員們是否參與到尋找提高生產(chǎn)率方法的活動中。 d）雇員們是否認為，提高生產(chǎn)率對公司和個人都有好處?，ＶЦ秷蟪辍枰獧z查： a）是否盡可能地執(zhí)行按生產(chǎn)結(jié)果支付報酬的方案，從而提高了生產(chǎn)率。 b）按生產(chǎn)結(jié)果支付報酬的方案是否受到了嚴格檢查，以確保這種方案成本上是可行的。 c）對于那些不是按生產(chǎn)結(jié)果支付報酬的雇員，其報酬是否與成就有關(guān)。 d