【正文】 。設零件C的提前期為1，當期PAB為25，安全庫存量為15，批量為50。計算思路是首先計算ZXC對物料B的毛需求量，然后計算物料B的計劃投入量，根據(jù)物料B的計劃投入來得到物料C的毛需求量。接下來，計算SLC對物料C的毛需求量，之后，合并力兩個產品對物料C的毛需求量。最后，依據(jù)合并后的對物料C的毛需求量推算出其計劃投入量。第一步，計算ZXC對物料B的毛需求量，計算過程和結果如表所示，比如在時段1，ZXC的計劃投入量為50，引起對物料B的毛需求量為50。ZXC對B的毛需求量：物料時段當期12345678910ZXC計劃產出量505060606060909090計劃投入量505060606060909090B毛需求量505060606060909090第二步，計算B的計劃投入量實際上就是計算該物料的MRP，計算過程如表所示，假設當期PAB為35，安全庫存量為25，批量為50，提前期1。物料B的MRP物料名稱:車把 物料編碼：B 提前期：1 低層碼：1當期PAB：35 安全庫存量：20 批量：50 已分配量：0時段當期12345678910毛需求量505060606060909090計劃接收量100PAB3585352565554555652525凈需求量45551525655545計劃產出量50100505010010050計劃投入量50100505010010050C毛需求量50100505010010050第三步，計算ZXC對物料C的毛需求量。根據(jù)物料B的計劃投入量，可以直接推算出物料C的毛需求量。第四步，計算SLC對C的毛需求量物料時段當期12345678910SLC計劃產出量808080808080120120120計劃投入量808080808080120120120C毛需求量808080808080120120120第五步，合并兩項數(shù)據(jù)的到C的毛需求量物料時段當期12345678910ZXC計劃產出量505060606060909090計劃投入量505060606060909090B毛需求量505060606060909090計劃投入量50100505010010050C毛需求量50100505010010050SLC計劃產出量808080808080120120120計劃投入量808080808080120120120C毛需求量808080808080120120120C總毛需求80130180130130180220170120第六步，計算C的MRP。物料名稱：螺母 物料編碼：C 提前期：1 低層碼：2當期PAB：70 安全庫存量：60 批量：100 已分配量：0時段當期12345678910毛需求量80130180130130180220170120計劃接收量120PAB7011080100701406014070150150凈需求量801409012010022090110計劃產出量100200100200100300100200計劃投入量100200100200100300100200能力需求計劃（capacity requirements planning,CRP）CRP 的基本概念：CRP是一種將MRP輸出的對物料的分時段需求計劃轉變成對企業(yè)各個工作重心的分時段需求計劃的管理工具，是一種協(xié)調能力需求與可用能力之間平衡管理的處理過程，是一種協(xié)調MRP的計劃內容和確保MRP在現(xiàn)有生產環(huán)境中可行、有效的計劃管理方法。CRP回答下面幾個問題：A． 生產什么？身纏多少？合適生產（由生產作業(yè)計劃回答，并且得到計劃負荷，這些計劃負荷也是分時段的）B． 使用什么工藝路線？工藝路線中包括哪些工作中心（前面這兩個問題可以得到單位負荷耗用能力標準，例如，使用某個數(shù)控加工床的標準工時定額，再加上計劃負荷，就可以得到MRP對能力的需求）C． 工作中心的可用能力是多少？D． 分時段的能力需求狀況如何？CRP的輸入數(shù)據(jù)：加工訂單數(shù)據(jù)、工藝路線數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)和工作中心日歷數(shù)據(jù)。加工訂單是生產作業(yè)計劃的一種表現(xiàn)形式。按照指導生產加工的有效性狀態(tài)，加工訂單可以分為3種類型：計劃訂單、確認訂單和已下達訂單。計劃訂單是根據(jù)MRP直接計算得到的加工訂單；計劃訂單經過修正并與實際情況相符合后，由生產計劃管理人員修正之后才能使用。（由于實際上物料的需求和能力的可用性可能會與計算得到的數(shù)據(jù)有差異，因此計劃訂單必須經過身纏計劃管理人員修正之后才能使用）已下達訂單狀態(tài)是生產作業(yè)計劃的真正實施狀態(tài)，也被稱為加工訂單。（能成為指導實際加工作業(yè)的任務還需要下達）工藝路線：描述零件、組件以及最終產品等物料加工和裝配所需要的工序步驟和每一步步驟所需要的工作中心、加工工具以及加工定額工時。工作中心：主要數(shù)據(jù)報刊媒體班次、每班工作小時樹、每班人數(shù)、每班設備數(shù)、加工效率和設備利用率等等。作為一種計劃數(shù)據(jù)，日期數(shù)據(jù)也是不可缺少的。CRP的處理過程關鍵環(huán)節(jié)：1． 計算工作中心可用能力；2． 計算工作中心上的工序負荷；3． 計算工作中心的分時段能力需求。1． 計算工作中心的可用能力不同類型的企業(yè)，采用不同的工作中心能力單位。在離散型企業(yè)中，采用加工單件物料所需加工時間或單位時間產量；在流程型企業(yè)中，采用單位時間產量等單位描述工作中心的可用能力；經常用到兩種類型的能力描述，一種是按照設備工時描述能力，另一種是按照人員工時描述能力。額定能力指在正常情況下工作中心的可用能力。也被稱為標準能力，往往小雨工作中心的最大能力。例如：某個工作中心有2臺同樣型號和規(guī)格的加工設備，有2個加工班組，每班2人，每班工作時間是8小時。經過統(tǒng)計，設備的利用率是95%，效率是90%，現(xiàn)在采用設備工時描述該工作中心的可用能力，則該工作中心的可用能力是：額定能力=8*2*2*95%*90%=2． 計算工作中心上的工序負荷逐個工序計算與某個工作中心相關聯(lián)的生產負荷。生產符合來自兩個數(shù)據(jù)，加工的物料數(shù)量和加工單個物料需要的額定工時。在CRP的計算過程中，加工的物料數(shù)量來自于物料的計劃投入量，加工單個物料需要的額定工時來自于工藝路線。工序負荷=準備時間+加工物料數(shù)量*加工時間例如，供需20對應的工作中心是WC15，將要加工一批物料，這批物料的數(shù)量是120件，準備時間是15分鐘，加工一個物料耗費的時間是3分鐘，20工序在WC15上的工序負荷是：工序負荷=+120*=3． 計算工作中心分時段的能力需求需要計算兩方面的數(shù)據(jù)：第一，計算每一個工序在每一個工作中心上的開始時間和結束時間；第二，以工作中心為基礎，按照時段匯總所有工序的能力需求。采購作業(yè)計劃和控制采購作業(yè)流程供應商管理分類管理主要信息應該包括：供應商編碼、供應商名稱、簡稱、類型、所屬國家、所屬城市、地址、郵編、聯(lián)系電話、傳真電話、網址、電子郵件以及會計信息、稅務信息、銀行信息、法人代表信息和聯(lián)系人信息等等。生成采購作業(yè)計劃采購作業(yè)控制生產作業(yè)計劃和控制常見的生產作業(yè)流程圖生產作業(yè)技術準備工作流程加工訂單樣式：加工訂單編碼：M200608020201物料編碼：T20B51892 物料名稱：后軸 需要數(shù)量：200計劃開工日期：20060802 計劃完成日期：20060804工序編碼工作中心編碼加工準備時間加工時間計劃開始日期計劃完成日期5WC102200608022006080310WC105200608022006080315WC211200608022006080320WC212200608022006080325WC215200608022006080330WC361200608022006080335WC493200608032006080440WC496200608032006080445WC4982006080320060804派工單樣式工作中心編碼：WC892 工作中心名稱：數(shù)控加工中心 派工日期：20060810物料編碼加工訂單編碼工序編碼數(shù)量開工日期完工日期剩余時間（天）優(yōu)先級A025M200808012510200608112006081211T229M200808122520200608122006081312。。。3。。。6。。。7。。。4。。。5ERP系統(tǒng)的實施ERP系統(tǒng)實施的成功率很低，經常會在有關ERP系統(tǒng)實施狀況的文章中看到這樣的統(tǒng)計數(shù)字：ERP項目80%以上都不成功，安裝周期平均超計劃200%，成本平均超預算300%。實施失敗原因探究討論：失敗原因可以把ERP系統(tǒng)實施失敗的原因歸為6大類。l 思想認識誤區(qū)類原因主要是指許多用戶對企業(yè)信息化建設、ERP系統(tǒng)的作用和特點里接不充分，認識不完整造成的。n 信息化建設可以一步到位，缺乏信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃；n 信息化建設就是ERP系統(tǒng)的實施，缺乏對ERP系統(tǒng)本質的深入理解；n 認為ERP系統(tǒng)是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，對ERP系統(tǒng)的應用抱有過高的期望；n 貪大求全，對ERP系統(tǒng)實施的艱巨性、復雜性、長期性認識不足；n 重視硬件建設，輕視軟件建設，不理解信息化建設的真正含義；n 自己拿錢去購買一個ERP系統(tǒng)軟件，自己可以直接安裝和使用（為什么要花錢雇你們咨詢公司為我們公司實施ERP系統(tǒng)呢？?。?；n 借實施東風，樹品牌形象，行撈錢之術（例如證券市場），異化ERP系統(tǒng)實施；n 一心求政績，雙目盯官帽，不顧企業(yè)實際經營狀況，忽視ERP系統(tǒng)實施的客觀規(guī)律；n 虎頭蛇尾，企業(yè)領導不能始終如一支持ERP系統(tǒng)實施；n 保護主義（地方保護主義，集團保護主義）思想泛濫，扼殺了市場經濟的競爭活力。l 產品和技術不成熟類原因n ERP系統(tǒng)需求不完整，導致產品功參差不齊；n ERP系統(tǒng)選型不合理，造成大馬拉小車，小馬拉大車，南轅北轍、得隴望蜀和左顧右盼等現(xiàn)象并存；n 閉門造車、照貓畫虎，產品缺乏實用性；n 產品可用性太低，缺陷太多，到處是bugn 以不變應萬變，一招走遍天下，造成ERP產品過于龐大和復雜；n 撿了芝麻，丟了西瓜。只是在細質末葉上下功夫，忽視了系統(tǒng)整體功能和質量的改善。n 產品安全性差，企業(yè)的商業(yè)機密難以得到安全保障；n 產品的客擴展性差，產品不能隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展壯大而隨之增強；n 產品的客操作性差，繁瑣、復雜、重復且僵化，給人一種十分笨拙的感覺；n 用戶界面風格不一致，術語不一致；n 各個模塊之間的邏輯關系差，無法保證整體數(shù)據(jù)的一致性；l 企業(yè)管理基礎薄弱類原因n 企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程管理混亂、業(yè)務流程設計部合理以及企業(yè)管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了管理障礙；n 企業(yè)缺乏完整的、科學的資源編碼體系，許多企業(yè)甚至沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為ERP實施帶來了資源的標識和識別阻力；n 不重視企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的管理工作，嚴重缺乏基礎數(shù)據(jù)的積累和維護工作，基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性比較差，管理方式粗放，為ERP系統(tǒng)實施中的基礎數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作；n 企業(yè)標準化工作管理薄弱，產品結構更改頻繁，BOM數(shù)據(jù)復雜且維護困難，造成作業(yè)計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和