【正文】 爭能力或變成具有競爭能力的公司。內部經(jīng)營過程的核心問題包括，確定整套有關內部經(jīng)營過程的價值觀念、確定客戶目前及將來的需要，并根據(jù)這些需要發(fā)展新客戶、在經(jīng)營過程中向現(xiàn)有客戶提供有價值的產(chǎn)品和服務、提供充分售后服務，使客戶獲得產(chǎn)品和服務增值?？傊?，對于內部過程的評價應當以為客戶創(chuàng)造價值、提高客戶的評價為目標，它是公司內部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預期的評價指標。在此過程中，信息系統(tǒng)的作用尤為重要，在企業(yè)龐大復雜的業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)內部，產(chǎn)生的種種信息如何追根溯源、如何歸集和分析，出現(xiàn)例外情況能否及時地提出警示，都與設計合理的、靈敏的信息系統(tǒng)分不開。隨著企業(yè)的預測、決策和控制過程對于信息系統(tǒng)的依賴性增強，信息系統(tǒng)的有效性正逐漸成為衡量內部經(jīng)營過程有效性的重要指標。內部業(yè)務角度的測評指標通常包括：相對競爭對手的生產(chǎn)率，用于測評技術能力目標的實現(xiàn)程度；循環(huán)周期、成本報酬率，用于追求制造水平的卓越性的目標的實現(xiàn)程度；新產(chǎn)品實際引入速度與計劃速度的差異，用于評價新產(chǎn)品引入業(yè)務的目標實現(xiàn)程度。（3）學習與創(chuàng)新視角計量公司推出新產(chǎn)品、新服務和新生產(chǎn)技藝的頻度，由此確保公司克服自滿，不斷創(chuàng)新。平衡計分卡中，以顧客為基礎的評價和內部業(yè)務程序評價指標，確定了公司對競爭對手最重要的參數(shù)。但是，成功的指標在不斷變化，激烈的全球性競爭要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，在引入新產(chǎn)品方面具有巨大的潛力。因為人是創(chuàng)新能動性的根源，所以這個指標必然與公司員工密切聯(lián)系。為了能夠提高公司的創(chuàng)新能力，必須激發(fā)員工的積極性和提高員工的素質。前者與公司提供給員工的獎勵、福利等有關，后者既包括文化素質，如內部伙伴關系、團隊精神、知識共享，也包括個人綜合素質，如領導能力、技能、技術應用能力，這些都離不開公司有效的培訓機制。（4）財務視角測量盈虧底線，如增長率、投資回報率及其他傳統(tǒng)的經(jīng)濟指標。雖然財務指標的及時性和可靠性受到質疑，但是財務指標不會被其他指標完全取代，原因有兩點。首先，精心設計的財務控制系統(tǒng)，確實能增強而不是阻礙組織的總體管理規(guī)劃。第二，也是最重要的，經(jīng)營績效的改善與財務上的成功兩者之間雖然存在聯(lián)系，但是這種聯(lián)系存在著很多不確定性。一方面，對顧客滿意度、內部業(yè)務績效和創(chuàng)新能力的評價，來自于公司對環(huán)境的看法和判斷，但公司的觀點并不一定是正確的。另一方面，很多投資人，特別是那些以分得紅利為目標的投資人，對于企業(yè)切實的財務業(yè)績仍然十分關注，而不僅僅是關心企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。這一部分投資人的決策又將影響其他投資人的利益，從而財務業(yè)績仍然是受到廣泛關注的指標，它仍然是企業(yè)為投資人帶來利益的直接代表。不同類型的企業(yè)的財務目標不同，因此在確定財務評價指標事業(yè)有不同的選擇。成長性企業(yè)財務目標的重點是銷售額的增長，為此要保證充分的開支水平。這類企業(yè)通常的財務業(yè)績評價指標為銷售收入的增長率、目標市場的占有率、地區(qū)銷售額的增長率等。穩(wěn)定性企業(yè)財務目標的重點是獲利能力，為此要不斷擴大投資和規(guī)模。這類企業(yè)通常使用的財務業(yè)績評價指標為經(jīng)營收入、毛利率、資本回報率和經(jīng)濟附加值。成熟型企業(yè)財務目標的重點是現(xiàn)金凈流量，為此要不斷提高現(xiàn)金和利潤的金額。這類企業(yè)通常使用的財務業(yè)績評價指標為現(xiàn)金流量、營運資本占用的減少。（5）最后，但也是最重要的一點，所有這四個方面的指標都是圍繞公司的戰(zhàn)略來設計的，平衡計分卡始終把戰(zhàn)略置于中心的位置。因此，所有這四個方面可以理解為公司戰(zhàn)略實施的過程和領域，也只有從統(tǒng)一的戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以上四個方面指標的設計才能夠一致和連貫起來，起到相互補充和支持的作用。二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途平衡計分卡的設計，相對于簡單的比率分析以及前述功效系數(shù)法而言，具有非常顯著的優(yōu)點。它將公司為增強競爭力而應辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份管理報告中，迫使高級經(jīng)理人員把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。1．使目標和戰(zhàn)略具體化平衡計分卡四個角度的內容設計，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。諸如“成為出類拔萃者”、 “成為頭號供應商”或者“成為強大的組織”之類的豪言壯語很難轉化為具有行動指南意義的業(yè)務術語，而平衡計分卡將組織的目標和戰(zhàn)略細化為客戶、內部程序、創(chuàng)新與學習和財務四個方面，形成一系列為高層經(jīng)理認可的測評指標和目標值，充分的描述了為了實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應當注意的成功推動因素。2．促進溝通和聯(lián)系平衡計分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門根據(jù)各自的財務業(yè)績進行測評，個人激勵因素也只是與短期財務目標相聯(lián)系。平衡計分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個人目標與之相一致。3．輔助業(yè)務規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠實現(xiàn)業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領導者、擁護者和顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時間、經(jīng)理和資源支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這種狀況常常導致各個方案實施結果都令人失望。但是，當經(jīng)理們利用依據(jù)平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采用那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，并注意加以協(xié)調。4．增強戰(zhàn)略反饋和學習平衡計分卡賦予公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學習的能力?，F(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預算中的財務目標。當管理體系以平衡計分法為核心時，公司就能從另外三個角度，即顧客、內部流程和學習與發(fā)展，來監(jiān)督短期結果，并根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略實施情況。因此，平衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學習所得。實務中，很多公司在最初實施平衡計分卡時，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡為許多關鍵的管理程序，如部門和個人的目標設定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學習等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。通過建立平衡計分卡，高級經(jīng)理們發(fā)動了一場變革，遠遠超過了最初的僅僅擴大公司業(yè)績評價指標的想法。如果僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現(xiàn)管理程序的協(xié)調，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。 三、平衡計分卡案例分析——美孚石油公司平衡計分卡的實施通過這個案例，我們將看到平衡計分卡的具體實施步驟、業(yè)績評價指標的設計過程、平衡計分卡在實施過程中給企業(yè)的管理理念和方式上帶來的變化。1．問題的提出在20世紀90年代早期，美孚公司面臨這樣一種局面，即汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，以及資金投入嚴重不足。一次公司內部調查表明，雇員們感到內部的報告關系、管理過程、通訊上面的方針等都窒息了創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，與顧客間的關系也是敵對的，人們以一種非常狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務成果。這次調查的結果推動開展了對于業(yè)務過程和組織有效性的研究，使公司高層明確，要使公司繼續(xù)發(fā)展，必須充分運用其現(xiàn)存資產(chǎn)，并且更加密切地關注顧客，給汽車族以他們需要的東西，而不是組織中的職能專家認為他們應當需要的東西。所要做的工作包括，控制職員成本、學會關注顧客、讓組織中的每個人考慮如何將其全部精力投入到提升美孚為顧客提供的產(chǎn)品和服務質量上，而不只是如何將自己的工作做得好一點兒。2．原有的業(yè)績評價體系分析長期以來，美孚公司一直依靠著的是一些局部性的、職能性的測量指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。這種體系反映出的仍然是以控制者的思維來思考問題，只是在檢查過去而不是指導未來，職能性測量指標難以反映公司所追求的東西。事業(yè)部的財務分析確實很漂亮，大量的測量指標，大量的分析，但沒有一個同事業(yè)部的戰(zhàn)略相結合。通過分析，公司高層人士到，有效的業(yè)績評價需要的不是那些只是在強化過去的控制性思維習慣的測量指標，而是要使業(yè)績評價成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個人理解和實施公司的戰(zhàn)略。因此，公司需要更好的測量指標，以使計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情。3．業(yè)績評價體系革新的過程1994年初，美孚公司的高層批準了平衡計分卡（BSC）項目。1994年1月項目開始時，項目小組同領導班子的每個成員分別進行了2個小時的會談，目的在于了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。小組對會談中得到的信息進行了匯總，并且在平很計分卡的發(fā)明人之一——諾頓——的幫助下，召開了若干次研討會以制定各種目標和測量指標。這些目標與測量指標分別涉及到平衡計分卡的四個方面，即財務、顧客、內部業(yè)務過程以及學習和增長。到1994年5月，項目小組開發(fā)出了一套試驗性的美孚公司平衡計分卡。在這一階段，他們吸收了更多的管理人員進來并且分成了八個小組來改進戰(zhàn)略目標和測量指標。這些小組包括一個財務小組；兩個顧客小組，一個著重于經(jīng)銷商，另一個著重于普通消費者；一個制造小組，主要關注在改進和加工成本方面的測量指標；一個供應小組，關注存貨管理和運輸成本；一個環(huán)境、健康和安全小組；一個人力資源小組；以及一個信息技術小組。每個小組負責確定其相應領域中的目標和測量指標。各小組還確認了何時應當建立新機制以提供所期望的測量指標。例如，使兩個目標市場的顧客滿意這一戰(zhàn)略要求所有的美孚加油站都能迅速交貨、員工應友善且樂于助人，并且能夠獎勵忠誠的顧客。著重于經(jīng)銷商類顧客的小組采取了一項舉措以支持經(jīng)銷商訓練戰(zhàn)略。他們開發(fā)出一套工具，幫助營銷代表評價經(jīng)銷商，并與之一起改進七個方面的業(yè)務績效。這七個方面是：財務管理、服務港、人事管理、洗車、便利店、汽油購買以及顧客美好購買體驗。營銷代表針對經(jīng)銷商評分，確定現(xiàn)有優(yōu)勢和改進機會。1994年8月，八個小組已經(jīng)為平衡計分卡的四個欄目制定了特定的戰(zhàn)略目標，并初步選定了一套相應的測量指標。在這一過程中，常務領導班子全體成員，全身心投入了兩三周的時間。4．平衡計分卡項目的成果1994年8月，美孚公司對其最初的平衡計分卡頒發(fā)了說明性的小冊子。他給公司帶來的變化有很多方面。（1）它教會經(jīng)理們什么是戰(zhàn)略，什么是先行指標和滯后指標，教會他們如何考慮組織全局，而不是只考慮自己的職能碉堡。它促使經(jīng)理們去了解自己不熟悉的問題，并且理解了它和組織的其他部分的聯(lián)系。人們現(xiàn)在開始談論超出他們直接責任以外的事情，如安全、環(huán)境以及便利店等。計分卡為溝通提供了一種通用的語言，一個良好的基礎。（2）過去經(jīng)理人員是一群控制者，只會坐在一起討論變異。而現(xiàn)在他們討論什么是對的，什么是錯的；應該繼續(xù)做什么，應該停止做什么；公司要回到戰(zhàn)略軌道上需要什么資源，而不是再去費力解釋由于一些數(shù)量變化而導致的負面變異。這個過程使公司高層管理人員看到了經(jīng)理們是如何思考、計劃和實施戰(zhàn)略的，在此過程中存在什么樣的差距，通過了解他們的文化和思想狀況，高層管理者能制定出使業(yè)務經(jīng)理成為更好的經(jīng)理的有針對性的辦法。（3）公司上下認識到只依賴一個諸如收入或投資回收率這樣的財務指標是很危險的。大股東可以不關心具體的業(yè)務情況或競爭環(huán)境。只需實現(xiàn)12%的資本回報率，賺錢，不用告訴我你的問題。這是他作為股東的權利。但在激勵人們時還必須注意到另外一方面。有些事情是經(jīng)理們能夠左右的，也有些事情是他們所不能左右的。在好的市場環(huán)境中，你即使干得極差也可能取得相當不錯的結果；反之，當市場很糟糕時，即使你干得非常好也可能會入不敷出。計分卡中有幾個因素可以幫助我了解管理者在市場中的表現(xiàn)。假使沒有從計分卡中所獲得的認識，我們會強迫人們?yōu)檫_到短期收入目標而去做一些怪異的事情，他們或許會在問題暴露之前就開溜了。管理者們也開始自覺地應用計分卡。他們不是因強迫才做的。他們知道人人都在應用這一系統(tǒng)。所有其他的業(yè)務單位都依靠同一規(guī)則生存。（4）平衡計分卡還是一種很好的學習工具。人們現(xiàn)在清楚他們的日常工作是如何影響公司績效的。我們所面臨的挑戰(zhàn)是如何保持這個績效。5．美孚公司平衡計分卡的設計（1）戰(zhàn)略目標描述（表109）。表109 平衡計分卡對公司戰(zhàn)略目標描述財務部分1．實際投入資本回報 將公司實際投入資本的回報率始終保持在全美“下游”產(chǎn)業(yè)領先的水平，而且不得不低于公司的既定目標——12%。2．現(xiàn)金流量 妥善管理公司的經(jīng)營活動，保證其中產(chǎn)生的現(xiàn)金至少足以支付公司的資本支出、凈融資成本以及相應的股東分紅。3．盈利能力 通過提高銷售利潤率（美分/加侖）不斷增強盈利能力，使其始終保持在全美”下游”產(chǎn)業(yè)前兩名的水平。4．成本最低化 通過有效整合價值鏈中的各個部分將成本降至最低，從而贏得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。5．實現(xiàn)有盈利增長目標 使銷售量的增長快于行業(yè)的平均水平，同時，在保證與公司整體產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略保持一致的前提下，勇于抓住市場機會進軍新的燃料油以及潤滑油市場，從而增加收入，實現(xiàn)業(yè)務的快速增長。顧客部分1．不斷取悅目標顧客 在不犧牲新入門顧客利益的前提下，兌現(xiàn)對公司目標顧客承諾的價值（速度、微笑和努力）。2．提高公司批發(fā)商/經(jīng)銷商的盈利能力 通過向批發(fā)商/經(jīng)銷商提供令顧客滿意的服務和產(chǎn)品，并幫助他們提高其商業(yè)競爭能力來改善他們的盈利能力。內部目標市場1．產(chǎn)品、服務以及預備利潤中心的開發(fā)（APC） 開發(fā)新穎的、有利可圖的服務及產(chǎn)品。2．經(jīng)銷商以及批發(fā)商的質量 提高特許經(jīng)營團隊的經(jīng)營水平，使其達到石油工業(yè)以外零售商的最佳水平。制造3．比競爭者更快地降低制造成本 通過比競爭者更快地提高銷售利潤總額以及降低制造費用來獲得競爭優(yōu)勢。4．改善硬件性能 通過提高產(chǎn)出水平以及減少停產(chǎn)檢修時間來優(yōu)化煉油廠的設備性能。5．供貨、交易及后勤安全 通過對雇員不斷進行安全教育以及防范工作地點的危險來盡力消滅工傷現(xiàn)象。6．降低中轉成本 不斷降低供貨以及運輸成本，減少產(chǎn)品的中轉成本，從而使我們能夠比競爭者更低的成本向最終用戶提供產(chǎn)品。7．交易優(yōu)化 根據(jù)煉油廠里完工與未完工產(chǎn)品的中轉