【正文】 數(shù)，并以此計(jì)算和發(fā)放基礎(chǔ)工資、績效工資。表5. 7新進(jìn)人員工資確定辦法學(xué)歷試用期內(nèi)起薪標(biāo)準(zhǔn)（工資系數(shù)*當(dāng)期工資系數(shù)值）碩士研究生當(dāng)期工資系數(shù)值本科生當(dāng)期工資系數(shù)值專科生當(dāng)期工資系數(shù)值中專生、技術(shù)生當(dāng)期工資系數(shù)值社會(huì)招聘人員的工資確定社會(huì)招聘人員在合同試用期內(nèi)，只發(fā)給基礎(chǔ)工資和年功工資，基礎(chǔ)工資系數(shù)按其所在崗位初級技能等級工資系數(shù)的80%確定。試用期滿后，進(jìn)行技能等級鑒定，按所在崗位和相應(yīng)的技能等級確定的工資系數(shù)發(fā)放職能工資。引進(jìn)的特殊人才，不實(shí)行合同試用期制，其職能工資按所在崗位和技能等級直接確定。 工資調(diào)整 當(dāng)員工的工作崗位或技能級別發(fā)生變化，其工資系數(shù)應(yīng)該根據(jù)新的崗位或技能等級相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。 若員工所調(diào)換的崗位與原崗位不屬于同一崗位類別，則其技能等級需要按新崗位類別的技能等級標(biāo)準(zhǔn)重新鑒定。若員工所調(diào)換的崗位與原崗位屬于同一崗位類別，則其技能等級不進(jìn)行調(diào)整。 按新的工資系數(shù)計(jì)算工資的日期以人力資源部批準(zhǔn)的日期為準(zhǔn)。 基礎(chǔ)工資發(fā)放時(shí)間 基礎(chǔ)工資和年功工資計(jì)算周期從當(dāng)月1日起至當(dāng)月末止。于當(dāng)月9日預(yù)先發(fā)放(如遇節(jié)假日可提前發(fā)放)。因考勤而發(fā)生的工資扣項(xiàng)于下月基礎(chǔ)工資發(fā)放時(shí)補(bǔ)扣。月實(shí)發(fā)工資總額月實(shí)發(fā)工資二基礎(chǔ)工資+績效工資+年功工資一扣項(xiàng) 扣項(xiàng)包括職工個(gè)人社會(huì)保險(xiǎn)、個(gè)人所得稅、考勤扣款等。 ⑴方案體現(xiàn)的主要原則和對策 根據(jù)我公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，薪酬制度改革項(xiàng)目組經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研，分析、比較，認(rèn)為我公司員工采取“職位技能工資制”比較合適，“職位技能工資制”簡稱職能工資制，就是根據(jù)員工所在崗位價(jià)值和員工在崗位上的實(shí)際技能水平來兌現(xiàn)工資待遇。我公司是建廠多年的國有大型化工企業(yè)，它高連續(xù)、流程化的生產(chǎn)特點(diǎn)，使員工的崗位和其實(shí)際技能水平對于企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度就顯得比較重要，關(guān)鍵的崗位對整個(gè)裝置的運(yùn)行完好起到關(guān)鍵作用，崗位員工技能水平的高低，直接影響到實(shí)際的操作水平，進(jìn)而影響到裝置的“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運(yùn)行。而職能工資體系可以體現(xiàn)出上述特點(diǎn)，也能夠體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源理念和我們企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)也比較適合我們國有企業(yè)員工的傳統(tǒng)思維。本方案在設(shè)計(jì)時(shí)遵循了如下六項(xiàng)原則: 一是內(nèi)部公平性原則。就是根據(jù)員工所提供的勞動(dòng)價(jià)值公平地支付薪酬。解決內(nèi)部公平性最大的問題是如何搞好崗位價(jià)值評估的問題?？梢哉f，崗位價(jià)值評估是職能工資體系設(shè)計(jì)中最為關(guān)鍵的步驟，是薪酬改革制度設(shè)計(jì)的重要環(huán)節(jié)，薪酬改革項(xiàng)目組采用的崗位評估方法是“三要素評分法”，就是通過對全公司員工所在崗位的技術(shù)及專業(yè)知識含量、管理的廣度和深度、崗位所需要的人際關(guān)系技能、思考問題的環(huán)境和挑戰(zhàn)、工作的影響范圍、影響的自由度等諸方面進(jìn)行量化評分，得出崗位價(jià)值得分，再通過一定的修}卜手段，將崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)劃分成多個(gè)分?jǐn)?shù)段，每個(gè)分?jǐn)?shù)段為一個(gè)崗位等級。 各單位的崗位價(jià)值評估小組對本單位員工進(jìn)行崗位賦值后，薪酬改革項(xiàng)目組又經(jīng)過了多次討論，反復(fù)進(jìn)行縱向和橫向的對比、權(quán)衡，這次向會(huì)議提交的崗位等級情況表，己經(jīng)得到了各個(gè)企業(yè)和部門的確認(rèn)，大家認(rèn)為是公平和科學(xué)的，體現(xiàn)了崗位差異和價(jià)值的不同，相信能夠得到廣大員工的認(rèn)同。 為體現(xiàn)公平性，項(xiàng)目組還重點(diǎn)考慮了老員工對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)積累，也考慮激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，我們加大了年功工資在薪酬中的比重，年功工資(按自然年計(jì)算)按每年廠齡每月增加to元計(jì)算，這樣可以縮小同一崗級上新老員工增資幅度的差距?？紤]到我們是國有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期從其它單位調(diào)入我們企業(yè)的職工，他們在原單位的工齡，我們也予以適當(dāng)考慮，即將原單位工齡、軍齡每年給予3元的年功工資。 二是外部競爭性原則。方案充分考慮了公司對外部人才的吸引問題，對于新招聘的高學(xué)歷人員給予了較大的傾斜政策，如新招聘的研究生，入廠就按接近于處級薪酬兌現(xiàn)待遇，盡管這一工資水平與人才的市場價(jià)位仍有定差距，但是對于有真才實(shí)學(xué)的員工，其晉升發(fā)展空間相當(dāng)開闊，如果本身有較高的實(shí)際技能水平，在專業(yè)技術(shù)上就可以達(dá)到處級薪酬待遇。 三是內(nèi)部激勵(lì)性原則。有差距才有激勵(lì)，為鼓勵(lì)走員工的崗位成才之路，方案中，對不同類別的崗位都設(shè)計(jì)了崗位晉升通道，如管理類和后勤輔助類晉升空間是3級，其它類別晉升空間是5級(每晉升一級，其工資的漲幅是100元)，體現(xiàn)了公司對員工實(shí)際技能水平的尊重。這樣可解決管理獨(dú)木橋問題，引導(dǎo)員工在專業(yè)技術(shù)上取得進(jìn)展，努力提高業(yè)績和技能水平。 四是效率和可操作性原則。本方案中工資組成是非常清晰的，共包括四個(gè)部分:基礎(chǔ)工資、績效工資、年功工資、獎(jiǎng)金，關(guān)鍵崗位另有部分崗位補(bǔ)貼，徹底取消了我們以前工資體系中的冗長項(xiàng)目。 同時(shí)，為了保證薪酬的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施便捷，與企業(yè)效益緊密聯(lián)系，方案采取了工資系數(shù)的辦法，就是根據(jù)企業(yè)效益來動(dòng)態(tài)調(diào)整單位工資系數(shù)的代表值。在今年的工資套入時(shí)，我們將單位工資系數(shù)值確定為1000元。今后每年根據(jù)企業(yè)效益情況對工資系數(shù)值進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，保證了薪酬制度實(shí)施的效率原則。 五是堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向原則。方案中薪酬分配的價(jià)值導(dǎo)向非常明顯，我們的導(dǎo)向是公司關(guān)鍵生產(chǎn)崗位的主要管理者和操作人員，對主要生產(chǎn)崗位的操作人員給予了很大的傾斜。如主體車間主任與集團(tuán)副部長的薪酬是相近的，主體車間的班組長、主要調(diào)度人員的薪酬與集團(tuán)處長的薪酬是相近的，其目的就是要引導(dǎo)職工向生產(chǎn)一線崗位流動(dòng)，在此基礎(chǔ)上，還享有一定數(shù)額的崗位補(bǔ)貼。 六是新舊薪酬體系平穩(wěn)對接原則。在方案的設(shè)計(jì)過程中，就如何進(jìn)行新舊兩種薪酬體系平穩(wěn)對接、過渡，薪酬制度改革項(xiàng)目組進(jìn)行了多次論證。主要考慮到我們是建廠多年的大型國有企業(yè)，我們企業(yè)的員工盡管經(jīng)歷了幾次人事制度改革的風(fēng)雨，但舊有的傳統(tǒng)思維依然在員工頭腦中占據(jù)相當(dāng)位置，因此，在方案中，并未將先進(jìn)的思想和理念全部容納、一步到位，而是采取了“效率與公平并舉、重點(diǎn)崗位與一般崗位兼顧、崗位等級差別盡量縮小”的辦法，努力減小新舊工資體系在對接過程中的矛盾，力求達(dá)到平穩(wěn)過渡，順利推進(jìn)的目的，即有力于留住人才，也照顧到一般員工的接受能力。即有利于安定團(tuán)結(jié)，也融入嶄新的理念。⑵方案的主要特點(diǎn) 本方案有如下五個(gè)主要特點(diǎn): 一是員工的薪酬水平與企業(yè)效益實(shí)行了捆綁。如果企業(yè)效益好，工資系數(shù)的單位值就高，反之則少，這樣有利于使員工與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)。 二是員工的發(fā)展空間得到了充分體現(xiàn)。即便是某員工所在崗位的價(jià)值不是很高，但如果他的實(shí)際技能水平很高，他也一定獲得企業(yè)的認(rèn)可，同樣獲得較高的報(bào)酬。 三是企業(yè)核心價(jià)值觀得到體現(xiàn)。做為企業(yè)，我們除了要“求實(shí)創(chuàng)新、以人為本、客戶滿意、誠信共贏”外，目的是要追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，而企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的突出貢獻(xiàn)者往往是我們的主要管理和主要操作崗位上的員工，這些人積極性的發(fā)揮與企業(yè)生產(chǎn)效益緊密度非常大，所以公司對這部分人采取了較大的傾斜政策。 四是同工同酬。崗位等級和技能等級的高低在員工整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)中起著決定作用，除廠齡工資以外，如果崗級和技能相同，待遇就是相同的。 五是工資由靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)。依據(jù)員工能力、職位變動(dòng)而隨時(shí)變動(dòng)。員工的能力評定今后也將定期進(jìn)行。⑶方案的簡要介紹 一是企業(yè)員工分成了五大類別。經(jīng)過薪酬制度改革項(xiàng)目組對公司所有崗位的梳理和價(jià)值評估，公司的所有崗位被分成了五大類，即管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、操作類和后勤服務(wù)類，每個(gè)類別又根據(jù)崗位價(jià)值分成了多個(gè)崗位等級。 薪酬方案中所指的管理類的界限是具有實(shí)職的處級以上管理人員。 關(guān)于科長這一層級，此方案沒有將其劃分到管理類，而是劃為專業(yè)類。盡管科級機(jī)構(gòu)在一些單位依然存在，科長在企業(yè)管理過程中發(fā)揮了重要作用，具有一定的管理職能，但我們主要考慮到企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向是扁平化管理，這一層級將來是需要?dú)w并的，因此將其劃為專業(yè)類?？紤]到部分科長是專業(yè)技術(shù)骨干和工作帶頭人，在這次薪酬改革時(shí)，對他們的薪酬進(jìn)行了高套，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)備技術(shù)、安全的科長在本部門最高崗級員工套入的薪級基礎(chǔ)上，加一個(gè)薪級。 專業(yè)類的劃分界限是國家相關(guān)院校有此專業(yè)的從業(yè)人員(如會(huì)計(jì)、法律、安全員等)。 技術(shù)類專指從事產(chǎn)品、技術(shù)、工藝的研究開發(fā)及設(shè)備改造等工作的人員。 操作類的界定是能夠進(jìn)行職業(yè)技能鑒定的技術(shù)工種的從業(yè)人員(如車間主操、總控、焊工等)。 后勤服務(wù)類指為企業(yè)主體業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供后勤保障服務(wù)的崗位(如司機(jī)、門衛(wèi)、炊事員等)。 需要說明一點(diǎn)，劃分為后勤服務(wù)類的人員并不意味著薪酬低，崗位的重要性差，而是我們按照統(tǒng)一規(guī)范進(jìn)行人員分類的一種劃分辦法，某些后勤服務(wù)類人員的薪酬可能要遠(yuǎn)高于其它類別的某些人員。 二是方案設(shè)計(jì)了12個(gè)崗位等級，19個(gè)薪酬等級，每個(gè)崗級有3級的崗位晉升空間。崗位等級和薪級是根據(jù)崗位價(jià)值評價(jià)結(jié)果，再加以科學(xué)修正得出來的，考慮到員工對薪酬改革的接受能力，薪級之間采用了等差關(guān)系，每個(gè)薪級間相差50元，相鄰崗級間的差距也是50元，最高薪級與最低薪級相比有2倍的差距。 三是增加了一線崗位的補(bǔ)貼范圍，并提高了補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，保留了員工原來的工資補(bǔ)貼項(xiàng)。本來薪酬方案設(shè)計(jì)的初始想法是員工的薪酬完全在崗位價(jià)值上來體現(xiàn)，崗位價(jià)值高則薪酬高，否則就低，并取消崗位補(bǔ)貼。當(dāng)薪酬方案設(shè)計(jì)完成后，我們對公司各類別人員的薪酬增長情況進(jìn)行了測算，結(jié)果是企業(yè)需要傾斜的對象在工資增長幅度上明顯偏少。這是由于各企業(yè)對重點(diǎn)崗位的操作人員在獎(jiǎng)金分配上給予了很大傾斜，他們的月工資較高，這次按照新方案來兌現(xiàn)薪酬，他們的薪酬增長幅度多數(shù)在百元以下，難以體現(xiàn)企業(yè)的崗位價(jià)值導(dǎo)向，所以薪酬方案保留并適當(dāng)增加了崗位補(bǔ)貼，以此來彌補(bǔ)這一缺憾。 本次薪酬改革對企業(yè)員工原有的生活補(bǔ)貼予以保留，同時(shí)對勞動(dòng)模范的歷史貢獻(xiàn)給予了充分尊重，保留了廠級勞動(dòng)模范的獎(jiǎng)勵(lì)工資。四是方案對薪酬制度改革實(shí)施過程中涉及的相關(guān)問題也進(jìn)行充分考慮。首先是內(nèi)退人員和待崗培訓(xùn)人員的待遇問題。內(nèi)退人員將根據(jù)內(nèi)退前的廠齡不同，分別增加生活費(fèi)5080元，即離崗前廠齡在10年以下的，增加生活費(fèi)50元。離崗前廠齡在1120年的，增加生活費(fèi)60元，離崗前廠齡在2130年的，增加生活費(fèi)70元，離崗前廠齡在31年以上的，增加生活費(fèi)80元。待崗培訓(xùn)人員由于是企業(yè)的人才儲(chǔ)備和崗位的補(bǔ)充力量，為激勵(lì)他們的學(xué)習(xí)積極性，方案規(guī)定，公司將拿出員工月人均績效工資的30%做為學(xué)員的獎(jiǎng)學(xué)金基數(shù)，獎(jiǎng)學(xué)金的發(fā)放將根據(jù)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況和培訓(xùn)的操行評定來決定。待崗培訓(xùn)人員增資多少體現(xiàn)在廠齡工資上。其次，由于我們企業(yè)多年未進(jìn)行薪酬調(diào)整，所有員工對薪酬改革熱切期盼，這次薪酬改革即便是其崗位價(jià)值較低，增資額也最低保持100元，這樣做有利于薪酬制度改革的順利推行。 從方案中看出，在薪酬改革起始階段，操作類人員、技術(shù)類人員薪級進(jìn)行了高套，都套入到本崗級的助理級，而專業(yè)類、管理類和后勤服務(wù)類人員是從起點(diǎn)薪級開始套入的，對這一問題我們是這樣考慮的: 初次套入時(shí)，主要體現(xiàn)我們的政策導(dǎo)向和傾斜一線。其它類別人員同樣為企業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，但在員工晉升機(jī)制未完善前，暫時(shí)從起點(diǎn)套入，以便盡快推行薪酬制度改革。目前，公司已決定于2005年初正式晉升評價(jià)機(jī)制，首先對專業(yè)技術(shù)人員和設(shè)備維修人員進(jìn)行職業(yè)技能鑒定，并給一定的增資比例，提高這部分人的薪酬。 本次薪酬改革是我公司整個(gè)新酬改革的第一步，存在著許多不足，這需要我們在今后持續(xù)完善和補(bǔ)充。通過本次薪酬改革的完成，只是將工資體系初步導(dǎo)入市場經(jīng)濟(jì)所需要的、實(shí)施人力資源管理的新的薪酬體系。從激勵(lì)方面也面臨著邊際效應(yīng)，激勵(lì)作用會(huì)遞減的。因此，為了適應(yīng)日益國際化的市場，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，特別是人力資源戰(zhàn)略，這就要求我們必須不斷加強(qiáng)薪酬體系的激勵(lì)性，從而吸引人才，留住人才，調(diào)動(dòng)人才積極性，為企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景注入活力⑴“人力成本”到“人力資本”概念轉(zhuǎn)化以往我們提到“人力”，便會(huì)把它和“成本”聯(lián)系起來，把支付給員工的薪酬當(dāng)做是一種成本，即人力成本。而隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)要生存、發(fā)展和壯大必須依靠高素質(zhì)的人才一，而這些員工要被看成是能夠獲取較大收入的一種人力資源。他們獲得的收入不能被看做是一種成本支出，而應(yīng)該被看做一種投入，一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資，因此，付給他們的薪酬是一種“人力資本”而不是“人力成本”。因?yàn)樵谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下，市場可以衡量一個(gè)人的價(jià)值，那么這些人就相應(yīng)的可以把本身量化成一種資本做為投入。而按此投入可以獲得相應(yīng)較高的報(bào)酬。據(jù)此，本次薪酬改革在這方面力度不大，盡管設(shè)計(jì)了薪酬上升的渠道，但是從期望值理論講，沒有達(dá)到這部分人的期望值，重視程度較大，但實(shí)際沒有滿足，所以今后的改革，對這部分人的激勵(lì)空間還是非常大的。從整體員工隊(duì)伍上講趨勢是要把“人力成本”和“人力資本”。對核心人才進(jìn)行激勵(lì)。⑵物質(zhì)報(bào)酬體現(xiàn)的多，全面薪酬理念體現(xiàn)不夠 傳統(tǒng)企業(yè)將薪酬僅僅理解為物質(zhì)報(bào)酬，或者以物質(zhì)為重，精神激勵(lì)居于次要地位，而隨著薪酬的管理體系發(fā)展，薪酬的范圍得以逐步拓展。我們現(xiàn)在所說的薪酬不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，它還包括精神方面的激勵(lì)，比如優(yōu)越的工作條件，良好的工作氛圍，培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì)，表彰等。這些方面也應(yīng)該很好的融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬與外在薪酬完美結(jié)合，物質(zhì)與精神并重，是目前全新的薪酬理念。 這次薪酬改革，重點(diǎn)是設(shè)計(jì)了物質(zhì)薪酬體系，并沒有把精神方面設(shè)計(jì)進(jìn)去。公司日前環(huán)境非常好，鮮花綠地布滿廠區(qū)，衛(wèi)生間標(biāo)準(zhǔn)化，操作室配置空調(diào)，上下班班車接送，員工的培訓(xùn)廣泛而具體，核心員工參加工程碩士，機(jī)電儀碩士，MBA培訓(xùn)深造。請教師來公司講學(xué)，參加國際、全國行業(yè)組織的短期培訓(xùn)。以建立學(xué)習(xí)型組織為框架，充分培育學(xué)習(xí)氛圍，收到了實(shí)效。員工的晉升也以業(yè)績?yōu)橹?，每年都對核心員工、中層干部進(jìn)行考核，實(shí)行能者上，劣者下。表彰先進(jìn)年年進(jìn)行。雖然這些工作做得非常好，也起到了激勵(lì)作用，但是目前欠缺的就是沒有把它納入到薪酬體系之中去，沒有形成科學(xué)的、程序的體系，隨機(jī)性較大計(jì)劃性欠缺。員工在理念上也沒有對之有很好的理解，沒有把它當(dāng)做激勵(lì)手段之一，這也和員工認(rèn)識，宣傳不夠有關(guān)。⑶薪酬的平均主義較重 本次薪酬改革，在體系上建立了分級