【導(dǎo)讀】管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。此文中的內(nèi)容是本人幾年來工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)。任何組織，只要有竟?fàn)帉?duì)手，就會(huì)存在著秘。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對(duì)方，那。將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的?！拔椰F(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。為你是一個(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。的工作向後拖延。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊。目標(biāo)管理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來思考。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄。并且要謹(jǐn)慎使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。

　　

【正文】 看一看你們公司內(nèi)部地方針政策，哪怕是任何一個(gè)看似不起眼的經(jīng)營(yíng)管理方針。然后，你就會(huì)了解人們是怎樣用行為來解釋官僚主義的了。而且，我相信，你會(huì)為你所了解的這一切感到吃驚。 3)、要想控制住官僚主義，你就必須保持不懈的警惕 。當(dāng)公司機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜的時(shí)候，如果你還希望你的公司穩(wěn)步發(fā)展下去，你就必須設(shè)法得到一些人的幫助，這些人一般包括會(huì)計(jì)、文件處理專家和設(shè)備管理人員。你需要這些人來提供和處理各種業(yè)務(wù)和信息，以保證公司不至于發(fā)展到失控的地步。這些人是官僚機(jī)構(gòu)的核心和靈魂，你離不開他們。但是如果你稍不小心，他們就會(huì)篡奪你下放給各級(jí)管理人員的權(quán)利，所以在必要的時(shí)候，應(yīng)不斷提醒公司員工，在公司各級(jí)管理人員和普通職員之間，存在著嚴(yán)重的奪權(quán)現(xiàn)象，希望他們務(wù)必對(duì)此給予高度重視，要設(shè)法將問題解決掉，并把一切重新納入正軌。 4)、精心料理好你的 核心生意。要想成為一名成功的企業(yè)家，最大的困難之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。這要經(jīng)過充分的訓(xùn)練，以便在你努力發(fā)展你的公司，并向更有力可圖的領(lǐng)域進(jìn)軍的時(shí)候，使你避免忽視你的核心生意。把注意力放在核心生意上是一件非常好的事情。你們公司越發(fā)展，你就越來越深刻地理解到這一點(diǎn)。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐漸獲得一種很強(qiáng)地洞察力，這將會(huì)幫助你不斷拓展公司的業(yè)務(wù)，并會(huì)給你一個(gè)更加廣闊的自由發(fā)展的空間。 公司的結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定，它抵御外來打擊的能力就越強(qiáng)。 采用不固定的公司結(jié)構(gòu)是個(gè)好方法， 因?yàn)樵谶@種結(jié)構(gòu)中，員工的地位和頭銜被有意地淡化了。這種結(jié)構(gòu)沒有那種明確的垂直或者金字塔式的鏈型分工體系，而象一個(gè)圓。在這種結(jié)構(gòu)下，大家就象圍在圓桌邊上召開會(huì)議，每個(gè)人都是平等的。大家可以互相看到對(duì)方。任何人都可以隨便發(fā)言，并且不會(huì)被阻止。這種結(jié)構(gòu)可以激發(fā)各部門和員工的合作積極性。 不要熱衷于任命某某為公司或者某部門的第二把手、第三把手或者第四把手。這種任命往往不能創(chuàng)造出不能創(chuàng)造出穩(wěn)定的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，它制造出的只是內(nèi)部摩擦和背后的造謠中傷，而不是 18 相互合作。我寧愿把 5個(gè)人都任命為第二把手。當(dāng)他們 只是必須為第一把手想些什么而操心時(shí)，他們可能會(huì)為公司利益更加努力地工作。 對(duì)于每一個(gè)希望其公司永遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展下去地經(jīng)理來說，有一些指導(dǎo)方針。 *加大管理人員地工作量。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)僅僅因?yàn)槟硞€(gè)員工銷售成績(jī)突出，是一個(gè)很好的推銷人員，就提拔他擔(dān)任銷售部經(jīng)理。他寧愿讓他繼續(xù)作銷售工作，并且同時(shí)給他做其他的事情。最優(yōu)秀的人才應(yīng)該是能夠面對(duì)挑戰(zhàn)的人才。給他們加重工作量可以發(fā)掘他們未知的潛力。當(dāng)工作越來越以致他們無法完成時(shí)，他們會(huì)很聰明地去尋求幫助（他們通常是通過聘用新人并擴(kuò)大其權(quán)限來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的地 ）。 *要打破常規(guī)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡讓公司管理人員負(fù)責(zé)其他方面地工作，而這些工作與他們的專長(zhǎng)特長(zhǎng)和期望是相沖突的，至少在表面上如此。 *要給高級(jí)管理人員自主權(quán)，否則，你是培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)人的。 *要給他們一次犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì) —— 但是，不允許有第二次。你不可以因?yàn)樗麄冏隽擞酗L(fēng)險(xiǎn)的事情而且沒有成功就指責(zé)他們，如果他們兩次都犯同樣的錯(cuò)誤，你就應(yīng)該親自去批評(píng)他們。 *讓他們認(rèn)為一切創(chuàng)意都是他們想出來的。如果有人問誰應(yīng)該因?yàn)楣镜某晒Χ邮苜澴u(yù)，那么，就讓你的下屬去接受這些贊譽(yù)吧，你應(yīng)該能夠抵制住這 種贊譽(yù)對(duì)你的誘惑。對(duì)于你這種見榮譽(yù)就讓的做法，下屬們會(huì)很贊賞的，他們會(huì)更加敬重你并服從你的領(lǐng)導(dǎo)。你的公司也因此而大為收益。 慷慨的贊揚(yáng)、提升、賞識(shí)和責(zé)任心可以幫助你建立起一支不斷取得勝利的隊(duì)伍。但是，除非你是按照他們的價(jià)值付給他們報(bào)酬，否則，你隨時(shí)都可能失去他們的擁護(hù)。 在其他條件相同的情況下，速度可以擊跨你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一句“快點(diǎn)做！”是不可能提高公司的工作速度的。如果你這樣做的話，你將為此而付出代價(jià)，這種代價(jià)一般就是你的員工被折騰得筋疲力盡，或者，員工工作的質(zhì)量由此逐漸下降。在此有以下幾種策略 ： *減少批準(zhǔn)文件環(huán)節(jié)。一環(huán)套一環(huán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制可以極大地推動(dòng)告訴工作速度的提高，也可以嚴(yán)重地阻礙告訴工作速度的提高。如果一個(gè)很好的創(chuàng)意在你的公司里久久不能變成現(xiàn)實(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)把你一步步地逼上絕境。機(jī)會(huì)被浪費(fèi)了，而你的官僚管理體制就是罪魁禍?zhǔn)?。如果你能夠把文件的批?zhǔn)程序簡(jiǎn)化，你就可以在任何時(shí)候都能夠爭(zhēng)取到幾個(gè)小時(shí)甚至幾個(gè)月的時(shí)間去提高本公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 *規(guī)定的最后期限要略微不合實(shí)際些，不要以為你的員工們?cè)陬A(yù)定時(shí)間內(nèi)完成不了工作。 *要克守時(shí)間表。如果你不能堅(jiān)持把最后時(shí)限落實(shí)到每個(gè)人的頭上并 且貫徹執(zhí)行的話，任何最后時(shí)限都沒有存在的意義。 *以身作則。如果你希望擁有一個(gè)辦事迅速靈活的公司，你就必須也做得同樣快，同樣有靈活性，而且要永遠(yuǎn)爭(zhēng)取做得更快。如果你自己尚且不夠迅速靈活的話，你就沒有理由期望你的公司迅速靈活起來。 *各部門配合工作可以提高速度。這個(gè)道理看起來是顯而易見的，一個(gè)由 10個(gè)人組成的小組做一件事要比由一個(gè)人單獨(dú)做這件事快得多（當(dāng)說到這里時(shí)，一定有不少人會(huì)認(rèn)為在中國(guó)人里是很難實(shí)現(xiàn)的，我認(rèn)為這是一個(gè)環(huán)境和人的問題，只要我們營(yíng)造出這種環(huán)境和氣氛，加上志同道合的人，還怕無法實(shí)現(xiàn)）?？?是在現(xiàn)實(shí)生活中，在絕大多數(shù)公司里很少這樣的小組，許多人愛單獨(dú)行動(dòng)，一個(gè)主要的原因是，老板們并不總是很欣賞把一些事情當(dāng)作緊急情況處理的，而且，他們認(rèn)為，沒有必要為了盡可能地求快而把公司內(nèi)部處理工作的節(jié)奏打亂。他們認(rèn)為，每個(gè)人都有自己的工作特點(diǎn)，當(dāng)由一個(gè)人單獨(dú)完成某項(xiàng)工作時(shí)，他可以按照自己的辦事節(jié)奏來完成它；當(dāng)他在一個(gè)小組里與他人合作完成一項(xiàng)工作時(shí)，他就必須設(shè)法與小組中工作速度最快的人保持同步。 某些工作之所以獲得成功，一個(gè)更主要的原因在于，團(tuán)隊(duì)合作可以取得更強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)效果。在我們這個(gè)組織里，沒有一個(gè)人愿意 成為唯一一個(gè)兩手空空、無功而返的人。 幾件應(yīng)該慢慢做的事情： 聘用人的決定應(yīng)該慢慢斟酌后再做決定； 對(duì)高新技術(shù)設(shè)備的配置是另外一個(gè)需要等等看的領(lǐng)域； 當(dāng)合同需要簽字時(shí)，應(yīng)該自己斟酌，三思而后行； 當(dāng)你要與他人發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)慎思緩行。 19 1關(guān)于表揚(yáng)。表揚(yáng)時(shí)一種很讓人陶醉的東西。人們總是期望別人對(duì)他們能夠有一個(gè)高度的評(píng)價(jià)，你對(duì)他們?cè)u(píng)價(jià)越高，他們對(duì)你的評(píng)價(jià)也就越高。而且，當(dāng)你要收回他們的高度評(píng)價(jià)時(shí)，為了爭(zhēng)取讓你重新給予他們高度評(píng)價(jià)，他們會(huì)作出更大的努力。對(duì)于經(jīng)理人員來說，贊揚(yáng)是一種非常高超 的控制人的手段。如果你經(jīng)常發(fā)自內(nèi)心地贊揚(yáng)別人，你就為你能夠?qū)λ麄兪┘佑绊懘蛳铝嘶A(chǔ)，在這種基礎(chǔ)形成后，你對(duì)他們地批評(píng)意見會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生十分強(qiáng)烈而有效的影響。如果別人接受了你對(duì)他們的夸獎(jiǎng)，即使你的意見聽起來不是那么讓人愉快，他們也會(huì)比較樂于接受你的意見。 1如果一個(gè)公司中層管理人員被很好地進(jìn)行了組織安排的話，他桌上保留下來的文件應(yīng)該比他推出去的文件要少。如果是這樣，就說明他在公司得到重視。他對(duì)他應(yīng)該做哪些工作、有什么職權(quán)知道得清清楚楚。如果他在公司沒有得到很好得組織安排，他就會(huì)去做各種工作。他沒有得到公 司的重視。他不可能把所有的工作都優(yōu)先處理。因?yàn)槿绻麑?duì)所有的工作都予以同樣優(yōu)先處理的話，那就等于對(duì)所有的工作都沒有予以優(yōu)先處理。 一個(gè)管理人員必須做的第一件事情，就是去判斷一份文件是否值得保存下來。在作這個(gè)決定之前，他必須非常明白，到底哪些文件對(duì)他是十分重要的，哪些文件對(duì)他未來事業(yè)的成功是至關(guān)重要的，哪些信息是他在未來赴約時(shí)所需要知道的。要解決這些問題，他必須優(yōu)先考慮而且要慎重考慮他打算在下個(gè)星期、下個(gè)月或者下個(gè)年度要完成什么指標(biāo)，而不能只考慮下個(gè)小時(shí)或下一天要做些什么，在這種意義上，你保留了什么，你就是什 么樣的人。 1應(yīng)該保存的文件： 如果一個(gè)管理人員在一件文件中許諾要做什么事情，那么就把這份文件保存下來； 如果一份文件的內(nèi)容表明在公司的職員或者部門之間可能或者即將會(huì)發(fā)生某種沖突，那么就把這份文件保存下來。 如果一份文件有關(guān)一個(gè)方案，或者涉及有關(guān)未解決的遺留問題，把它保存下來。 1下屬在老板那里失去信任的一個(gè)最重要的原因就是，老板經(jīng)常在下屬?zèng)]有必要受到抱怨的問題上抱怨他們。 1一個(gè)有效率的老板，在為雇員們描繪宏偉藍(lán)圖的同時(shí)，也會(huì)向他們提到那些比較具體的細(xì)節(jié)問題，把細(xì)節(jié)問題提出來 ，可以使他們知道其關(guān)心某個(gè)問題的程度，這種做法本身就足以給下屬留下極其深刻的印象。 1如果你認(rèn)為你的雇員做錯(cuò)了，但是你卻并不向他們指出來，并且讓他們感覺是在從事一項(xiàng)十分重要的工作，那么你的這種做法無疑是十分錯(cuò)誤的，其反作用無疑也是十分巨大的。 1如果一個(gè)雇員向你提出了一個(gè)方案，而這個(gè)方案又確實(shí)可行，并且為你帶來很大的效益，那么這就說明，那個(gè)雇員是很有能力的。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必?fù)?dān)心手底下沒有人才。 1在組織公司發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)議上，提出以下問題：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在下一步可能會(huì)采 取什么措施？我們最害怕他們采取什么措施？這是逼大家去思考問題。通過引導(dǎo)大家就這個(gè)問題進(jìn)行討論，可以把大家引向一個(gè)最終也是最根本的問題：“既然我們的對(duì)手可以這么做，我們?yōu)槭裁淳筒荒苓@樣做呢？“ 為避免自滿情緒給我們同客戶的關(guān)系造成損害，向客戶提出以下問題：“如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把您拉走，他們得采取什么措施？”如果客戶告訴你，在什么情況下，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠把他拉走，那么他也就等于是在告訴你，你用什么辦法可以把他留住。 1在公司內(nèi)部，信息分享機(jī)制的建立有一條知道原則：根據(jù)組織等級(jí)制度的高低來分享信息。當(dāng)你 在公司內(nèi)部處于最低位置時(shí)，你所能夠分享的信息是最少的。隨著你在公司里的地位逐漸提高，你所能夠分享的特定信息會(huì)越來越多。每一個(gè)管理人員都必須記住，等級(jí)制度是分享信息的基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)有關(guān)信息事關(guān)公司生存的時(shí)候，就更有必要記住這一點(diǎn)。 杰克韋爾奇曾為通用電器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會(huì)把它在這個(gè)領(lǐng)域的生意買掉或者退出這個(gè)領(lǐng)域?！蓖ㄓ秒娖鞴镜倪@句管理信條可能步見得對(duì)每個(gè)企業(yè)都行得通。但是，我想不出一個(gè)更好得辦法，以使人們集中 力量干好更重要得事情。 20 2要形成一支隊(duì)伍，不要形成一個(gè)委員會(huì)。并不是所有的人對(duì)威脅、對(duì)鼓動(dòng)性的談話都會(huì)作出反應(yīng)，有的人也會(huì)無動(dòng)于衷。但是，當(dāng)你開始對(duì)一個(gè)出了麻煩的部門或者項(xiàng)目追加許多人力的時(shí)候，就會(huì)引起每個(gè)人的注意。把人們從他們?cè)瓉淼膷徫簧险{(diào)離，集中某一個(gè)項(xiàng)目，這就可能會(huì)增加職員對(duì)形勢(shì)的緊迫感，使他們感覺有什么事情要發(fā)生了。這就意味者，你做了投資，就期望有效益。如果你能夠很精明地安排好被調(diào)動(dòng)人地職務(wù)和他的地位的話，你就可以達(dá)到預(yù)期的目的，并且得到很高的收益。這樣，這項(xiàng)投資就算不上一場(chǎng)賭博了。 2如果一個(gè)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人始終能夠把員工的最大利益放在心上的話（而且，公司員工也都知道這一點(diǎn)）。那么這個(gè)公司將會(huì)存在得更長(zhǎng)久一些，也會(huì)發(fā)展得更好一些。 2要隨時(shí)警惕某些人，這種人花在追求個(gè)人利益上得時(shí)間，可能要比他們花在追求公司利益上得時(shí)間多好多。對(duì)于這種人，你必須連蜘絲馬跡都不能放過，以避免他們?cè)谧非髠€(gè)人利益的時(shí)候與公司的利益發(fā)生沖突。 2廣告業(yè)巨頭大衛(wèi)奧格威曾經(jīng)說過：“如果總是用一些不如自己的人，日子長(zhǎng)了你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己身邊聚集者一幫庸才；反之，如果不斷吸收那些比自己精明強(qiáng)干的人 ，久而久之，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己處于一個(gè)杰出的群體之中?！? 2我們不得不承認(rèn)人才可雇，人心不可雇。如果有兩位應(yīng)聘者讓我選擇其一，其中一位極為聰明而缺乏激情，另一位有點(diǎn)聰明而立志獻(xiàn)身于事業(yè)，那我寧愿選擇后者。 2作為管理者，要時(shí)常給下屬提供晉升機(jī)會(huì)。下屬一旦發(fā)現(xiàn)你在為他的前途著想，就會(huì)加倍努力工作。另一方面，下屬不斷扶搖直上，也正顯示了你非凡的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)才干。這是一個(gè)兩全其美的策略。你提供了最佳的成功機(jī)遇，最出色的人才就聚集在你手下。 2在一個(gè)職責(zé)劃分明確的公司里，人們通常認(rèn)為，擴(kuò)大某 位先生的權(quán)利或責(zé)任范圍，就意味者也得同時(shí)相應(yīng)地給他一個(gè)更高的頭銜。我認(rèn)為，這種做法是本末倒置。我寧愿先擴(kuò)大屬下的責(zé)任范圍，待他證明了自己的工作實(shí)力之后再獎(jiǎng)之以頭銜。這樣一來，周圍的人也不會(huì)有任何異議，因?yàn)檫@個(gè)頭銜的確是用能力，用勞動(dòng)換來的。 作為老板，晉升下屬并不是簡(jiǎn)單地賞一個(gè)頭銜。這是一個(gè)精心挑選，交付工作，承擔(dān)責(zé)任的過程。你是再培植一個(gè)人，而不是在提拔一個(gè)人。培植的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于提拔的效用。 第七章 向非線性管理轉(zhuǎn)變 管理是指同別人在一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。 研究表明 維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)大；而在有效管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大。 優(yōu)秀管理者的技能是一種缺稀商品，報(bào)酬方案只是組織對(duì)這種缺稀商品價(jià)值的一種度量。 甘特圖：在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出計(jì)劃的工作和完成的工作，在另一個(gè)坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時(shí)間。甘特圖使管理者當(dāng)局能夠隨時(shí)看到計(jì)劃的進(jìn)展情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。 個(gè)人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠(yuǎn)是一種潛能。管理者的任務(wù)是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力，管理者和工人應(yīng)將他們看作合作者棗看作共同群體的一個(gè)部 分。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠他的知識(shí)和專長(zhǎng)去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠他的職務(wù)的正式權(quán)力。 管理者必須審視環(huán)境。然后調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡狀態(tài)的思想。不管一個(gè)組織的生產(chǎn)多么有效率，如果管理當(dāng)局不能確保材料和資源的連