【正文】 都是由IT部門的人員擔(dān)當(dāng)。各部門派來參加項(xiàng)目的也都不是能拍板決策的人。IT部門的人員對(duì)業(yè)務(wù)了解不深，業(yè)務(wù)部門的一般人員對(duì)流程的梳理也沒有發(fā)言權(quán)，因此，使項(xiàng)目進(jìn)展遇到很大的困難。后來，我們下決心把業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)抽上來擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，各個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人也都由業(yè)務(wù)部門的一把手擔(dān)任，才保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)展。在日常的經(jīng)營任務(wù)非常緊張的情況下，讓業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人以較多的精力參與到項(xiàng)目中來，也不是那么容易的事。這個(gè)時(shí)候，確實(shí)需要靠公司一把手的決心和魄力來調(diào)兵遣將，也就是說企業(yè)信息化必須一把手工程。我們說企業(yè)信息化是一把手工程，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就簡單地理解為要人給人，要錢給錢，剩下的事CIO去做去，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只這么簡單。信息化建設(shè)過程中，企業(yè)最高管理者的作用可以用堅(jiān)定信心、把握方向、資源保障、關(guān)鍵決策四句話來代表。所謂堅(jiān)定信心就是要向全員尤其是各級(jí)干部明確宣示信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的。信息化的過程就是一個(gè)規(guī)范的過程，一個(gè)從人治向法治轉(zhuǎn)變的過程，過去沒有規(guī)章的建立起規(guī)章，沒有目標(biāo)的建立起目標(biāo)，沒有流程的建立起流程，這從主觀愿望上和客觀習(xí)慣上對(duì)一把手本身、對(duì)下面人都是一種挑戰(zhàn)，信息化的過程必定伴隨著組織架構(gòu)的重組、流程的重新梳理，那必定意味著權(quán)利和利益的重新分配。比如我們正在進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理SCM項(xiàng)目完成后，將把原來散落在各事業(yè)部的采購權(quán)集中到集團(tuán)的采購組織中，由他們通過SCM系統(tǒng)直接給供應(yīng)商下單，這從效率上、效益上、規(guī)范上都毫無疑問有了很大改善。但是不是因此會(huì)侵蝕某些人的利益呢？因此，如果沒有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人很堅(jiān)定的信心并使之倡導(dǎo)全員，大概就很難推動(dòng)。但是一旦企業(yè)的信息化意識(shí)被喚醒后，一把手又會(huì)面臨另一方面的尷尬，當(dāng)每個(gè)部門都覺得信息化會(huì)給他們帶來好處而爭著上項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)必定會(huì)遇到資金和開發(fā)能力等方面的瓶頸。因此如何在企業(yè)有限資源下合理的布局，分步驟實(shí)施就成了企業(yè)一把手要做的把握方向的內(nèi)容。當(dāng)然把握方向的頭等任務(wù)是確定什么時(shí)機(jī)上。信息化的確不是萬金油，一定是先有規(guī)章、流程，才有把規(guī)章、流程固化下來的信息化。換句話說管理基礎(chǔ)不形成，信息化是空談。把握方向也要把握企業(yè)的資源不要重復(fù)浪費(fèi)，要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實(shí)施。這一方面聯(lián)想是走過彎路的。剛開始我們都是各自為戰(zhàn)，一個(gè)應(yīng)用、一個(gè)應(yīng)用地分別去實(shí)現(xiàn)，不但資源重復(fù)投入，而且后來各個(gè)應(yīng)用之間不能銜接，數(shù)據(jù)不能共享，使得有些原始數(shù)據(jù)不得不重復(fù)錄入。比如同樣是一張銷售小票，客戶關(guān)系管理錄一遍，用來建立客戶數(shù)據(jù)庫；財(cái)務(wù)要錄一遍，主要是為了會(huì)計(jì)賬；庫存還得錄一遍，以建立庫存帳；這樣不但沒有提高效率，反倒是降低了。直到98年開始，我們徹底甩掉了原來的包袱，基于SAP的R/3系統(tǒng)開始重新規(guī)劃我們完整的信息化系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)統(tǒng)一、應(yīng)用接口可以對(duì)接。因此在座的大企業(yè)老板如果要搞信息化，我建議還是要避免這樣的彎路，高起點(diǎn)地進(jìn)行系統(tǒng)布局，然后根據(jù)資源狀況、根據(jù)工作重心選擇分步實(shí)施的方案。所謂資源保障，當(dāng)然是要給錢、給人，盡管現(xiàn)在國際的潮流是實(shí)施要委托專業(yè)的咨詢公司和系統(tǒng)集成商來完成，但企業(yè)自己人的參與、雙方的配合尤為關(guān)鍵。企業(yè)自己的人應(yīng)該能夠?qū)π畔⒒奶攸c(diǎn)有清晰的認(rèn)識(shí)，并依據(jù)這些特點(diǎn)對(duì)自己企業(yè)的需求能給出清晰的描述。對(duì)于信息化將會(huì)涉及的組織和流程的重組，最終的推動(dòng)力將是企業(yè)自己的人，尤其是各部門的一把手。因此，一把要給的資源首先是自己，是自己的時(shí)間、精力，是你的權(quán)威所帶來的推動(dòng)力。當(dāng)年聯(lián)想考慮上ERP時(shí)，柳總就曾在公司干部會(huì)上大聲宣告：上ERP有可能早死，但不上的話就只有等死！聯(lián)想不能死，所以我們必須成功！正是柳總的權(quán)威，確保了這個(gè)項(xiàng)目的成功。搞信息化很重要的資源之一是咨詢顧問。一般企業(yè)舍得在購買硬件上花錢，但其實(shí)今天國外大型企業(yè)在信息化方面的投入，花在軟件和服務(wù)方面的錢已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在硬件方面的投入，沒有軟件的硬件等于是一堆廢鐵，而不適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的軟件也會(huì)適得其反。請(qǐng)一個(gè)好的咨詢顧問，能起到事半功倍的作用。他們可以利用他們的經(jīng)驗(yàn)，在其它企業(yè)的成功實(shí)踐，不僅幫助你設(shè)計(jì)系統(tǒng)、選取軟件，而且能夠起到你的管理顧問、流程重組顧問的作用，使得我們對(duì)國外一些已經(jīng)固化的先進(jìn)管理思想能夠跨越式吸收。比如：聯(lián)想以前的信用管理主要是支持銷售的手段，每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)產(chǎn)品幾乎都有自己的信用額度，為了使本事業(yè)部的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，大量開放信用額度，給代理提供資金支持。但是各事業(yè)部之間互不溝通，這個(gè)產(chǎn)品額度凍結(jié)了，另個(gè)產(chǎn)品還要放，完全不管代理的財(cái)務(wù)狀況，給企業(yè)的資金運(yùn)作帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。通過顧問公司的指點(diǎn)和對(duì)ERP等先進(jìn)思想的學(xué)習(xí)，我們開始根據(jù)代理商的財(cái)務(wù)狀況、資金償還能力、合作歷史情況，并考慮中小企業(yè)的特點(diǎn)，建立了集中統(tǒng)一的信譽(yù)金管理體系。前面已說過了，現(xiàn)在聯(lián)想壞帳損失占總收入僅為萬分之五。當(dāng)然，對(duì)于國外的管理思想，我們也不能一味地生搬硬套，因?yàn)槠渲幸灿幸恍┦遣贿m合中國國情的。我們?cè)趯?shí)施ERP時(shí)發(fā)現(xiàn)，ERP所支持的訂單確認(rèn)模式，或者說國際上的訂單模式，其實(shí)并不完全適合中國的實(shí)際情況和環(huán)境。因?yàn)镋RP的訂單確認(rèn)思想是以準(zhǔn)為主，是適應(yīng)國外企業(yè)計(jì)劃性較強(qiáng)的特點(diǎn)。而中國的用戶、代理基本是下了訂單就要貨，我們就把追求快比追求準(zhǔn)放在了更重要的位置上。其實(shí)我們自己的一些企業(yè)業(yè)務(wù)模式是存在優(yōu)勢(shì)的，因此我們也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。所謂關(guān)鍵決策，更是一把手必須做的。從信息化啟動(dòng)到咨詢公司選取、軟件選取，再到業(yè)務(wù)流程重組，其間有許多關(guān)鍵點(diǎn)需要公司最高管理者的決策。尤其是業(yè)務(wù)流程重組可能會(huì)涉及公司的戰(zhàn)略取向和管理風(fēng)格，必須一把手了解、拍板。比如聯(lián)想正在進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理SCM項(xiàng)目，盡管我們現(xiàn)行的銷售模式是代理制，但顧問和項(xiàng)目總監(jiān)卻反復(fù)問我，未來會(huì)不會(huì)直銷，需不需要按定單生產(chǎn)，因?yàn)檫@是完全不同的流程模式。再比如歐洲的一些軟件產(chǎn)品是比較規(guī)范的，但是缺乏靈活性，比較適合傳統(tǒng)制造型企業(yè)，美國的一些新公司產(chǎn)品則較靈活，尤其是對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)都變化比較快的情形比較適合。因此管理者需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和管理文化的風(fēng)格來進(jìn)行拍板，到底選用什么樣的軟件。五、聯(lián)想信息化全景圖以上是聯(lián)想信息化建設(shè)的主要情況。聯(lián)想各系統(tǒng)之間并不是各自獨(dú)立、分離的，他們是集成的、一體化的?？蛻舻男枨笪覀儼阉纸獬墒褂眯枨?、購買需求和服務(wù)需求，客戶通過網(wǎng)頁、電話、面對(duì)面等方式將需求傳遞給聯(lián)想，進(jìn)入聯(lián)想的客戶關(guān)系系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這三個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)資源計(jì)劃系統(tǒng)合理調(diào)動(dòng)企業(yè)人、財(cái)、物資源，分別滿足客戶在服務(wù)、產(chǎn)品和供應(yīng)三方面的需求。企業(yè)各級(jí)管理者通過構(gòu)架在網(wǎng)絡(luò)辦公基礎(chǔ)上的管理駕駛倉，實(shí)時(shí)掌控企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作狀況和管理績效，準(zhǔn)確的做出決策和判斷。此圖就是聯(lián)想通過多年實(shí)踐總結(jié)出來的，以客戶為驅(qū)動(dòng)的，協(xié)同上下游合作伙伴，資源一體化的信息化全景圖。幾年來大規(guī)模的信息化建設(shè)，使聯(lián)想的各項(xiàng)成本明顯降低、經(jīng)營效益顯著提高，有力地促進(jìn)了企業(yè)競(jìng)爭力的提高。下面，讓我用一組數(shù)據(jù)來回顧一下信息化給聯(lián)想帶來的可喜的變化：庫存周轉(zhuǎn)由95年的72天降到2000年的22天，節(jié)省資金21億，資金成本以6%計(jì)，億元；積壓損失由95年的2%%，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，；應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)由95年的28天降到2000年的14天，，；%%，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，；網(wǎng)上資源預(yù)定，使差旅費(fèi)、辦公用品費(fèi)用降低10%左右；以上各項(xiàng)每年總計(jì)降低成本6億多元。公司總體費(fèi)用率由95年的20%降低到2000年的9%。網(wǎng)絡(luò)辦公、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)共計(jì)約節(jié)省人員350人，以5000名員工計(jì)，相當(dāng)于勞動(dòng)生產(chǎn)率提高7%。%（中國電腦市場(chǎng)平均增長率為%）；%%，今年上半年已經(jīng)達(dá)到30%；從97年到2000年，%；%。隨著公司信息系統(tǒng)的進(jìn)一步完善和拓展，我們將在管理上完全同國際接軌。我們要以現(xiàn)代化管理為根基，來面對(duì)WTO，面對(duì)更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，爭取為我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為推進(jìn)國家和企業(yè)的信息化建設(shè)作出更大的貢獻(xiàn)。36 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