【正文】 他會(huì)抱怨。而如果我們?nèi)プ隽肆鞒痰男畔⒒ぷ?，就不一樣了。原來的流程可能是銷售查庫存報(bào)表或打電話給庫房確認(rèn)有貨以后，開票，去財(cái)務(wù)交款，拿票提貨，庫管收票、發(fā)貨，然后每天晚上盤點(diǎn)、錄入。但流程信息化以后，銷售從他的連著企業(yè)網(wǎng)的電腦上敲入所購貨物清單，電腦自動(dòng)查詢庫存能否滿足后，給出提示。若可以，銷售給一個(gè)確認(rèn)，財(cái)務(wù)會(huì)得到相關(guān)信息，在聯(lián)想，由于我們的客戶都是代理商，而他們都有網(wǎng)上帳戶或是我們給了他們賒帳額度，因此銷售都不用再去財(cái)務(wù)交貨款，財(cái)務(wù)在進(jìn)行了資金審核后，會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)將確認(rèn)信息傳遞給庫房，庫房收到信息后發(fā)貨。發(fā)貨條碼掃描后，庫存自動(dòng)遞減。當(dāng)然庫房在接收了采購的貨品時(shí)，掃描入庫后也會(huì)自動(dòng)遞增。這就是流程的信息化。值得注意的是，從這個(gè)例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的復(fù)制，它會(huì)根據(jù)信息化的特點(diǎn)，有一個(gè)重新梳理和設(shè)計(jì)的過程；再有一點(diǎn)就是流程的信息化大大地減少了人為的控制，當(dāng)然也大大提高了人的效率，起碼很多來回跑路的時(shí)間省下來了。那什么是第三個(gè)層面的事呢？有了這些庫存數(shù)據(jù)，有了庫存數(shù)據(jù)變動(dòng)的歷史記錄，也就是歷史銷售數(shù)據(jù)，再有了我們的采購周期、規(guī)模采購量、生產(chǎn)產(chǎn)能、生產(chǎn)周期等信息，我們就可以設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)的模型，讓系統(tǒng)經(jīng)過計(jì)算以后能夠自動(dòng)給出什么時(shí)間采購什么部件、多少數(shù)量的采購計(jì)劃，還有每天生產(chǎn)什么品種、多少數(shù)量的生產(chǎn)計(jì)劃。我們的每個(gè)采購和生產(chǎn)計(jì)劃人員每天一清早打開計(jì)算機(jī)，就可以得到這樣的一個(gè)今天他要做的事情的提示。這實(shí)際上就是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，也就是ERP的原始構(gòu)想。這就是決策的信息化。當(dāng)然，我要說明這只是一個(gè)輔助決策，它不能完全代替人的判斷，尤其是市場的情況千變?nèi)f化，決不是歷史數(shù)據(jù)和模型能代替得了的。三、信息化解決的主要問題下面我就想以聯(lián)想信息化的實(shí)例，從財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)辦公等幾個(gè)方面再來看看信息化到底幫我們解決了什么問題。（一）使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，因?yàn)樗钅荏w現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理精準(zhǔn)、實(shí)效的要求，企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都可以通過財(cái)務(wù)績效體現(xiàn)出來。但要想達(dá)到這樣的要求，必須有三個(gè)條件：首先企業(yè)運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)必須與財(cái)務(wù)是緊密聯(lián)系的；其次，企業(yè)運(yùn)作的所有過程狀態(tài)都必須實(shí)時(shí)反映到財(cái)務(wù)上；最后，財(cái)務(wù)結(jié)果必須盡快反饋到企業(yè)各級管理者，使其能夠迅速反應(yīng)，改善業(yè)務(wù)或管理，提高績效。然而這樣的條件如果沒有信息化手段的支撐是難以做到的。讓我們來看一看聯(lián)想在實(shí)施信息化前后這三個(gè)條件是怎樣變化的。（準(zhǔn)確的成本核算）準(zhǔn)確的成本核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和重中之重。聯(lián)想是計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，部件成本占到總成本的80%以上，因此準(zhǔn)確掌握各種物料的存貨狀態(tài)和及時(shí)計(jì)算各種物料的當(dāng)前價(jià)值就成了成本控制的關(guān)鍵所在。然而這些如果沒有信息化手段的支撐是根本做不到的。99年我們ERP上線之前，產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)都是和財(cái)務(wù)隔離的，他們的各種作業(yè)信息都是先在自己的部門內(nèi)流轉(zhuǎn)，對財(cái)務(wù)不透明，最后批處理地反映到財(cái)務(wù)的帳目上。這樣財(cái)務(wù)就僅僅只能起到一個(gè)記帳、核算的作用，只能是個(gè)事后諸葛亮。不僅起不到對業(yè)務(wù)的支撐作用，甚至有時(shí)還會(huì)干擾業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的判斷和決策。例如，采購入庫單、產(chǎn)成品入庫單都不是實(shí)時(shí)、而是批處理地傳到財(cái)務(wù)，這就造成了成本核算的滯后。更嚴(yán)重的是從原材料到在產(chǎn)品再到產(chǎn)成品這一段對財(cái)務(wù)是完全不透明的，這樣財(cái)務(wù)怎樣計(jì)算在產(chǎn)品的金額呢？他就只有按上月在產(chǎn)品+本月材料出庫本月產(chǎn)成品這樣來計(jì)算出在產(chǎn)品金額，并據(jù)此做帳。正是這個(gè)原因再加上產(chǎn)品的配料單不精準(zhǔn)，只考慮主料、不考慮輔料，輔料走生產(chǎn)費(fèi)用，這樣就造成了我在報(bào)告開始時(shí)說到的那個(gè)定時(shí)炸彈，2700萬的輔料領(lǐng)出了庫，但生產(chǎn)部門并沒有計(jì)生產(chǎn)費(fèi)用，于是財(cái)務(wù)就把它算作在產(chǎn)品了，這定時(shí)炸彈就抱上了。所以說，沒有信息化手段很難讓我們采購、生產(chǎn)、庫房的每一個(gè)作業(yè)都實(shí)時(shí)地反映到財(cái)務(wù)去，當(dāng)然更談不上財(cái)務(wù)能夠以實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)去支持業(yè)務(wù)的決策。其實(shí)，今天回過頭來看，我們過去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有銷售、再有成本。因?yàn)槌杀竞怂阒荒茉诿總€(gè)月的月末結(jié)帳時(shí)才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能難以細(xì)分。業(yè)務(wù)部門看到報(bào)表，可能會(huì)感覺他認(rèn)為賺錢的產(chǎn)品卻是虧損的，他認(rèn)為虧的卻賺了。當(dāng)然從整體、從長遠(yuǎn)來看沒問題，但這樣就使得我們業(yè)務(wù)方面的指揮官完全是憑感覺在決斷，懵著打，得不到財(cái)務(wù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)支持，甚至?xí)回?cái)務(wù)數(shù)據(jù)所困擾。那今天呢？我們實(shí)施了ERP之后呢？情形完全不同了。這在前面大家參觀工廠和財(cái)務(wù)兩個(gè)環(huán)節(jié)的過程中應(yīng)該已有了充分的體驗(yàn)。我們的財(cái)務(wù)不但能了解銷售、采購、庫房、生產(chǎn)的全部過程，而且伴隨著它們的每一個(gè)作業(yè)，財(cái)務(wù)都有相應(yīng)的反應(yīng)，同時(shí)都有監(jiān)控。在采購訂單通過供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)發(fā)送給供應(yīng)商的同時(shí)，財(cái)務(wù)也得到了這個(gè)信息，庫房按訂單收貨后，信息同步傳到財(cái)務(wù)，產(chǎn)生應(yīng)付帳的同時(shí)已按訂單價(jià)格計(jì)入成本。由于ERP要求不管是主料還是輔料都要進(jìn)入產(chǎn)品的配料單，研發(fā)部門每推出一個(gè)新產(chǎn)品都會(huì)準(zhǔn)確無誤地去維護(hù)這個(gè)配料單，否則領(lǐng)不了材料來。因此現(xiàn)在財(cái)務(wù)部一是可以放心地將出庫的原材料計(jì)入在產(chǎn)品，二是產(chǎn)成品一入庫立即可以準(zhǔn)確地計(jì)算該批產(chǎn)成品的成本，供銷售參考，產(chǎn)成品一出庫就會(huì)計(jì)入銷售成本，產(chǎn)生應(yīng)收款。所以可以看出正是這種信息的通暢、透明，才保障了成本的準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)核算成為可能，杜絕客觀造假的一個(gè)隱患。（有效的風(fēng)險(xiǎn)防范） 再來談?wù)勶L(fēng)險(xiǎn)防范的問題。財(cái)務(wù)應(yīng)該能提供手段來保證給業(yè)務(wù)提供庫存的真實(shí)價(jià)值，避免庫存積壓、決策失誤。這點(diǎn)從根本上說就是是不是能引導(dǎo)業(yè)務(wù)完全市場導(dǎo)向。因?yàn)槟銘?yīng)該根據(jù)市場來定價(jià)，而不是根據(jù)你的庫存成本來定價(jià)。為了確保這個(gè)導(dǎo)向，聯(lián)想從95年開始就出臺了計(jì)提兩金的政策，對事業(yè)部的庫存按存貨期的長短計(jì)提銷價(jià)準(zhǔn)備金，對應(yīng)收賬款按賬齡的長短計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金（如存貨，3個(gè)月以內(nèi)視為正常，庫存期34個(gè)月，計(jì)提10%，45個(gè)月，計(jì)提50%，56個(gè)月，計(jì)提100%）。計(jì)提的兩金計(jì)入事業(yè)部當(dāng)期成本，沖減利潤。這樣做的目的是要驅(qū)使事業(yè)部關(guān)心和加強(qiáng)對存貨和應(yīng)收賬的管理，防止?jié)撎?。而對事業(yè)部來說這對他們也有幫助，該提的已提過，現(xiàn)在他可以完全按照計(jì)提后的價(jià)值去考慮成本，制定更加積極的市場策略。而我們這套先進(jìn)的管理制度如果沒有信息化手段，執(zhí)行起來是幾乎不可能的。我們有幾萬種物料，四千多家代理商，每天產(chǎn)生一兩千筆應(yīng)收帳，如果用手工來計(jì)算應(yīng)該的計(jì)提，那一定不是漏了這個(gè)就是多了那個(gè)，錯(cuò)誤少不了。不能落實(shí)到位，先進(jìn)的管理手段就變成無用的甚至是阻礙了。以信息化實(shí)現(xiàn)了這樣的計(jì)提之后，效果明顯。95年以前公司的積壓損失一般都要在總收入的2%以上，%。以2000年我們的收入200億計(jì)算。（嚴(yán)格的資金管理）從這里還可以延伸到我們的資金管理，聯(lián)想把自己的資金優(yōu)勢和信貸政策看作是支持銷售的一種手段，因此我們的應(yīng)收帳并不都是在每一筆銷售時(shí)才進(jìn)行審核的。我們針對長期跟我們做生意、有一定規(guī)模、有很好信譽(yù)的代理商或是最終客戶都會(huì)事先就核準(zhǔn)一信譽(yù)金額度，這個(gè)額度主要根據(jù)和我們業(yè)務(wù)往來的時(shí)間長短、每年和我們的業(yè)務(wù)規(guī)模、以往的信譽(yù)記錄等要素動(dòng)態(tài)調(diào)整。客戶訂單出庫前，只要資信審核在他的核定額度剩余值之內(nèi)，則庫房可以立即發(fā)貨。同時(shí)，客戶還可以選擇不同的還款期，分別可以得到不同比例的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以鼓勵(lì)他們快速周轉(zhuǎn)，也減少我們的資金壓力和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然對逾期也有相應(yīng)的處罰。另外，不同產(chǎn)品的還款期限不同，外地與北京的用戶期限也略有不同，因此這是一個(gè)復(fù)雜的計(jì)算模型。沒有信息化之前，我們經(jīng)常出錯(cuò)，也經(jīng)常引發(fā)糾紛。ERP上線之后，不但我們的財(cái)務(wù)能夠準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地知道每一個(gè)客戶當(dāng)前的帳目情況、歷史信譽(yù)記錄，而且系統(tǒng)自動(dòng)執(zhí)行能否發(fā)貨的資金審核，減少了人為控制的難度和隨意性。更好的是用戶可以通過電子商務(wù)系統(tǒng)了解他的帳務(wù)情況，并根據(jù)我們的信譽(yù)政策選擇他最適合的還款方式，而不必象原來我們只能按照先進(jìn)先出的原則，按時(shí)間順序進(jìn)行核銷。考慮了客戶的利益，當(dāng)然也就大大提高了客戶的滿意度。應(yīng)付帳的管理也許更能說明信息化給我們帶來的流程變革、效率提高以及業(yè)務(wù)監(jiān)控