福特案例分析ppt課件-資料下載頁
2025-05-12 12:42本頁面
【正文】 國內(nèi)生產(chǎn)商來說達到了生產(chǎn)質(zhì)量最好的汽車和卡車的水平。 （ 2）福特在員工參與和管理運動中處于領(lǐng)先地位 （ 3）福特開發(fā)出了 30條新的汽車生產(chǎn)線 （ 4）福特的技術(shù)跨越了一代，在汽車電子設(shè)備、機器人、人類工程學、空氣動力學等方面是全球的領(lǐng)先者 （ 5）福特由于在新的一代汽車和卡車上別具一格的設(shè)計和完善的驅(qū)動裝置而受到贊揚。 福特汽車的戰(zhàn)略控制過程 在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品 — 轎車。在 1908年制造的 T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了 10000多輛。 1927年， T型轎車始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了 A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當 A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候， 1932年，福特汽車公司又推出了 V8型汽車。6年后，在 1938年 Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。 福特汽車的戰(zhàn)略控制過程 ? 20世紀 80年代早期，福特面臨嚴峻的挑戰(zhàn)：利率飛漲、世界范圍內(nèi)嚴重的衰退以及激烈的國外競爭。福特在新工具、新技術(shù)和一整代新車上投資了數(shù)十億美元。 ? 因為意識到了汽車電子設(shè)備的增長的重要性，福特成立了兩家新的公司。 ? 在兼并了 BMD國際公司后，在為國防安全、通信、能源、后勤、空間及制造工藝上為促進專業(yè)化的技術(shù)和服務(wù)增強了力量。 福特汽車的戰(zhàn)略控制過程 ? 在第二次世界大戰(zhàn)后，福特以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利 福特二世重組公司，并實行分權(quán)制，使公司迅速恢復元氣。 ? 1979年到 1982年，福特的利潤虧損額達到 美元，銷售額從 1978年的 420億美元下降到 1981年的 380億美元。為解決該問題，福特減少了運營成本， 1979年到 1983年間，從運營支出中省了 美元；除此之外，管理層也改變了福特公司設(shè)計小汽車的程序；設(shè)計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)，工作。 福特汽車未來戰(zhàn)略 ① 仍以汽車業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過建立與其他汽車制造商和零部件供應(yīng)商的聯(lián)系來補充內(nèi)部資源。 ② 福特在南美與大眾、在韓國與起亞公司有重要聯(lián)系，與日產(chǎn)汽車有限公司合作各種各樣的項目 ③ 福特還與其余六家美國公司一起組成了財團在原蘇聯(lián)尋求業(yè)務(wù)機會，包括福特汽車的可能銷售和裝配。 確定評價標準、評價工作成績和反饋。這三項要素貫穿戰(zhàn)略實施的整個過程，對保證有效的控制戰(zhàn)略實施是必不可的。 ? 確定評價標準 ? 評價標準同戰(zhàn)略目標一樣，也應(yīng)當是可以衡量的，易于衡量的。選擇哪種評價標準體系取決于企業(yè)所確定的戰(zhàn)略目標及其戰(zhàn)略。 ? 評價工作成績 ? 企業(yè)不僅將實際成效與評價標準或目標相比較，而且也應(yīng)當將自己的實際工作成績與競爭對手相對照。這樣的比較更能發(fā)現(xiàn)自己的長處或弱點，一采取適當?shù)募m正措施。 ? 反饋 ? 福特公司整個企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程實際就是一個反饋系統(tǒng)，它依據(jù)控制系統(tǒng)和組織環(huán)境的信息而必須經(jīng)常加以調(diào)整，使其工作成績滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展要求。 ? 只有把確定評價標準、評價工作成績和反饋三大要素有效結(jié)合起來，才能確?？刂茟?zhàn)略的實施，才能更好的提高戰(zhàn)略管理的有效性。 在什么情況下企業(yè)需要對其戰(zhàn)略實施過程采取矯正行為，何種情況下則不需要？ ? 答案： 將實際工作成績與評價標準相比較，若二者的偏差沒有超出容許范圍，則不用采取任何的矯正行為 ? 倘若實際工作成績與評價標準的偏差超出規(guī)定界限，則應(yīng)當找出產(chǎn)生差距的原因，并采用糾正措施，使其工作成績回到標準范圍內(nèi)。
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