中國石油化工集團(tuán)公司內(nèi)控案例-資料下載頁
2025-05-11 22:47本頁面
【正文】 的戰(zhàn)略控制，中石化公司也要隨著業(yè)務(wù)提升，把內(nèi)控由關(guān)注傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行的合法性和合規(guī)性，向關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行效率以及風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變。其次，控制方式趨向信息技術(shù)的集成和優(yōu)化。第三，控制結(jié)構(gòu)趨向逐步補(bǔ)充和擴(kuò)展的過程。第四，控制對象趨向于對“人”的控制。第五，內(nèi)部控制理論趨向與公司管理和公司治理相融合。2 、引導(dǎo)員工提高認(rèn)同感和參與度，夯實(shí)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，應(yīng)能確保公司內(nèi)每個人均清楚地知道自己所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，充分調(diào)動每一個員工的積極性，為企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，認(rèn)真履行自己的職責(zé)。同時，在人力資源管理上還要注意以下幾個方面：人員配置和制度設(shè)計(jì)要匹配，絕對避免身兼具有角色沖突性的多個職位；另外，在人員配置時應(yīng)避免關(guān)系密切人員或者利益關(guān)切人員進(jìn)行相互監(jiān)督；應(yīng)最大可能地預(yù)先控制經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)漏洞；定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)；應(yīng)加強(qiáng)考核獎罰力度，定期對員工業(yè)績進(jìn)行考核，獎懲分明。只有真正調(diào)動每一個員工參與工作的熱忱，健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)才可以得到有效實(shí)施。所以中石化在建立健全內(nèi)部控制系統(tǒng)的時候一定不能忽視內(nèi)部控制的實(shí)施主體——對員工的教育。3 、完善權(quán)力制衡機(jī)制，有效控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制框架的觀點(diǎn)，在構(gòu)建內(nèi)部控制體系時，應(yīng)當(dāng)使企業(yè)所有利害關(guān)系人對內(nèi)部控制的理解有共同基礎(chǔ)，使他們都充分認(rèn)識內(nèi)控的必要性。同時更為重要的是，在中石化公司內(nèi)部應(yīng)設(shè)置必要的內(nèi)部控制部門，給予適當(dāng)?shù)穆毼缓捅匾穆殭?quán)，來監(jiān)督企業(yè)所有利害關(guān)系人的行為，形成權(quán)力制衡機(jī)制。特別提醒的是，警惕出現(xiàn)內(nèi)部控制部門“空化”問題，不要讓內(nèi)部控制部門成為擺設(shè)。而且內(nèi)部控制部門的管理與薪酬獎勵機(jī)制也應(yīng)不受公司管理層約束，即獨(dú)立于公司，只有這樣才能真正保證內(nèi)部控制部門的職責(zé)有效執(zhí)行。4 、發(fā)揮ERP系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化、集成化對中石化而言，企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化應(yīng)用應(yīng)該包括兩個層面的應(yīng)用。一方面是下屬企業(yè)的應(yīng)用，它所要解決的問題主要在于流程、業(yè)務(wù)、訂單、事務(wù)等實(shí)現(xiàn)信息化，而從集團(tuán)公司總部的角度來看，關(guān)鍵應(yīng)該考慮如何設(shè)計(jì)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)在規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)下運(yùn)作。中石化公司目前采用ERP系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)整個財(cái)務(wù)過程，但是仍存在很多不如人意的地方。所以，公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對ERP管理子模塊的開發(fā)，擴(kuò)大ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)涵蓋范圍，保證ERP環(huán)境下的內(nèi)部控制能夠取得應(yīng)有的效果。同時，還要做好ERP系統(tǒng)本身的內(nèi)部控制，以確保系統(tǒng)運(yùn)行和數(shù)據(jù)庫安全。特別是要加強(qiáng)對實(shí)施ERP后如何發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)功能的探索研究，做好基于ERP環(huán)境下的內(nèi)部審計(jì)模塊開發(fā)和與內(nèi)部控制在系統(tǒng)中的有序銜接，準(zhǔn)確界定二者的功能邊界，加強(qiáng)對內(nèi)審人員ERP應(yīng)用培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的集成化管理。5 、建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)規(guī)范規(guī)范中石化各個企業(yè)的授權(quán)批準(zhǔn)以形成相互制約和促進(jìn)的制衡機(jī)制。例如，確保資產(chǎn)保管與會計(jì)核算相分離，經(jīng)營責(zé)任與會計(jì)責(zé)任相分離，授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄等崗位相分離，實(shí)行關(guān)鍵崗位人員定期輪換制度等。牽制機(jī)制和崗位輪換的實(shí)行，既可以防止超越權(quán)限、串通舞弊，又有利于揭示企業(yè)內(nèi)部控制中的管理缺陷，以便及時加以修訂和完善，落實(shí)好企業(yè)內(nèi)部控制制度。此外，還需合理劃分企業(yè)的授權(quán)審批權(quán)限。對內(nèi)部控制制度執(zhí)行人員的授權(quán)要把握好一個度，對不同的控制環(huán)節(jié)要有不同的授權(quán)，以使內(nèi)部控制制度有效運(yùn)行，不然容易產(chǎn)生新的舞弊行為。不管哪個環(huán)節(jié)，在具體授權(quán)時，應(yīng)做到既保證經(jīng)營決策有效運(yùn)作，管理制度有效貫徹，又保證權(quán)力制衡得到落實(shí)。6 、把握內(nèi)部控制體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷提升內(nèi)部控制質(zhì)量中石化公司目前實(shí)施的內(nèi)部控制，其整體框架仍沒有脫離會計(jì)、審計(jì)范疇，仍存在諸如集體舞弊、成本過高等固有局限。為此，既要克服片面地理解內(nèi)控制度，如制定細(xì)則時機(jī)械地照搬照抄，只重視權(quán)限審批，不重視業(yè)務(wù)流程控制，以計(jì)劃審批代替過程審批，認(rèn)為內(nèi)部控制只是財(cái)務(wù)部門的事等弊端，也不能用內(nèi)部控制代替專業(yè)管理，甚至代替高水平的決策。所以，從管理的角度來看，預(yù)算管理相當(dāng)重要，要實(shí)現(xiàn)真正的預(yù)算管理，首先必須在思想上意識到預(yù)算管理的重要性和必要性，并通過循序漸進(jìn)的方式逐步完善財(cái)務(wù)預(yù)算體系，同時要有良好的業(yè)務(wù)解決方案和優(yōu)秀的工具支持。八 、總結(jié)內(nèi)部控制的建設(shè)是一項(xiàng)長期而艱巨的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)上下通力、內(nèi)外合作，而且無論內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)得多么完美，運(yùn)行得多么符合設(shè)計(jì)者的預(yù)期，也不可能擺脫其自身存在的固有的內(nèi)生性局限，例如人為疏忽、分心、疲憊、誤解指令、判斷失誤等。所以，作為我國在境外上市的大型集團(tuán)公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規(guī)定的起點(diǎn)上，嚴(yán)格按照內(nèi)部控制整合框架框架構(gòu)建其內(nèi)部控制體系，并將其結(jié)合引用到ERP系統(tǒng)中，在實(shí)踐中進(jìn)行了積極的探索和有益的嘗試。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進(jìn)一步發(fā)展和完善，但其在內(nèi)控制度方面所作的理論探索和運(yùn)行實(shí)踐，特別是將國際通行作法與企業(yè)實(shí)際情況有效結(jié)合的成功經(jīng)驗(yàn)，對于其他企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制，并將內(nèi)部控制作為企業(yè)長期推行的有效機(jī)制，都具有積極的借鑒參考作用。 14
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