【導(dǎo)讀】長(zhǎng)沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)。20xx/6/18漢普咨詢長(zhǎng)煙廠顧問(wèn)組V3在V2版本上進(jìn)行完善。日期審核人職務(wù)備注。王玉榮BPR項(xiàng)目負(fù)責(zé)人?？截惙輸?shù)接受人職務(wù)備注

　　

【正文】 運(yùn)作，各層次之間責(zé)權(quán)明晰。 長(zhǎng)煙范圍內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)： 在長(zhǎng)煙范圍內(nèi)，建議采納整合優(yōu)化方案。即整合、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的增值部分，逐步將非增值部分從主體中剝離。實(shí)施“中心總監(jiān)制”的管理模式，每個(gè)中心的負(fù)責(zé)人 —— 總監(jiān)都相當(dāng)于流程經(jīng)理，對(duì)各自所轄中 心的整體運(yùn)作流程負(fù)責(zé)。 整合優(yōu)化要點(diǎn)如下： 集團(tuán)副總裁 業(yè)務(wù)中心 集團(tuán)副總裁 集團(tuán)副總裁 集團(tuán)副總裁 集團(tuán)副總裁 政工中心 營(yíng)銷(xiāo)中心 銷(xiāo)售部 技術(shù)中心 多元化中心 動(dòng)力車(chē)間 制絲車(chē)間 卷包車(chē)間 機(jī)修車(chē)間 內(nèi)部配送中心 嘉沙公司 原煙部 決策層 控制層 實(shí)施層 集團(tuán)總裁 /長(zhǎng)煙廠長(zhǎng) CEO 財(cái)務(wù)中心 制造中心 技改中心 集團(tuán)副總裁 后勤中心 戰(zhàn)略中心 紀(jì)審中心 多元化實(shí)體 文 1）業(yè)務(wù)中心： ? 原煙部、物資部作為獨(dú)立采購(gòu)部門(mén)而存在，但部分職能有所調(diào)整 ? 將原煙、物資的供應(yīng)商管理統(tǒng)一歸口到企管部。 ? 供應(yīng)商評(píng)審委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員可以來(lái)自相關(guān)各部門(mén)，由財(cái)務(wù)部召集開(kāi)展工作 ? 將原煙、物資的財(cái)務(wù)職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部 ? 供應(yīng)商的價(jià)格評(píng)審由審計(jì)部負(fù)責(zé) ? 進(jìn)貨檢驗(yàn)由質(zhì)檢站負(fù)責(zé)，由其獨(dú)立行使質(zhì)檢職能，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能 ? 成立內(nèi)部配送中心，負(fù)責(zé)原、輔料的倉(cāng)儲(chǔ)管理以及出入庫(kù)配送管理工作（時(shí)機(jī)成熟時(shí)，將其外包） ? 將企管部信息收集職能劃歸信息管理部 2）政工 中心： ? 黨辦、廠辦合屬辦公，成立廠長(zhǎng)（黨委）辦公室，直接隸屬于廠長(zhǎng)（黨委書(shū)記），黨委的日常事務(wù)工作歸口到廠長(zhǎng)（黨委）辦公室 ? 取消文宣和政工部，成立公共關(guān)系部，將接待工作職能劃歸公共關(guān)系部，將文宣的 CI策劃職能剝離到市場(chǎng)部 ? 將工會(huì)的福利及獎(jiǎng)金發(fā)放職能劃歸人力資源管理體系 ? 工會(huì)、團(tuán)委合屬辦公，成立工團(tuán)辦 ? 將安保部安全技術(shù)剝離到設(shè)備管理部 3）營(yíng)銷(xiāo)中心： ? 將市場(chǎng)部與品牌辦的職能整合歸口到市場(chǎng)部，市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部和國(guó)際拓展部都?xì)w屬營(yíng)銷(xiāo)中心，以加強(qiáng)品牌、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)之間的協(xié)同運(yùn)作 ? 國(guó)際拓展部主要負(fù)責(zé)品牌的國(guó)際拓展工 作 文 ? 營(yíng)銷(xiāo)中心設(shè)總監(jiān)和副總監(jiān)各一名，總監(jiān)除全面負(fù)責(zé)中心工作以外，還直接負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售工作，副總監(jiān)直接負(fù)責(zé)品牌和國(guó)際拓展工作 ? 將文宣部與品牌推廣相關(guān)的策劃與媒體宣傳工作歸口市場(chǎng)部 ? 把質(zhì)檢站的售后服務(wù)職能劃歸銷(xiāo)售部 4）技術(shù)中心： ? 將工藝質(zhì)量管理職能劃歸生產(chǎn)部 ? 原輔料進(jìn)出的檢驗(yàn)職能，統(tǒng)一歸口到質(zhì)檢站，行使出具獨(dú)立質(zhì)檢報(bào)告的職能 ? 科研所增加品牌概念的論證和測(cè)試方面的工作 5）財(cái)務(wù)中心 ? 將原煙、物資、工程、基建、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)管理職能統(tǒng)一歸口到財(cái)務(wù)部 ? 成立投融資管理部，主要負(fù)責(zé)企業(yè)投資管理以及資金管理方面的工作，條件成 熟后，向財(cái)務(wù)公司轉(zhuǎn)化 ? 將全廠固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理職能劃歸財(cái)務(wù)部 ? 負(fù)責(zé)召集供應(yīng)商評(píng)審委員會(huì)開(kāi)展工作 6）技改中心 ? 取消基建部，將基建部和工程部的規(guī)劃職能合并，成立總師辦 ? 工程部、生產(chǎn)車(chē)間的大修職能整合，劃歸機(jī)修車(chē)間 ? 將設(shè)備管理的職能整合，成立設(shè)備管理部 ? 將基建部的維修、綠化職能外包 ? 安全技術(shù)管理職能歸口設(shè)備管理部 文 7）制造中心 ? 將動(dòng)力車(chē)間劃歸到制造中心 ? 取消工藝質(zhì)量部，將生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制整合到生產(chǎn)部 ? 一、五車(chē)間整合成一個(gè)制絲車(chē)間，二、六車(chē)間整合成一個(gè)卷包車(chē)間 8）紀(jì)審中心 ? 紀(jì)委負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的作風(fēng)審計(jì)，審計(jì)部負(fù) 責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)審計(jì) ? 審計(jì)部職能基本不變，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格審計(jì) 9）、多元化產(chǎn)業(yè)中心 ? 成立多元化管理辦公室，負(fù)責(zé)對(duì)多元化企業(yè)的日常管理工作 10）戰(zhàn)略中心 ? 整合除市場(chǎng)以外的信息管理職能，成立信息管理部 ? 成立信息技術(shù)部，負(fù)責(zé)全廠信息技術(shù)的管理 11）后勤中心 將生活服務(wù)部、農(nóng)場(chǎng)、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門(mén)劃歸后勤中心 文 方案收益風(fēng)險(xiǎn)分析 表 9 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案收益、風(fēng)險(xiǎn)分析 方 案 分 析 要點(diǎn) 抓住長(zhǎng)煙廠組建集團(tuán)的契機(jī)，整合、優(yōu)化集團(tuán)資源；在長(zhǎng)煙范圍內(nèi)，重點(diǎn)整合與優(yōu)化品牌、營(yíng)銷(xiāo) 、科研、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、后勤等項(xiàng)職能，實(shí)行“中心總監(jiān)制”的管理模式。提升長(zhǎng)煙廠的管理水平，摸索出具有長(zhǎng)煙特色的管理模式 收益 集團(tuán)范圍： ? 增強(qiáng)長(zhǎng)煙發(fā)展后勁。 成立集團(tuán)不僅是為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也是為了更好的發(fā)展主業(yè)。集團(tuán)模式下的規(guī)范運(yùn)作，是鑄造百年長(zhǎng)煙的基礎(chǔ) ? 顯著提升專業(yè)管理職能。 在集團(tuán)模式下，使企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、投資管理、技術(shù)管理、人力資源管理等職能得到很大提升，更具集團(tuán)視野，為集團(tuán)決策層提供有力支撐 ? 共享資源的收益。 集團(tuán)內(nèi)部，所有成員可共享信息、技術(shù)、資金和人才等各種資源，同時(shí)共享集團(tuán)外部資源， 達(dá)到集團(tuán)整體利益的最大化 ? 決策更加科學(xué)。 專家決策委員會(huì)的建立，為企業(yè)決策帶來(lái)益處，使決策的可行性和科學(xué)性增強(qiáng) 長(zhǎng)煙范圍： ? 放大專業(yè)管理職能。 使戰(zhàn)略管理、品牌管理、研發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等專業(yè)化職能向集團(tuán)管理輻射 ? 健全采購(gòu)管理體系。 使采購(gòu)職能、供應(yīng)商管理職能、采購(gòu)計(jì)劃職能、進(jìn)貨檢驗(yàn)職能、價(jià)格管理職能、倉(cāng)儲(chǔ)配送職能既有分工，又有協(xié)作，完善和健全采購(gòu)管理體系 ? 形成大生產(chǎn)格局。 根據(jù)專業(yè)相關(guān)性，將制絲和卷包車(chē)間分別整合，與生產(chǎn)相關(guān)的職能整合到生產(chǎn)中心，使生產(chǎn)運(yùn)作管理更加高效 ? 強(qiáng)化品牌對(duì)市場(chǎng)與研發(fā)的穿透。 將 品牌管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃、銷(xiāo)售管理都整合到營(yíng)銷(xiāo)中心，同時(shí)加強(qiáng)與研發(fā)部門(mén)的合作 ? 整合非核心業(yè)務(wù)管理。 將廠辦、黨辦合屬辦公，提高辦事效率；基建、工程的規(guī)劃職能整合 ? 逐步實(shí)現(xiàn)后勤社區(qū)化。 將生活服務(wù)、農(nóng)場(chǎng)、幼兒園、醫(yī)院等后勤部門(mén)逐漸向社區(qū)化方向發(fā)展 風(fēng)險(xiǎn) 改革力度較大，要求全廠上下同步認(rèn)同有一定難度，如果實(shí)施策略不當(dāng)，方案難以順利實(shí)施 文 5 業(yè)務(wù)流程重組的綜合收益 面向職能到面向流程的改變 整個(gè) BPR項(xiàng)目工作中，始終以現(xiàn)狀流程的分析、目標(biāo)流程設(shè)計(jì)、目標(biāo)流程的配套設(shè)計(jì)的主體思路來(lái)開(kāi)展工作。所以， 51個(gè)核心目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)方案是首要的收益。在目標(biāo)流程設(shè)計(jì)的總體框架下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是以流程的整體效率為本，部門(mén)協(xié)同開(kāi)展工作，改變了原先以部門(mén)劃塊、按職能進(jìn)行縱向管理的格局。 這種改進(jìn)，比較明顯地體現(xiàn)在“品牌 市場(chǎng) 研發(fā)”運(yùn)作方面，下圖是現(xiàn)狀的品牌運(yùn)作與目標(biāo)的品牌運(yùn)作對(duì)比： 圖 9 品牌運(yùn)作（現(xiàn)狀） 技 術(shù) 設(shè) 計(jì) 銷(xiāo) 售 市場(chǎng)推廣規(guī)劃 品 牌 運(yùn) 行 嘗 試 技術(shù)儲(chǔ)備 品 牌 辦 市場(chǎng)部 銷(xiāo) 售 部 品牌發(fā)展規(guī)劃 品 牌 辦 科 研 所 論 證 文 圖 10 品牌運(yùn)作（目標(biāo)） 從現(xiàn)狀看出，目前尚無(wú)完整的品牌運(yùn)作流程，致使在品牌運(yùn)作過(guò)程中各部門(mén)都無(wú)所適從，所以需要品牌管理部門(mén)進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)工作，企業(yè)在品牌運(yùn)作過(guò)程中，往往從部門(mén) 職能范圍來(lái)判斷如何做一件事，并不是從企業(yè)全局出發(fā)來(lái)判斷需要做什么。我們?cè)谠O(shè)計(jì)流程時(shí)，主要是從企業(yè)整體資源調(diào)度與利用的角度，考慮怎樣配合來(lái)實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)。從上圖比較中可以看出，目標(biāo)的品牌運(yùn)作過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)更加完整清晰，有了這些大的環(huán)節(jié)，我們?cè)偕钊霃膶I(yè)的角度去看，各部門(mén)明確在自己在哪個(gè)環(huán)節(jié)介入、作為哪些活動(dòng)的執(zhí)行主體。 物流、資金流、信息流的一體化 這種一體化的結(jié)合關(guān)系，具體如下圖所示： 計(jì)劃涉及部門(mén) 品 牌 規(guī) 劃 市場(chǎng)調(diào)研 構(gòu)思處理 概念論證 試 銷(xiāo) 設(shè)計(jì)評(píng)估調(diào)整 技術(shù) 設(shè)計(jì) 試制 調(diào)整 試銷(xiāo) 策劃 市 場(chǎng) 部 財(cái) 務(wù) 部 財(cái) 務(wù) 部 科 研 所 銷(xiāo) 售 部 銷(xiāo) 售 部 市 場(chǎng) 推 廣 市 場(chǎng) 監(jiān) 控 文 批發(fā)點(diǎn) 消費(fèi)者 煙草公司 采購(gòu) 計(jì)劃 車(chē)間生產(chǎn) 庫(kù)房 制絲 卷接包 嘴棒 科研 采購(gòu)訂單 檢驗(yàn) 請(qǐng)購(gòu)單 生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá) MRPⅡ 配送單 成本 應(yīng)收 應(yīng)付 總帳 固定資產(chǎn) 項(xiàng)目 ITEM BOM 工藝 資源，定額 營(yíng)銷(xiāo) 原煙基地 成品庫(kù) 入庫(kù)單 提貨單 復(fù)烤廠 原煙長(zhǎng)期計(jì)劃 輔料 供應(yīng)商 物流 調(diào)撥單 外協(xié)調(diào)撥單 集團(tuán)內(nèi)部資金往來(lái) 圖 11 物流、資金流、信息流一體化 文 圖中的黑色箭頭表示“信息流”的流動(dòng)（例如：工作指令、傳遞的記錄表單），桃紅 色粗箭頭指示了物流的方向（從供應(yīng)商到原料庫(kù)到車(chē)間到成品庫(kù)再到客戶），橘黃色虛線則給出了資金流動(dòng)的方向，與我們前面談到的“業(yè)務(wù)”與“財(cái)務(wù)”的映射關(guān)系相呼應(yīng)。從圖中可見(jiàn)，當(dāng)客戶的需求產(chǎn)生以后（也屬于一種信息的流動(dòng)），觸發(fā)企業(yè)內(nèi)的相關(guān)信息流動(dòng)，相關(guān)職能部門(mén)發(fā)出相應(yīng)的工作指令，當(dāng)然，很多工作指令在未來(lái)的信息流動(dòng)模式中，將不在是單向的手工傳遞，而是將基于一個(gè)有安全授權(quán)機(jī)制的信息共享平臺(tái)來(lái)進(jìn)行。信息流驅(qū)動(dòng)物流開(kāi)始從供應(yīng)商的流動(dòng)，在流動(dòng)過(guò)程中，信息流有效控制了物流的速度和成本，同時(shí)，企業(yè)中物、人的流動(dòng)與消耗都及時(shí)反映在財(cái) 務(wù)系統(tǒng)中，使得業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息源于一個(gè)口徑。因此，結(jié)合上圖，我們可以體會(huì)到，流程改進(jìn)后，結(jié)合 IT系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)將逐步實(shí)現(xiàn)物流、信息流與資金流的一體化。 庫(kù)存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制 以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和訂單為龍頭，以計(jì)劃為中樞，觸發(fā)采購(gòu)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，避免不必要的采購(gòu)（為采購(gòu)而采購(gòu)）、不必要的生產(chǎn)和庫(kù)存（為庫(kù)存而生產(chǎn)、為生產(chǎn)而生產(chǎn)）。 物流流轉(zhuǎn)的同步，及時(shí)記錄各項(xiàng)事務(wù)（如接收、入庫(kù)、移庫(kù)、出庫(kù)等）處理信息、財(cái)務(wù)信息，做到帳實(shí)相符。一旦發(fā)現(xiàn)盤(pán)贏盤(pán)虧，也能夠及時(shí)追溯業(yè)務(wù)歷史。 結(jié)合歷史數(shù)據(jù)的積累，合理 測(cè)算庫(kù)存管理參數(shù)（如安全庫(kù)存等），使得庫(kù)存管理更加科學(xué)。 進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)審，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)部加強(qiáng)合作、保證信用、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 內(nèi)部配送中心專業(yè)化管理，為倉(cāng)管人員的發(fā)展提供了空間，有利于逐步培養(yǎng)出一批企業(yè)物流管理專家。 文 6 BPR與 ERP、其他相關(guān)管理工作的關(guān)系 BPR階段工作與 ERP階段工作的關(guān)系 如圖所示： 圖 12 BPR 與 ERP 的關(guān)系 目標(biāo)： 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升 業(yè)務(wù)流程描述與 管理診斷 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) ERP 總體解決方案 ERP 系統(tǒng)實(shí)施 1 時(shí)間上： BPR 與 ERP 緊密聯(lián)系，一段時(shí)間內(nèi)并行開(kāi)展工作。 2 人員上： ERP 實(shí)施中，有 BPR 顧問(wèn)的參與 3 計(jì)劃上： ERP 的實(shí)施與 BPR 的推廣緊密結(jié)合 文 BPR階段工作與其他相關(guān)管理工作的關(guān)系 表 10 目標(biāo)流程設(shè)計(jì)階段聯(lián)合小組工作內(nèi)容、與企業(yè)管理的關(guān)系 序號(hào) 企業(yè)其他管理工程 相關(guān)專題 小組名稱 相關(guān)專題小組工作內(nèi)容 對(duì)各部門(mén)關(guān)聯(lián)工作的作用 1． 深度營(yíng)銷(xiāo)的建立與實(shí)施 “品牌 市場(chǎng) 研發(fā)”鏈 ? 對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程描述方法進(jìn)行了培訓(xùn) ? 對(duì)“品牌 市場(chǎng) 研發(fā)”相關(guān)流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)“品牌 市場(chǎng) 研發(fā)”流程的若干原空白環(huán)節(jié)進(jìn)行了填補(bǔ)，共設(shè)計(jì)目標(biāo)流程 15個(gè) ? 結(jié)合《目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表》，對(duì)“品牌 市場(chǎng) 研發(fā)”流程優(yōu)化的配套措施進(jìn)行了研究 ? 對(duì)診斷報(bào)告中 的相關(guān)問(wèn)題，給出了改進(jìn)建議 ? 對(duì)品牌、市場(chǎng)、研發(fā)等相關(guān)人員進(jìn)行了品牌理念、品牌定位、流程分析的思想灌輸，進(jìn)一步強(qiáng)