【正文】 所有問(wèn)題都來(lái)自公司內(nèi)部?！　≡缭?986年，LA的一個(gè)報(bào)告指明了該公司的基本弱點(diǎn)：過(guò)分依賴產(chǎn)品的自我提供、現(xiàn)金明顯短缺、營(yíng)運(yùn)資本占用過(guò)多、短期負(fù)債過(guò)多，現(xiàn)金流出迅速。但是公司成長(zhǎng)的需要限制了對(duì)業(yè)務(wù)的管理，截止八十年代末期，LA已經(jīng)以不適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)建立了一套代價(jià)昂貴的體系。另外，信息技術(shù)方面的投資不足，使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足成長(zhǎng)的需要?！　∫彩窃诰攀甏郧?，供應(yīng)鏈的變化增加了公司的復(fù)雜性。為了降低對(duì)產(chǎn)品自我提供的依賴性，公司開發(fā)了一個(gè)全球第三方產(chǎn)品資源網(wǎng)絡(luò)，這使公司自有工廠的產(chǎn)品在銷售中所占的比重由1986年的100％下降到1990年前的42％。然而，系統(tǒng)和管理并不能一致地優(yōu)化轉(zhuǎn)變。其結(jié)果是：物流關(guān)系和組織難于管理，物流系統(tǒng)運(yùn)作常常缺乏效率?！　axmin解釋說(shuō)：這個(gè)組織過(guò)于復(fù)雜了，每個(gè)作業(yè)區(qū)（歐洲大陸、英國(guó)和美國(guó)）各自都有一套自上而下的垂直體系，相互之間缺乏協(xié)調(diào)，而且相互交流也不穩(wěn)定。盡管品牌具有全球性的吸引力，但僅有不到5％的區(qū)域里我們所有的商店與操作是互相聯(lián)系、互相支持的。由此，我們看不到顧客的真正愿望和生活風(fēng)格?！　?991年9月，Bemard Ashley將首席執(zhí)行官的職位傳給Maxmin，后者曾是Thom EMI Home Electronic International的前任首席執(zhí)行官。Maxmin馬上著手進(jìn)行戰(zhàn)略上和組織上的改革，以建立LA品牌并重新恢復(fù)公司的獲利能力。這些措施包括積極推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化、決策分散化，即所謂的簡(jiǎn)化、集中和行動(dòng)（SFA），以及推動(dòng)品牌、配送和系統(tǒng)發(fā)展三頭并進(jìn)等。Maxmin的目標(biāo)就是使LA成為以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以競(jìng)爭(zhēng)為焦點(diǎn)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，由雇員推動(dòng)，表現(xiàn)卓越的公司。　　重心轉(zhuǎn)移進(jìn)程的第一步就是精簡(jiǎn)公司管理層與管理人員，同時(shí)注重加強(qiáng)全球協(xié)作關(guān)系的培養(yǎng)。一個(gè)由參與業(yè)務(wù)的經(jīng)理們組成的全球運(yùn)作執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（GOE）形成了，這樣的團(tuán)隊(duì)能夠高屋建領(lǐng)地統(tǒng)攬全球范圍內(nèi)的相互關(guān)系，同時(shí)撤消了設(shè)在英國(guó)的兩個(gè)區(qū)域管理層以及設(shè)立在美國(guó)的一個(gè)區(qū)域管理層，總共100名高級(jí)經(jīng)理離開了。另外，獎(jiǎng)金與全球業(yè)績(jī)相掛鉤，開發(fā)了共同產(chǎn)品，并且還實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)體系的統(tǒng)一，金字塔式的結(jié)構(gòu)平鋪為英國(guó)的兩層和美國(guó)的一層?！　⊥ㄟ^(guò)授權(quán)一線服務(wù)供應(yīng)商和加強(qiáng)各級(jí)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，加強(qiáng)了信息技術(shù)的一體化，從而簡(jiǎn)化并改善了服務(wù)。一項(xiàng)提高利潤(rùn)的計(jì)劃（PTP）在十家試點(diǎn)的商店中展開。在這些地方，雇員們產(chǎn)生了許多用來(lái)擴(kuò)大銷售的新思路，例如組織時(shí)裝展、裝飾演示等。在試點(diǎn)期間，這類商店銷售額比預(yù)計(jì)的增加了62一70％。培訓(xùn)的對(duì)象包括前線店員以及其他人員。技術(shù)方面將注重于為商店提供即時(shí)、準(zhǔn)確的信息，使其能據(jù)以作出決策?！　axmin提到：我告訴每個(gè)人都必須勇于挑戰(zhàn)復(fù)雜局面，我們需要對(duì)業(yè)務(wù)和所有的操作流程進(jìn)行簡(jiǎn)化。（在PTP計(jì)劃中）我們讓店員們提出吸引顧客進(jìn)入商店的辦法，使他們有更多表達(dá)意見的機(jī)會(huì)。我只要求四件事情：（1）絕對(duì)服從顧客并以他們的目光來(lái)看問(wèn)題。假如我們作的事情無(wú)助于服務(wù)的提高，不要去做它。（2）利用你的常識(shí)。假如你得到無(wú)聲的教導(dǎo)，把它指出來(lái)給那些關(guān)心它的人們，并提出更好的建議。（3）提出你的思路。（4）我們中的每個(gè)人都必須擁有一種開放、誠(chéng)實(shí)和信任的心態(tài)?！　∑放乒芾矸矫娴膽?zhàn)略重點(diǎn)是扭轉(zhuǎn)以往品牌薄弱局面，使其在全球范圍內(nèi)脫穎而出小LA占有了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)6～7％的份額，但它的品牌并沒有成長(zhǎng)。生產(chǎn)線有太多的重復(fù)與競(jìng)爭(zhēng)，也缺乏對(duì)顧客職業(yè)及生活風(fēng)格的了解。因此，Maxmin決定擴(kuò)大現(xiàn)有服裝及家俱類的LA品牌的知名度，同時(shí)積極申請(qǐng)從事婚紗、瓷器等行業(yè)的執(zhí)照?！　∠到y(tǒng)發(fā)展方面的戰(zhàn)略重點(diǎn)是為零售店提供信息流，并使業(yè)務(wù)流程更加透明。與分權(quán)一起，透明度似乎將是提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵。 LA系統(tǒng)從歷史上為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元提供信息，改變?yōu)樵诮酉聛?lái)的兩年多時(shí)間里，公司將在整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)大力引進(jìn)統(tǒng)一的系統(tǒng)。1992～1993年引進(jìn)許多軟件系統(tǒng)，包括一套采購(gòu)計(jì)劃系統(tǒng)，一組商業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)，一套財(cái)務(wù)執(zhí)行信息系統(tǒng)，一套電子銷售點(diǎn)（EPOS）系統(tǒng)，一套全球采購(gòu)定單系統(tǒng)以及一套制造和英國(guó)配送系統(tǒng)。以PC為基礎(chǔ)的POS系統(tǒng)將在每家商家安裝，它使每個(gè)人都可以得到公司的數(shù)據(jù)。LA希望加大投資以完成向統(tǒng)一的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，同時(shí)它也希望此后的年度系統(tǒng)費(fèi)用能大幅下降?！　∨渌偷膽?zhàn)略重點(diǎn)是檢查倉(cāng)儲(chǔ)、更新以及配送操作，用Ma1min的話說(shuō)，那些方面已經(jīng)失去控制，成為一個(gè)災(zāi)難了。為了解決這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)以Phi baker，全球財(cái)務(wù)特別項(xiàng)目主管為首的全球團(tuán)隊(duì)成立了。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是開發(fā)一種能提供99％的可得性，24~ 48小時(shí)送貨以及使?fàn)I業(yè)資金降低50％的系統(tǒng)。目前，可得性大約80％，公司維持一條既長(zhǎng)且資金密集型的供應(yīng)鏈。在該供應(yīng)鏈中。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到商店銷售，存貨平均要保存18個(gè)月的時(shí)間 聯(lián)邦快運(yùn)和物流服務(wù)部的優(yōu)勢(shì) 　　 Federal Express （FedEx）由Frederick Smith創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了一套輪輻狀的全國(guó)空運(yùn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Memphis和Tennessee就是該輪輻的輪軸。利用該輪軸作為所有包裹的中央處理中心，F(xiàn)edEx率先開展隔夜送達(dá)服務(wù)。截止1991年，該公司已成為隔夜送達(dá)服務(wù)行業(yè)的主要承運(yùn)人?！　edEx以其專業(yè)化的物流與公路運(yùn)輸系統(tǒng)而聞名。它在全球范圍內(nèi)擁有90000名雇員，控制著444架飛機(jī)、30000輛車輛以及1300個(gè)設(shè)施，在176個(gè)國(guó)家開展服務(wù)。FedEx在美國(guó)開創(chuàng)了隔夜送達(dá)市場(chǎng)，并不斷向海外擴(kuò)展：主要是在遠(yuǎn)東地區(qū)，也有一小部分業(yè)務(wù)是在歐洲。受經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，1991年該公司在歐洲卻沒能贏利。于是，在1992這個(gè)財(cái)政年度，它大力采取措施減少營(yíng)業(yè)費(fèi)用，控制開支，以扭轉(zhuǎn)這種局面?！　edEx于1987年11月間開設(shè)了物流服務(wù)部（Business Logistics Services Division），為世界各地的企業(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)?！　≡跉W洲和遠(yuǎn)東地區(qū)，BLS因其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了廣泛的贊譽(yù)。它的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是與公司其他業(yè)務(wù)相配合，通過(guò)發(fā)展泛歐業(yè)務(wù)物流服務(wù)提高整個(gè)FedEx服務(wù)的可得性，通過(guò)最大可能地利用FedEx全球網(wǎng)絡(luò)提升物流服務(wù)水平。正如一位BLS經(jīng)理說(shuō)的那樣：BLS就像一家經(jīng)銷流行商品的傳統(tǒng)店，我們?yōu)槊總€(gè)不同的顧客提供個(gè)性化服務(wù)，而不是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。BLS在全球范圍有雇員4000人（其中940人在英國(guó)），它在歐洲擁有1100臺(tái)車輛，以及由75家合同倉(cāng)庫(kù)及配送中心組成的1750000平方英尺的倉(cāng)庫(kù)空間。BLS全球收入大約占FedEx收入的6～7％?！　LS英國(guó)部分有三項(xiàng)業(yè)務(wù)。通過(guò)它的系統(tǒng)線服務(wù)，BLS以合同方式設(shè)計(jì)、改進(jìn)并運(yùn)作復(fù)雜的基于信息技術(shù)的存貨管理系統(tǒng)。系統(tǒng)線服務(wù)為某?quot。單個(gè)客戶量身定做，服務(wù)項(xiàng)目包括倉(cāng)庫(kù)、存貨系統(tǒng)、車輛、路線、時(shí)間安排及提供高水平培訓(xùn)的勞動(dòng)力，服務(wù)的市場(chǎng)包括自動(dòng)化設(shè)備、電器、電子計(jì)算機(jī)、玩具等市場(chǎng)。parts bank服務(wù)則通過(guò)運(yùn)作由約200個(gè)用戶共享的pay一as一you一go配送中心為高價(jià)貨提供全球范圍內(nèi)低風(fēng)險(xiǎn)、快速反應(yīng)的配送服務(wù)。包括國(guó)際領(lǐng)先的高科技產(chǎn)品制造商在內(nèi)的客戶，通過(guò)一個(gè)菜單來(lái)購(gòu)買服務(wù)，而該菜單包括集貨、儲(chǔ)存、存貨控制、客戶管理、客戶服務(wù)支持，國(guó)際貨運(yùn)代理和空運(yùn)以及配送等內(nèi)容。BLS的系統(tǒng)管理服務(wù)提供一些大型、笨重物品的運(yùn)送到家服務(wù)，諸如家俱、家用電器等，同時(shí)它還為一些小客戶提供送貨或拼送貨服務(wù)。 　　BLS擁有物流的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必備的三個(gè)要素：運(yùn)輸（主要通過(guò)FedEx網(wǎng)）、倉(cāng)儲(chǔ)以及信息系統(tǒng)。國(guó)際商務(wù)發(fā)展理事Bill Porrsons指出倉(cāng)儲(chǔ)和信息系統(tǒng)帶來(lái)真正的價(jià)值增值：通常倉(cāng)儲(chǔ)總被置于顧客組織的后端，而我們將它放在前端，我們開發(fā)的系統(tǒng)與提供的生產(chǎn)率可以配合顧客。但使我們成功并將我們推向競(jìng)爭(zhēng)前列的卻是系統(tǒng)。毫無(wú)疑問(wèn)，和生產(chǎn)流一樣，信息也是很重要的，它應(yīng)該發(fā)生于產(chǎn)品流以前，這樣你才能精確控制實(shí)際的操作，并不斷優(yōu)化?！　LS歐洲部副總裁Char1es Kirk解釋道：BLS為顧客提供龐大的信息系統(tǒng)，它涉及到整個(gè)存貨過(guò)程。我們擁有控制存貨的系統(tǒng)，它就像商店店面控制系統(tǒng)；更重要的是，我們所擁有的這個(gè)無(wú)處不在的網(wǎng)絡(luò)可以幫你隨時(shí)了解貨物在運(yùn)送過(guò)程中的狀態(tài)與位置。有時(shí)候一個(gè)顧客來(lái)，他說(shuō)他早已決定從BLS中獲得什么，那便是運(yùn)輸。市場(chǎng)上有的是好的運(yùn)輸，而且在目前市場(chǎng)疲軟的情況下，有些價(jià)格特別低。如果他只需要計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，別人可以提供；如果他需要倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，別人也可以提供；但如果他需要有人將三者合一，那便只有BLS能做到。如果他需要所有這些服務(wù)，他也選擇了我們，這便是最好的方案，我們不再是個(gè)一般的訂約人，先從BLS全球范圍的網(wǎng)點(diǎn)中取得貨源，再依靠FedEx遍布全球的網(wǎng)絡(luò)。 Laura Ashley的機(jī)遇 　　 1991年將近尾聲時(shí)，對(duì)Laura Ashley所有員工而言，再清楚不過(guò)的是它的配送活動(dòng)出了大問(wèn)題。它的配送結(jié)構(gòu)、配送系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，操作和物流記錄非常差。LA在配送系統(tǒng)中的問(wèn)題包括低效率的貨物流、過(guò)時(shí)的預(yù)訂庫(kù)存慣例、過(guò)長(zhǎng)的訂貨周期、對(duì)顧客的失約等。正如配送組協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人Phil baker在項(xiàng)目的一開始就指出的一樣，現(xiàn)在我們處在服務(wù)最大化，成本最小化的反面?！　A擁有八個(gè)倉(cāng)庫(kù)，最大的在New Town（英國(guó)），其余的分別在Milton Keynes（英國(guó)）、Veldhoven（荷蘭）、Mahwah(新澤西)加利福尼亞、加拿大、巴黎和澳大利亞。公司按地區(qū)組織起來(lái)，分布在美、英、歐洲大陸的戰(zhàn)略商務(wù)機(jī)構(gòu)（SBUS），各自擁有庫(kù)存、系統(tǒng)，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，這就引起了配送系統(tǒng)的一些問(wèn)題。首先，他們狹隘的眼光導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率小于2以及一些資金失控的情況，客觀上，它們的存在等于用庫(kù)存填滿所在地的倉(cāng)庫(kù)。再者，由于BSUS獨(dú)立管理物流，運(yùn)輸系統(tǒng)是次優(yōu)化的。例如：在香港生產(chǎn)的一件T恤，要先送到New Town，再返回日本銷售。盡管LA在每個(gè)供應(yīng)鏈上都有庫(kù)存，但仍有平均20％的缺貨事件發(fā)生。baker說(shuō)過(guò)：所有路線有不同的貨運(yùn)人，我們有不少配送合同和不同的供應(yīng)商，試圖掌握它們簡(jiǎn)直像場(chǎng)惡夢(mèng)，我們反復(fù)協(xié)商以便取得好價(jià)錢，單個(gè)的市場(chǎng)不明白什么是全球化供應(yīng)需求。我們有遍布世界的網(wǎng)點(diǎn)，擁有各種等級(jí)的庫(kù)存以適應(yīng)不同布場(chǎng)，供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、工廠都有庫(kù)存?！　￡P(guān)于配送效率低Maxmin說(shuō)了一件他從加利福尼亞店的雇員那聽來(lái)的事：一位顧客為了得到一個(gè)叫玉米花的紡織品圖樣，結(jié)果等了整整一年，而這位顧客一直認(rèn)為L(zhǎng)A是世界上最可能提人。商店當(dāng)時(shí)已脫銷，曾17次傳真給總部，卻從未得到回音。無(wú)奈之下，商店只好四處查詢，最后終于在圣地亞哥找到了。而當(dāng)這位店員回到英國(guó)時(shí)，工廠經(jīng)理卻說(shuō)他們廠尚有27000米，而且已積壓一年多了。　　關(guān)于配送問(wèn)題，Baker發(fā)現(xiàn)、原有的存貨補(bǔ)充系統(tǒng)是建立在低效的傳統(tǒng)慣例和過(guò)時(shí)的特權(quán)思想，以及公司規(guī)模大幅縮小，而仍囿于習(xí)慣、慣例思維的基礎(chǔ)之上的。這樣的現(xiàn)實(shí)，導(dǎo)致了只有通過(guò)商店的所有店員，全部存貨逐個(gè)觀察，才能了解需要補(bǔ)充什么商品，對(duì)于各種商品的需要量，幾乎完全忽略了銷售率的計(jì)算。這樣，如果一個(gè)商店有10件商品，賣出一件后，往往需要一年才能得到補(bǔ)充。例如，在Oxford Circus店，顧客每周訂貨僅需25件，而它的庫(kù)存卻高達(dá)100件，而在Cardiff 有5件庫(kù)存，已經(jīng)售出，如果顧客要求再多訂5件，商店就必須要求倉(cāng)庫(kù)及時(shí)補(bǔ)充商品了。假如，這時(shí)倉(cāng)庫(kù)只有20件商品，按原來(lái)的存貨補(bǔ)充的思維，卻寧愿把這些商品發(fā)送給Oxford Circus店，而不是Cardiff店，這是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)為Oxford Circtls店銷售得會(huì)更快一些。顯然這是一種舊的傳統(tǒng)觀念。因此，Baker認(rèn)為，應(yīng)該是對(duì)存貨補(bǔ)充系統(tǒng)進(jìn)行改革的時(shí)候了?！　≈劣谒拓泦?wèn)題也很復(fù)雜，運(yùn)送托盤貨物時(shí)，其積載情況東倒西歪，常被嘰為比薩斜塔，而且常在商店無(wú)人接貨或沒有倉(cāng)儲(chǔ)位置時(shí)收到這些外表已被弄皺、弄臟的商品，結(jié)果造成商店的混亂。當(dāng)然，LA的配送活動(dòng)中所出現(xiàn)的問(wèn)題遠(yuǎn)不止這些。而Baker則認(rèn)為，效率不高所導(dǎo)致的最令人頭疼的問(wèn)題，恐怕非不能按時(shí)履約莫屬了。Baker觀察到：人們認(rèn)為達(dá)到80％的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，已經(jīng)很不錯(cuò)了，沒有再進(jìn)一步努力的必要了。可是他們并沒有認(rèn)識(shí)到，關(guān)于準(zhǔn)時(shí)到達(dá)率，雖然沒有訂出標(biāo)準(zhǔn)，但卻會(huì)給客戶造成不便，而客戶對(duì)這一問(wèn)題的需求和關(guān)注，卻是引起他們不滿的根源?！　?duì)于配送活動(dòng)中所處的種種逆境LA進(jìn)行了改革，這種改革已于1991年10月11日結(jié)束。對(duì)此，他們進(jìn)行了總結(jié)，認(rèn)為主要的精神在于：關(guān)鍵在于所有的經(jīng)理能否保證訂單所需求的家俱何時(shí)可送達(dá)。當(dāng)顧客只知道運(yùn)送的大約時(shí)間而不是確定的時(shí)間時(shí)，顧客是不會(huì)滿意的。顧客應(yīng)該被告知安排運(yùn)送的確切日期。這是非常主要的，因?yàn)樵S多顧客都認(rèn)為給定的日期就是送到之日，如果實(shí)際送到的日期與給定的日期不符，便會(huì)給顧客帶來(lái)不便，也會(huì)使顧客不愉快。 　　新的SFA結(jié)構(gòu)能提供更強(qiáng)大的全球協(xié)調(diào)，對(duì)戰(zhàn)略性配送給予更多的關(guān)注，這便是LA對(duì)自己原來(lái)的成本過(guò)高、效率過(guò)低的系統(tǒng)所做出的反應(yīng)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 　　 在91年10月到92年3月間，聯(lián)盟方案實(shí)施。LA與BLS達(dá)成協(xié)議，這可能導(dǎo)致BLS接管LA的New Town、威爾士倉(cāng)庫(kù)以及LA所有配送活動(dòng)?；顒?dòng)的開始便是由Maxnlin把項(xiàng)目迅速轉(zhuǎn)交給全球行動(dòng)小組執(zhí)行，GOE則交由商務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人BilI Parson領(lǐng)導(dǎo)的小組合作尋找初步解決方法。1991年12月，一個(gè)合資的操作系統(tǒng)小組成立，以便深入解決問(wèn)題，同時(shí)準(zhǔn)備92年3月的計(jì)劃執(zhí)行。　　解決方案包括成立一個(gè)由日匕擁有并領(lǐng)導(dǎo)的新公司，設(shè)立一個(gè)新的管理系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行整合，以及對(duì)協(xié)議的不斷評(píng)估。聯(lián)盟被特意地設(shè)計(jì)成一個(gè)松散的機(jī)構(gòu)，這樣可以選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展方向，也試圖使兩個(gè)公司都注重該戰(zhàn)略的合作伙伴實(shí)質(zhì)。至于整合活動(dòng)時(shí)間則安排如下：　　1992年9月完成倉(cāng)庫(kù)整合　　1993年2月BLs／LA信息系統(tǒng)整合　　1993年9月LA產(chǎn)品24一48小時(shí)運(yùn)送世界各地　　1993年9月發(fā)展全球電子訂貨能力　　LA希望通過(guò)聯(lián)盟帶來(lái)運(yùn)作資金的大量節(jié)省，和配送成本的節(jié)約、以及顧客服務(wù)水平的提高；BLS則希望聯(lián)盟能幫助它通過(guò)巨大的增長(zhǎng)潛力在一個(gè)區(qū)域內(nèi)確定業(yè)務(wù)。 聯(lián)盟的開端 　　 Maxmin一到LA，便將猜理公司矛盾的方案作了分類清理，它們可分為重組現(xiàn)有工作，制定新的整合配送系統(tǒng)或完全退出倉(cāng)儲(chǔ)、配送