【正文】 3) 調(diào)度算法的改進① 從靜態(tài)向動態(tài)的轉(zhuǎn)變。目前的調(diào)度算法僅僅是對當(dāng)天的訂單和運力之間的匹配，仍然屬于被動反應(yīng)式的靜態(tài)調(diào)度。動態(tài)調(diào)度算法出于兩方面考慮：第一，未來短期內(nèi)的可用運力分布是可以提前預(yù)測的。如：7月2日一輛轎運車執(zhí)行從上海到煙臺的運送任務(wù)，此時可以預(yù)計到7月4日（假設(shè)途中行駛時間為2天且返程）當(dāng)天的可用運力資源中就有一輛從煙臺出發(fā)的轎運車。這種可被預(yù)測的運力信息應(yīng)該得到更深入的挖掘和利用。第二，轎運車的位置信息可以通過GPS隨時獲取。目前安吉下屬運輸公司大部分轎運車都安裝了GPS。將RSP與GPS緊密融合，建立基于GPS的調(diào)度系統(tǒng)，將極大地提高調(diào)度的準確性和靈活性。例如：整車運輸過程中，可能會發(fā)生一些非確定性事件，如車輛故障、客戶需求變更、新的客戶需求等等。利用GPS可以清楚地知道轎運車的位置，使得能夠及時分派轎運車到達故障車輛地點，繼續(xù)商品車的運輸，從而最大程度減少運送時間的延誤；對有新的客戶需求和客戶需求的變更，利用GPS，可以就近指派轎運車到達裝車地點，既滿足了客戶需求，又減少了整車物流運輸成本。 ② 功能的完善。例如：調(diào)度準則可以綜合考慮轎運車的當(dāng)前位置、運輸公司的信譽和服務(wù)質(zhì)量等多種信息、增加路徑優(yōu)化等新功能。(4) 平臺定位的提升和拓展從產(chǎn)業(yè)層面看，整車物流和其他類型的物流服務(wù)都存在供需雙方信息不對稱的問題。將資源調(diào)度平臺從安吉物流體系內(nèi)部的作業(yè)調(diào)度系統(tǒng)拓展為面向社會的第三方物流平臺，推動整個行業(yè)物流供需資源的匹配和有效整合，從而通過發(fā)展平臺經(jīng)濟助力公司從傳統(tǒng)第三方物流服務(wù)商向第四方物流服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這是資源調(diào)度平臺今后的一個重要發(fā)展目標(biāo)。總之，運用計算機輔助技術(shù)來解決整車運輸?shù)馁Y源調(diào)度優(yōu)化問題，以及將這些問題的處理方式和結(jié)果作為整車物流調(diào)度知識經(jīng)驗進行有效積累，一直是整車物流企業(yè)關(guān)注的重點。安吉物流的資源調(diào)度平臺希望在這方面做出積極有益的嘗試。當(dāng)然，平臺應(yīng)用環(huán)境的改善、自身功能的完善，乃至由平臺帶來的人員工作習(xí)慣的改變和適應(yīng)都將是一個長期的逐步推進的過程。請根據(jù)以上信息，結(jié)合整車物流業(yè)務(wù)特點，分析資源調(diào)度平臺的適用條件，以及對管理機制和業(yè)務(wù)模式方面可能造成的影響，提出平臺改進提升的方案計劃書，包括（但不局限于）平臺（含信息系統(tǒng)）框架設(shè)計、運營模式和發(fā)展策略等。案例5 汽車物流財務(wù)監(jiān)管模式的探討小李是財經(jīng)大學(xué)的高材生，來安吉物流財務(wù)部已經(jīng)兩年了。沒來之前，小李對未來的工作有些擔(dān)心。擔(dān)心工作后，面對陌生的環(huán)境和業(yè)務(wù)，自己該如何適應(yīng)，又該如何勝任這份工作。回想起上學(xué)的時候，都是導(dǎo)師在指導(dǎo)自己，工作之后就只能靠自己了。入職以后，小李才發(fā)現(xiàn)，自己的擔(dān)心是多余的。安吉物流早就考慮到這一點，安吉物流一直就有“傳幫帶”的文化氛圍，即公司對每位新員工，都會安排一位“元老級”的老員工給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。小李的“傳幫帶”師傅是蔡師傅，蔡師傅是安吉物流財務(wù)部的骨干精英，加入安吉物流已經(jīng)10年了，具有豐富的汽車物流方面的財務(wù)經(jīng)驗。在蔡師傅的指導(dǎo)下，小李進步很快。入職不到一年，小李不僅很快適應(yīng)了公司的企業(yè)文化，而且對公司財務(wù)的操作流程也非常熟練。最近一年，小李獨自完成了好幾項業(yè)務(wù)，受到公司的一致好評。小李出色的表現(xiàn)展示了她超強的個人能力，也引起財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)的重視。領(lǐng)導(dǎo)也開始將一些重大業(yè)務(wù)交給她了，這一點讓她非常興奮。今天，小李就接到一項新任務(wù)，就是改進公司目前的財務(wù)管理機制并解決存在的管理問題。小李入職安吉物流已經(jīng)兩年了，對安吉物流的財務(wù)管理也非常了解。安吉物流目前采用的是財務(wù)集中管理模式，即將子公司或業(yè)務(wù)單元的會計處理合并到總部，由總公司統(tǒng)一管理。這種模式可以讓總部能夠更加有效地管理控制子公司和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營情況。這種管理模式的優(yōu)勢在于：（1）能夠充分利用財力，發(fā)揮整體效益。公司通過實施財務(wù)集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權(quán)分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費用難以控制的不利局面，從而實現(xiàn)安吉物流資金相互調(diào)劑余缺。（2）促進全面預(yù)算管理的推行，有效地控制成本費用開支。一方面可以通過動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制。另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費用，有效控制預(yù)算外成本費用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項目在安吉物流內(nèi)部立項多、核算不準確、內(nèi)容不一致、成本分割無法控制、項目整體效益無法分析的局面。（3）降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。安吉物流財務(wù)集中管理強化了財務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標(biāo)的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為，能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務(wù)風(fēng)險。通過實時監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。（4）提高決策的正確性。安吉物流實施財務(wù)集中管理可以實時地將子公司的財務(wù)信息集中到安吉物流總部，使其及時了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達安吉物流總部的政策。這些為安吉物流發(fā)展目標(biāo)的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進了財務(wù)工作的全面提高。安吉物流發(fā)展初期，業(yè)務(wù)量比較少，并且子公司基地基本都集中在上海周邊地區(qū)。公司采用財務(wù)集中管理模式非常合適，并且也取得了很好的成果。因此這種財務(wù)集中管理模式也就一直延續(xù)了下來。但是近年來，隨著安吉物流的快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)不斷拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。子公司基地的不斷建立，使安吉物流財務(wù)業(yè)務(wù)變得繁重和復(fù)雜，也使這種集中財務(wù)監(jiān)管模式的弊端逐漸凸顯出來了。小李對其進行整理歸納，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一、公司人力成本龐大。對于新子公司基地業(yè)務(wù)的開展，公司必須投入了相當(dāng)大的人力、物力、財力等支撐。按照財務(wù)集中管理模式，安吉物流一般派35名財務(wù)員工赴子公司基地進行管理。這些外派人員來自于公司總部，經(jīng)驗豐富，對子公司財務(wù)的管理和運作將有非常積極的影響。不過這種外派人員所造成的成本卻是非常龐大的。例如一個新子公司基地外派35名員工，如果10個子公司，那就需要3050個財務(wù)員工，僅人員工資就是個不小的開支，這對公司的成本是一個非常大的考驗。第二、子公司信息溝通不暢影響安吉物流的效率。各子公司財務(wù)相對獨立運作，每家公司配置35個財務(wù)人員，有做會計處理的，也有做數(shù)據(jù)分析的，但這樣一來，每家企業(yè)的財務(wù)質(zhì)量水平以及運作的方式理念存在很大的差異，難免會有參差不齊的現(xiàn)象，這對總公司的集中管理造成一定的困難。有些時候，子公司與總部彼此間的信息溝通并不是非常暢通，一些信息可能會發(fā)生延誤或者發(fā)生錯誤，這就無法有效地提高安吉物流總部會計的處理效率。第三、增加了安吉物流總部的行政運作壓力。子公司的資金控制都由安吉物流財務(wù)部負責(zé)，這就導(dǎo)致將非增值的會計核算處理都放到了總部。如果實行現(xiàn)有的財務(wù)集中管理，那么導(dǎo)致各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權(quán)，這就不可避免的增加了總部的行政運作壓力。第四、安吉物流總部缺少對子公司的有效的財務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足。安吉物流的子公司大多都是跨領(lǐng)域、跨地域。因此總公司對于子公司往往難以實施有效的控制和監(jiān)管。子公司的一些財務(wù)行為也缺少規(guī)范性，甚至存在一些違規(guī)的操作。第五、影響了子公司的積極性。實行財務(wù)集中管理后，安吉物流子公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對子公司的經(jīng)營活動有所限制，一定程度上會打擊子公司的積極性。第六、在途資金較多成為子公司資金周轉(zhuǎn)的障礙。由于業(yè)務(wù)收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時間較長、流量較大，所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)?，造成在途資金較多。第七、跨區(qū)核銷導(dǎo)致成本信息的滯后。由于子公司之間財務(wù)結(jié)算費率標(biāo)準并不一致，不能實現(xiàn)轎運車輛的燃油費、路橋費、修理費等基本費用的跨區(qū)核銷，駕駛員必須返回出發(fā)地處理，導(dǎo)致了成本信息的滯后。相應(yīng)的，收入和成本匹配也受到了影響。對于這些弊端，其他公司在其壯大的過程中也都碰到過。從他們的經(jīng)驗中來看，既有成功采用分區(qū)財務(wù)管理模式的例子，也有成功采用財務(wù)共享服務(wù)中心的例子，還有一些其他的例子。每個公司的行業(yè)背景不同，企業(yè)的運作方式不同，從而導(dǎo)致其選擇的財務(wù)管理模式也不同。而對于安吉物流目前面臨的問題，安吉物流應(yīng)該采用什么樣的財務(wù)管理模式呢？對此，小李陷入了深思中…案例6 汽車物流運輸方式及線路的優(yōu)化上汽集團是國內(nèi)領(lǐng)先的汽車制造企業(yè)、最大的乘用車制造商和銷量最高的汽車生產(chǎn)商。2011年，上汽集團整車銷量突破400萬輛，同比增長12%，市場占有率更是達到21%，蟬聯(lián)國內(nèi)汽車集團首位。上海汽車作為上汽集團的下屬自主品牌。目前擁有兩大生產(chǎn)基地，分別是上海南匯臨港基地和南京浦口基地。其中上海基地生產(chǎn)車型為榮威A，南京生產(chǎn)的車型為榮威B。上海工廠生產(chǎn)出來的汽車存儲在臨港庫，庫容為12000臺。南京工廠生產(chǎn)出來的汽車存儲在南京庫，庫容為6000臺。作為上汽集團全資子公司，安吉物流承擔(dān)著上海汽車兩大基地商品車的運輸業(yè)務(wù)，負責(zé)為客戶提供點對點的運輸服務(wù)。公司根據(jù)訂單的具體要求，選擇合適的運輸方式和路線，從上?；蚰暇┑膫}庫發(fā)貨。目前安吉物流配送城市覆蓋全國大部分地區(qū)，主要城市如圖61所示。圖61 安吉物流配送城市圖安吉物流針對不同運輸線路，采取了不同的運輸方式。例如：對于廣州、天津等沿海地區(qū)的整車運輸，安吉物流傾向于考慮海運；對于武漢、重慶等沿江地區(qū)的整車運輸，安吉物流傾向于考慮江運；對于其他城市，安吉物流傾向于采用公路運輸。在一些特殊情況下，如加急訂單等，一些原定于水路運輸將調(diào)整為公路運輸。水路運輸?shù)奶攸c是運量大，成本低，非常適合于大宗商品車的運輸，并且通航能力幾乎不受限制。但是采用水路運輸，不可避免的會涉及到短駁問題。當(dāng)船舶到達碼頭后，需要短駁車將這些商品車運往目的地。對于沿海沿江的運輸，船舶到達碼頭后，商品車可免費停泊兩天，這樣碼頭也就相當(dāng)于整車運輸?shù)呐R時倉庫。此外，對于水路運輸，船舶的起航日期是有限制的，一般每周二六開航一次。并且對于倉位也有嚴格的限制，沿海船舶每倉300輛車，沿江船舶每倉200輛車。如果當(dāng)天商品車數(shù)量不能滿載，則需要等到下一班次發(fā)運。表61是各種運輸方式的特征參數(shù)。表61 運輸方式特征參數(shù)模擬費用(元/輛*公里）運輸標(biāo)準說明碳排放(kg/輛*公里)其他公路 （不大于50公里） （不大于200公里） （不大于500公里） （不大于1000公里） （大于1000公里），日行駛500公里單臺轎運車的裝載能力為10輛商品車臨港庫每天裝載量為5輛轎運車，浦口為3輛轎運車海運（內(nèi)河）每周二六開航一次，船速400公里/天（倉位：：300輛/海船，：200輛/江輪）目的地是碼頭可免費堆放兩天；船舶滿載發(fā)運；裝卸能力200臺/天注：超額運力價格為原價格標(biāo)準上浮50% 費用價格a隨市場油價變動相比較水路運輸，公路運輸?shù)奶攸c是快速、機動、靈活，即車輛可隨時調(diào)度、裝運，各環(huán)節(jié)之間的銜接時間較短，可實現(xiàn)門對門的服務(wù)，因此，安吉物流的整車運輸方案中普遍采用公路運輸。但是公路運輸也有缺點，如運量少、成本高等，這與水路運輸剛剛相反?？紤]到這一點，安吉物流在其運輸方案中，也經(jīng)常采用公路運輸與水路運輸相結(jié)合的方式。到達碼頭的整車，既可用采用短駁運輸?shù)竭_目的地，也可以長途運輸?shù)竭_目的地。鐵路運輸具有運輸能力大、運輸成本低的特點，安吉物流在一些線路中也有采用。但由于鐵路運輸?shù)木€路是固定的，并且運費沒有伸縮性，因此在本案例中我們暫不考慮。成本永遠是企業(yè)關(guān)注的問題。降低成本是影響企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，是企業(yè)長期關(guān)注的問題，安吉物流也不例外。當(dāng)客戶下達訂單后，安吉物流首要考慮的就是運輸成本問題。對于訂單的目的地，選擇哪種運輸方式，哪種路線，都會直接影響物流運輸?shù)慕?jīng)濟成本和時間成本。選擇公路運輸，時間相對較短，但是經(jīng)濟成本略高；選擇水路運輸，經(jīng)濟成本相對較低，但是時間成本較高。因此，運輸路線方式的選擇應(yīng)該充分考慮目的地的地理環(huán)境、客戶的要求和安吉物流的運力等具體情況。在長期的合作中，上海汽車對安吉物流汽車運輸提出了一些具體的要求，如：（1） 商品車要求“零”公里交車（即交車時商品車輛的行駛里程不得高于50公里）（2） 提高服務(wù)水平，縮短運輸在途時間（3） 提高商品車交車時完好率（過多的交接環(huán)節(jié)會降低交驗時的完好率）（4） 形成商品車運輸配送網(wǎng)絡(luò)而安吉物流在保障客戶要求的前提下，考慮自身的情況，對整車運輸業(yè)也制定了一些規(guī)定：（1） 多種運輸方式并行：i. 降低單一運輸模式的風(fēng)險ii. 在合理范圍內(nèi)起到優(yōu)化成本作用（2） 提高交車完好率，嚴格把關(guān)各種交接過程或者減少各種多余裝卸交接。（3） 充分利用現(xiàn)有資源，降本增效。目前，上海汽車兩大品牌汽車全國口碑良好，銷量近年來平穩(wěn)增長，安吉物流為其提供了穩(wěn)定的配送服務(wù)。上海汽車根據(jù)各城市之前月份的銷售記錄，對下一個月的銷量進行預(yù)測，并且制定下一月份需要安吉物流配送的運輸訂單。對于訂單，上海汽車要求安吉物流在下單后的兩天內(nèi)發(fā)運訂單40%的商品車；5天內(nèi)發(fā)運80%的商品車；8天內(nèi)發(fā)運100%的商品車。表62是上海汽車A和B品牌汽車某月的銷量表。表62 上海汽車A和B品牌汽車某月銷量表城市A銷量（輛）B銷量（輛）A銷量（輛）B銷量（輛）長沙320280　南京26781958武漢301266　上海1430900南昌265229　合肥362268杭州10301384　廣州576858西安280210　南寧146110蘭州160110　福州326246銀川10273　?？?947鄭州523468　北京268184昆明255344　天津190228貴陽108111　石家莊436471成都8901038　哈爾濱120130重慶360288