【正文】 終事與愿違，合并雙方都難以達成初始的目標。如果是兩家大公司實施合并，其組織整合、優(yōu)化的進程更加復雜，對實際操作人員的能力和耐力挑戰(zhàn)也更加嚴峻。 兩年過去了，一度頗多爭議的兩大IT巨頭惠普、康柏的合并進展到了一個嶄新階段。從2004年年5月1日起，中國惠普公司宣布從組織整合階段進入到組織優(yōu)化階段。而從惠普公布的業(yè)績來看，組織整合的兩年，業(yè)務發(fā)展基本上沒有受到大的沖擊，業(yè)績穩(wěn)步上升，2004年第2財季營業(yè)額突破歷史紀錄，達到201億美元。 孫振耀作為中國惠普和康柏中國公司合并的執(zhí)行者，他一邊在執(zhí)行惠普全球總裁卡莉菲奧瑞娜的思路，一邊在思考如何把兩家大公司更有效地合并在一起的辦法。在公司合并的過程中，孫振耀不斷得到提拔，2002年9月被任命為惠普公司全球副總裁，今年“五一”前夕被任命為專職的惠普中國區(qū)總裁，惠普公司僅在14個國家市場設有專職總裁。同時，孫振耀還經常參加到卡莉親自主持的核心層培訓項目中。 惠普、康柏兩大公司組織合并的思路和做法是“先整合，再優(yōu)化”，對于其他企業(yè)并購甚至深度合作，起碼是有借鑒意義的。在孫振耀看來，這6個字看似普通，卻深藏玄機，越是高明，就越顯平淡。另外，合并是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下進行的，而這一點往往被很多人忽視。先整合 2002年5月8日，剛剛上任惠普中國區(qū)總裁不久的孫振耀第一次進入康柏中國公司的辦公區(qū)，開始了兩家公司的合并進程。 兩家公司都很大，都有很多產品線、很多業(yè)務部門，合并從哪里開頭呢？一定要想清楚了雙方的每一塊業(yè)務今后如何發(fā)展，每一個人將來如何定位，才進行合并嗎？孫振耀覺得，這顯然行不通。所以，惠普公司定下的原則是：第一，不能停止對客戶的服務；第二，先整合，再優(yōu)化。 孫振耀說，很簡單，兩家公司先合起來做事，其他的工作下一步再進行。比如，雙方都有PC機、筆記本、服務器等業(yè)務，就把惠普、康柏做相同業(yè)務的部門劃到一起，每個人的工作基本不受影響，繼續(xù)做好就是。而對于惠普或者康柏一方獨有的業(yè)務，比如打印機、專業(yè)服務和咨詢等，都繼續(xù)保留。一些對口的職能部門，比如財務、人力資源、公共關系等，也是先合在一起再說。 在這個看似簡單的合并過程中，孫振耀強調，必須選擇好經理層，因為“很多決策要他們去做”。在合并的初期，經理人的選擇更多地依靠經驗和對過去業(yè)績的考核。但隨著整合工作的進行，惠普公司通過“領導力框架”模型、“動態(tài)領導能力”計劃等培訓項目，不斷地培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)能夠增強整個組織適應性的、能夠在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中進行卓越領導的人才，充實到經理隊伍當中。比如“動態(tài)領導能力”訓練，是由芝加哥臥底警察發(fā)明的，在人質談判等不確定性場合被證明行之有效。經過此項訓練，能夠增強面對動態(tài)環(huán)境的勇氣和決心。 在惠普、康柏雙方人員共同工作的過程中，孫振耀說，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計劃，而康柏執(zhí)行的速度和對問題的反應非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應性”。在惠普、康柏合并1年的時候，新惠普檢查工作的周期已經從季度、月度轉變?yōu)槊恐苓M行，這正是康柏的速度。再優(yōu)化 經過初期的“快速”合并以及對雙方總體業(yè)務部門的梳理，新惠普公司是以4大業(yè)務集團的面目出現(xiàn)的，即企業(yè)系統(tǒng)集團、信息產品集團、打印及影像系統(tǒng)集團和專業(yè)及支持服務集團。公司品牌統(tǒng)一使用“惠普”，但產品品牌卻根據惠普、康柏已有的品牌地位和未來發(fā)展規(guī)劃，分別使用“HP”、“Compaq”品牌，實行多品牌戰(zhàn)略。在中國區(qū)，4大集團均由“老惠普”擔綱。孫振耀說，這是依據既定的規(guī)則遴選出來的。 這樣的組織調整，把惠普原來紛繁的產品線梳理得非常清楚，康柏業(yè)務的并入也進展順利。4大集團支撐著新惠普穩(wěn)定成長，到2003年，惠普集團公布的營業(yè)額達到731億美元。而同時，4大集團的業(yè)務發(fā)展也越來越均衡。合并過程中，由于統(tǒng)一業(yè)務平臺、調整產品線、整合供應鏈以及裁減人員等，還節(jié)約了35億美元的成本。 但人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，一個惠普變成了4個公司，而且是按照惠普的產品和服務來劃分的，各自獨立運作。甚至于有重要的客戶同時接收到惠普3家集團的會議邀請，雖然每個會議都重要，但自己分身乏術。 為改善業(yè)務流程和客戶體驗，惠普繼續(xù)進行組織結構的優(yōu)化工作。今年5月1日以后，惠普的組織結構變成了新的4大集團：企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團（CSG）、信息產品及商用渠道集團（PSG）、打印成像及消費市場集團（IPG）和產品技術及專業(yè)服務集團（TSG）。這次組織重組打散了原來的條塊分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正變成了“有4個親密協(xié)作部門的1家公司”。 這次組織優(yōu)化，惠普公司想要解決的是“統(tǒng)一客戶出口”問題。CSG、IPG兩大集團分別負責企業(yè)客戶和個人消費者的銷售工作，每個客戶都只需要和惠普的一個部門接觸；其他兩大集團緊密配合，提供所需的各種產品和服務。而TSG、IPG、PSG三集團名稱里的“及”字，也反映出這次組織調整的精心之處：企業(yè)級客戶和專業(yè)服務密不可分，打印及成像產品主要面向個人消費者，而信息產品主要通過商用渠道來銷售。所以，這樣來安排就顯得順理成章了。 孫振耀說，5月1日宣布調整組織結構時，很多員工的工作實際上沒有多大變化，只是“老板”變了，轉向新的上司匯報就可以。但是，因為工作關系理得更順暢，真正以客戶為中心了，新組織模式運行2個月，已經有了明顯的變化。源于戰(zhàn)略 孫振耀承認，惠普公司曾經也很迷茫，直到卡莉決定并購康柏，仍有很多人不明白究竟為什么。 作為中國區(qū)兩家公司合并的操刀人，也是對惠普總體戰(zhàn)略的最直接知情者，孫振耀覺得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持來自于卡莉的戰(zhàn)略思路?！翱ɡ蛴兄c前幾任惠普總裁一樣的戰(zhàn)略思維，她來到惠普半年，就明確了惠普的愿景——成為全球第一的高科技公司?！睂O振耀說。 惠普如今給自己圈定的業(yè)務范圍是，圍繞“信息平臺建設與管理”，進行相關業(yè)務的多元化拓展，而卡莉還深信“規(guī)模經濟”。她給惠普公司未來發(fā)展制定的戰(zhàn)略就是：高科技、低成本和最佳全面客戶體驗。所以，要想快速實現(xiàn)“全球第一”的夢想，惠普必須選擇并購一些公司，形成一定的業(yè)務結構，達到一定的業(yè)務規(guī)模。 而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏與惠普在業(yè)務上互補性強，兩家公司合并之后，有9個品類的IT產品市場占有率第一名，大多數業(yè)務在全球范圍內“數一數二”；兩家公司在公司文化上比較接近，孫振耀第一次來到康柏聽完匯報之后突然發(fā)現(xiàn)：這不就是另一家惠普公司嗎？！ 也許，這也正是兩家公司能夠順利合并的根本原因吧。惠普康柏合并案大事記 惠普康柏計劃合并，惠普將擁有新公司64%股權。 歐盟委員會要調查惠普與康柏并購案。 惠普與康柏合并毀約方將支付巨額賠償。 惠普稱在與康柏合并前將再度裁員7000多人。 股東要求惠普康柏放棄合并，巨額交易橫生變數。 休利特家族設置障礙，反對惠普購并康柏。 惠普董事會全力支持惠普康柏合并。 惠普康柏已向美證券交易委員會提交合并計劃書。 兩董事公開反目，惠普康柏“聯(lián)姻”之路更曲折。 歐盟同意康柏及惠普總值236億美元的合并計劃。 惠普將于3月19日就是否“娶”康柏進行股東表決。 惠普并購康柏計劃獲得投資評估機構ISS的支持。 美聯(lián)邦貿易委員會批準惠普康柏合并案。 惠普宣布股東投票通過合并，反對者拒絕承認失敗。 惠普就股東投票結果發(fā)表聲明，康柏就惠普投票結果發(fā)表聲明。 9成贊同1成反對，康柏公司股東通過與康柏合并案。 資料來源：1．新惠普超越“400億撞墻危機”，作者：姜汝祥，中國經營報，2003年2月10日2．新惠普 合力更需合心，《中國經濟時報》，2002515 3．新惠普文化與品牌策略，作者：王文，《市場報》，20040401，4．新惠普卡莉菲奧里納的領導藝術，胡濤，亞商人力資源網5．不是被餓死就是被噎死？如何合并兩家大公司，胡明沛，IT經理世界，200407296．惠普康柏合并案大事記，計算機世界報 第26期 G106案例討論：（小組發(fā)表）1． 惠普的企業(yè)文化特色？（第一組）2． 惠普的企業(yè)文化在合并康柏的過程中，在組織調整上起了哪些作用？（第二組）11 / 11