【正文】 持與發(fā)展。本案例綠遠公司是為開拓有發(fā)展前途的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴張籌資，產(chǎn)生的直接結(jié)果必然是企業(yè)資產(chǎn)總額和籌資總額的增加。⑴合理確定籌資數(shù)額，資金的募集和投放須相結(jié)合，才能提企業(yè)資金使用效益。,其中：,%；，%。⑵正確選擇籌資渠道與方式,降低資金成本。，其中：，貸款利率10%；，投資者期望的最低報酬率為22%。這一資本結(jié)構(gòu)也是該企業(yè)目標資本結(jié)構(gòu)。⑶優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。本項目綜合資本成本率16%，低于投資者期望的最低報酬率22%，股權(quán)與負債比率為60%與40%,是企業(yè)的目標資本結(jié)構(gòu)。一個經(jīng)過可行性研究被認為可行的項目，實施結(jié)果卻效益很差，這種情況在經(jīng)濟生活中經(jīng)常出現(xiàn)。你認為可能的原因是什么？我認為可能的原因是：第一項目可行性研究報告的可信性。⑴可行性研究報告出具人必須具備豐富財務(wù)和管理知識，有豐富工作經(jīng)驗的專業(yè)人員。⑵可行性研究的整個過程成本費用的多少也決定了該項目的成功率。⑶可行性研究報告出具人的背景資料。第二在實施中的問題。⑴對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，必須具備豐富閱歷、見識、知識、經(jīng)驗、能力，具有創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、充沛的精力、敢于冒險、和較強的責(zé)任感。⑵執(zhí)行者在實施中是否根據(jù)研究報告的要求來實施，充分領(lǐng)會精神。第三政策變化和市場變化。⑴出于環(huán)保要求對國家資源全面規(guī)劃，合理布局，綜合利用，⑵研究項目生產(chǎn)產(chǎn)品符合市場需求。根據(jù)相關(guān)資料，為本項目撰寫一個盡量完整的可行性分析報告。（略，學(xué)生自己動手寫）(三)案例討論(南方日用化學(xué)公司資本預(yù)算分析)根據(jù)以上情況，回答下列問題：如果你是財務(wù)部經(jīng)理，你認為新產(chǎn)品市場調(diào)研費屬于該項目的現(xiàn)金流量嗎？新項目市場調(diào)研費是否要計入項目現(xiàn)金流量，要從以下兩個方面進行分析：(1)根據(jù)誰受益誰負擔(dān)的原則，因為該項費用的發(fā)生是為項目而進行的，且構(gòu)成了項目原始投資的一部分。所以應(yīng)計入項目的現(xiàn)金流量。(2)從重要性原則來看，項目原始總投資500000元，而前期的市場調(diào)研費用為100000元，占到總投入的20%。如果不計入，則后期現(xiàn)金流量預(yù)測必然受到極大的影響。甚至影響到項目投資的正確決策。所以我認為應(yīng)將新產(chǎn)品市場調(diào)研費計入項目的現(xiàn)金流量中。當(dāng)然計入有缺點，如果項目不投資，則這筆費用是不可能計入到項目中去的。關(guān)于生產(chǎn)新產(chǎn)品所追加的流動資金，應(yīng)否算作項目的現(xiàn)金流量？追加的流動資金應(yīng)該作為項目的現(xiàn)金流量。這是因為(1)該筆流動資金的追加是因為該項目而發(fā)生的，如果不計入則會影響項目現(xiàn)金流量的完整性。(2)雖然該筆資金年初借，年底還。但其貫穿此項目的整個投資期，也可看作是投資期初投入，在投資期完成時退出。(3)因該筆資金而發(fā)生的利息費用也構(gòu)成了一定的現(xiàn)金流出，應(yīng)作為整個投資項目現(xiàn)金流量的一部分來計算，所以應(yīng)算作項目的現(xiàn)金流量。新產(chǎn)品生產(chǎn)使用公司剩余的生產(chǎn)能力，是否應(yīng)該支付使用費？為什么？應(yīng)該支付使用費。因為：(1)無論新產(chǎn)品所使用的是否企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力，其所用的設(shè)備耗損必然構(gòu)成其成本的一部分。如果不支付相應(yīng)的費用，則會低估其生產(chǎn)成本。進而影響到?jīng)Q策的正確性。(2)該固定資產(chǎn)的使用還存在機會成本的問題。即如果其出租，企業(yè)尚有租金收入可經(jīng)補償設(shè)備的折舊。(3)考慮到使用的實際情況以及企業(yè)的設(shè)備管理要求，在支付使用費時應(yīng)加以相應(yīng)的處理。投資項目的現(xiàn)金流量中，是否應(yīng)該反映由于新產(chǎn)品上市使原來老產(chǎn)品的市場份額減少而喪失的收入？如果不引進新產(chǎn)品，是否可以減少競爭？我認為項目的一現(xiàn)金流量中不應(yīng)該反映，原因有：(1)老產(chǎn)品市場份額的減少的原因是多種的，有市場競爭的加劇以及新產(chǎn)品上市等一系列原因，并非新產(chǎn)品上市一種原因。(2)并且新產(chǎn)品的上市多大程度上影響了老產(chǎn)品的市場份額，無法有一個具體的量化。更無法確定其對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響，這就使其在財務(wù)角度上不具有相應(yīng)的操作性。(3)引起競爭的原因也是多種多樣的，其主要取決于市場參與主體的多少。一般來講，處于成熟期的產(chǎn)品市場競爭要大于新產(chǎn)品。所以引不引進新產(chǎn)品并不能減少競爭。相反如果不引進和開發(fā)新產(chǎn)品，則會很大程度上影響企業(yè)在未來的競爭力。如果投資項目所需資金是從銀行借入的，那么與此相關(guān)的利息支出是否應(yīng)該在投資項目現(xiàn)金流量中得以反映？按照相關(guān)性原則和配比原則，該筆資金所發(fā)生的利息支出產(chǎn)生的現(xiàn)金流出是應(yīng)該的該投資項目的現(xiàn)金流量中加以反映的。這樣可以保證整個投資項目現(xiàn)金流量計算的完整性。試計算投資項目的NPV、IRRT和PI，并根據(jù)其他因素，做出你最終的選擇：是接受項目還是放棄項目？NPV=50000(PA/A,10%,5)＋63000［(PA/A,10%,10)－(PA/A,10%,5)]＋45000［(PA/A,10%,15)－(PA/A,10%,10)]＋40000(P/F,10%,15)－540000=50000＋63000()＋45000()+40000－540000=189540＋＋＋9576－540000=－540000=當(dāng)IRR=5%時，NPV=50000(PA/A,5%,5)+63000(PA/A,5%,10PA/A,5%,5)+45000(PA/A,5%,15PA/A,5%,10)+40000(P/F,5%,15)540000=50000+63000()+45000()+40000=216475++119610+19240540000=(元)當(dāng)IRR=6%時，NPV=50000+63000()+45000()+40000=210620++105849+16692540000=(元)采用內(nèi)插法計算IRR=5%+()247。[()](6%5%)=5%+%=%PI=247。540000=因為NPV=＜0，IRR=%＜公司投資機會成本10%，PI=＜1，所以應(yīng)該放棄該投資項目。案例六上海勝華制藥有限公司企業(yè)內(nèi)部控制制度（一）名詞解釋內(nèi)部控制：是指單位為了保證各項業(yè)務(wù)活動的有效進行，確保資產(chǎn)的完整，防止欺詐和舞弊行為，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法措施和程序。預(yù)算控制：一般為人們稱之為預(yù)算管理，既把公司的決策目標以及公司的資源配置規(guī)劃以科學(xué)地量化，并促使該目標和規(guī)劃能夠順利實現(xiàn)的內(nèi)部管理運作或過程。預(yù)算控制作為公司的一種具有戰(zhàn)略性的管理機制，主要表現(xiàn)為風(fēng)險自抗權(quán)利制衡以人為本等三個方面。授權(quán)控制：是指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性合理性合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。是一種事前控制，通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。實物控制：是指為了保護公司實物的安全和完整防止舞弊行為所進行的駕馭和支配。實物控制的主要內(nèi)容包括：實物的限制接近、實物的保護、實物的清查等。（二）理論分析：中美合資上海勝華制藥有限公司所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的財務(wù)管理控制手段是否恰當(dāng)？你認為還應(yīng)該增加哪些方面的內(nèi)容？總的來說中美合資上海勝華制藥有限公司在財務(wù)管理控制的手段運用恰當(dāng)，內(nèi)部控制制度健全完整。如果從一個健全的公司財務(wù)控制體系來講，還應(yīng)包括責(zé)任制度、定額標準控制、實物控制、財務(wù)總監(jiān)委派制度等方面的內(nèi)容。中美合資上海勝華制藥有限公司的授權(quán)控制狀況如何？職責(zé)是否全部進行了合理的分離？你認為如何進行調(diào)整，才能使之更加完善？中美合資上海勝華制藥有限公司內(nèi)部控制的一項重要舉措是授權(quán)控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和資金使用限額。授權(quán)控制原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認可。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。公司授權(quán)控制的要點是：⑴公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項權(quán)力；⑵公司所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行；⑶經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。該公司的授權(quán)控制做法十分吻合財政部頒布的《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》中第20條的內(nèi)容。中美合資上海勝華制藥有限公司依據(jù)不相容崗位相互分離，不相容職務(wù)分工的內(nèi)部控制原理，將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離管理，化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險，對公司的運作進行有效制約和監(jiān)督。如公司采購部與質(zhì)量部在工程招投標進行明確分工。該公司將所有相關(guān)崗位實施分離管理的做法可能會影響效率，但分工起到化解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險，防患于未然的作用，實踐證明利大于弊。在考慮安全的同時，也需要考慮效率,在采購環(huán)節(jié)設(shè)立核價崗位，直接向總經(jīng)理和管理當(dāng)局負責(zé),減少部門之間信息傳遞的時間，提高工作效率。試采用流程圖法描述中美合資上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。⑴預(yù)算監(jiān)控。該公司實行全方位、全過程、全員的預(yù)算管理，具體運作方式是：①每年8月份開始編制預(yù)算，年末經(jīng)董事會審核通過后，于第2年開始執(zhí)行；②公司各部門及總監(jiān)以上管理者都有一份預(yù)算表，預(yù)算報告情況納入考核；③預(yù)算執(zhí)行人要求準確掌握預(yù)算的執(zhí)行態(tài)勢，能了解市場,預(yù)計國家宏觀經(jīng)濟走向；④預(yù)算期終對預(yù)算實際執(zhí)行和預(yù)算相互情況考核，特別強調(diào)兩者一致性。⑵責(zé)任授權(quán)。該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權(quán)力不僅是有限的，而且是被約束的。①董事會以授權(quán)通知書形式對總經(jīng)理等高級管理人員授權(quán)；②總經(jīng)理在其授權(quán)范圍內(nèi)對下屬職能部門及中級管理人員以授權(quán)通知書形式授權(quán)；③各部門主管以授權(quán)通知書形式對下屬崗位人員進行授權(quán)。公司各部門人員都在被授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)。⑶職責(zé)分離。將公司所有相關(guān)職責(zé)的崗位實施分離，明確職責(zé)，各有關(guān)部門既相互獨立，又相互牽制。①經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理過程分工；②財物記錄與保管分工。⑷信息記錄。中合資上海勝華制藥有限公司在信息管理上做到完整性﹑及時性﹑準確性和安全性。①禁止賬外賬,做到有始有終；②賬與賬定期核對；③每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后在規(guī)定時間內(nèi)入帳；④建立客戶檔案，輸入電腦，給予不同的信用額度。試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派派制的關(guān)系。內(nèi)部審計，是指由部門單位內(nèi)部的專職機構(gòu)和人員對本部門的經(jīng)濟活動所進行的審查和評價，借以維護財經(jīng)法紀,改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的一種獨立性的經(jīng)濟監(jiān)督活動?？煞譃閮?nèi)部財務(wù)審計和內(nèi)部經(jīng)營審計。財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制和監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制,實行統(tǒng)一管理與考核獎懲的財務(wù)控制制度與方式。內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制都是企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體方法或具體的制度執(zhí)行者,執(zhí)行的目的都是為了確保企業(yè)集團的整體利益的完整，檢查監(jiān)督企業(yè)自身財務(wù)經(jīng)濟活動行為合法合規(guī)與否，強化內(nèi)部控制，促進和提高企業(yè)經(jīng)營管理能力與水平。⑴工作的側(cè)重點不同。財務(wù)總監(jiān)委派制的側(cè)重在于監(jiān)督和檢查子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策目標或章程，子公司是否存在管理目標逆向選擇，從而危機母公司和其他股東的合法權(quán)益；內(nèi)部審計側(cè)重于檢查財會部門的工作情況和企業(yè)各部門遵守財務(wù)制度的情況，同時對企業(yè)各種經(jīng)營活動進行合規(guī)性合法性檢查，核實經(jīng)營過程中存在的問題，提出解決問題的建議和改進措施。⑵執(zhí)行的人員不同。財務(wù)總監(jiān)由母公司直接委派，以出資者身份，代表母公司對子公司財務(wù)活動進行監(jiān)督，他的人事編制隸屬總部的財務(wù)部門，由母公司對其進行考核與獎懲；內(nèi)部審計人員屬于企業(yè)專職審計人員，人事編制考核獎懲都由企業(yè)或部門內(nèi)部進行，當(dāng)母公司派總部審計人員對子公司或下屬公司進行審計時，它的人員情況同財務(wù)總監(jiān)相同。⑶工作方式不同。財務(wù)總監(jiān)作為子公司財務(wù)部門的具體崗位，參與日常工作的檢查與監(jiān)督，是“全過程”的控制。內(nèi)部審計是定期或不定期對企業(yè)內(nèi)部工作進行審核檢查。在實際工作中，兩者是互相促進互補不足。應(yīng)將兩種控制方法有機的結(jié)合起來，以達到強化和完善內(nèi)部控制的力度。(三)案例討論(利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對某某卷煙廠試行生產(chǎn)輔料公開競標采購進行點評)政策背景是財政部頒布的《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》和《加強貨幣幣資金會計控制的若干規(guī)定》。內(nèi)部控制是指單位為了保證各項業(yè)務(wù)活動的有效進行,確保資產(chǎn)的完整，防止欺詐和舞弊行為，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法措施和程序。內(nèi)部控制的基本原則是涵蓋單位內(nèi)部全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)和各個部門及各個崗位，不得超越內(nèi)部控制的權(quán)利，合理設(shè)置和分工，堅持不相容職務(wù)分離，權(quán)責(zé)分明，相互制約，相互監(jiān)督，確保合理控制成本，達到最佳控制效果。內(nèi)部控制的主要內(nèi)容包括對貨幣資金﹑籌資﹑采購與付款﹑實物資產(chǎn)、成本費用、銷售與收款、工程項目、對外投資、擔(dān)保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的控制。對采購與付款業(yè)務(wù)做出明確的規(guī)定：應(yīng)當(dāng)合理規(guī)劃采購和付款業(yè)務(wù)機構(gòu)和崗位，建立和完善采購與付款的控制程序，強化對請購﹑審批﹑采購﹑驗收、付款等環(huán)節(jié)的控制,做到比質(zhì)比價采購﹑采購決策透明,堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞。理論分析：在企業(yè)的經(jīng)營活動中，采購工作是非常重要的環(huán)節(jié)。它是生產(chǎn)經(jīng)營的開始，它的工作質(zhì)量直接影響企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品的成本以及企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時又容易產(chǎn)生漏洞和舞弊，滋生腐敗，從而侵害企業(yè)的整體利益，浪費企業(yè)資源。某某卷煙廠以往的卷煙生產(chǎn)輔料采購,都是由分管領(lǐng)導(dǎo)和物資供應(yīng)部門與供貨方一對一談判，存在著漏洞和“暗箱”操作，采購形式缺乏透明，常出現(xiàn)盲目采購、重復(fù)采購和隨意采購的現(xiàn)象。結(jié)果采購入庫的輔料，有的質(zhì)次價高，有的幾年用不完占壓資金，有的重量不足或長短不一，造成停車增多，殘次卷煙量增多，既造成經(jīng)濟損失，又局部影響了產(chǎn)品質(zhì)量及企業(yè)的信譽。某某卷煙廠采購生產(chǎn)輔料的做法，不符合《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的規(guī)定，應(yīng)該進行調(diào)整。新廠長上任后發(fā)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)的嚴重問題，抓住關(guān)鍵，按照《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的原則與方法進行改革。提出“集中的權(quán)利分散化，隱蔽的權(quán)利公開化，建立公開競爭機制,嚴格控制采購成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益”的采購管理思路。他的采購管理思路符合《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》的要求，權(quán)利平衡相互制約，采購業(yè)務(wù)公開透明，貨比多家，公開招標，在市場中選擇質(zhì)優(yōu)價平的生產(chǎn)輔料，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時節(jié)約生產(chǎn)成本。為加強對輔料采購的領(lǐng)導(dǎo)，成立以廠長為主任，副廠長為副主任，企劃﹑財務(wù)﹑原料﹑物資供應(yīng)﹑生產(chǎn)﹑質(zhì)管﹑科研所﹑紀檢﹑審計等部門負責(zé)人為成員的原輔材料管理委員會，對采購事項民主決策，統(tǒng)一監(jiān)控。這樣可以對采購業(yè)務(wù)進行