【正文】 準(zhǔn)確、完整地掌握以財務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，必須對集團內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、符合企業(yè)價值最大化的決策。集團財務(wù)管理存在的問題：但是，目前集團的財務(wù)管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)，建設(shè)一個全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫： 集團企業(yè)的的計劃預(yù)算體系還不健全：29 / 103，范圍廣、困難大；、審批、上報周期長；，形同虛設(shè)；；，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；； 資金管理分散，監(jiān)控不利集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運作困難；對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險大；，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。 財務(wù)分析工作難以展開；；；；，不具有指導(dǎo)意義；；30 / 103房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理方案架構(gòu)與目標(biāo)、財務(wù)集中管理架構(gòu)組織模式分析房 地 產(chǎn) 企 業(yè) 集 團分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 項 目 部A公 司 賬 B公 司 賬 C公 司 賬x公 司 賬 y公 司 賬總 公 司二 級 公 司三 級 公 司集 團 公 司 賬項 目 部 賬圖：房地產(chǎn)集團組織模式集團為一級公司，各地區(qū)分公司為二級公司，項目部為三級公司。在系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)賬套供所有公司存放數(shù)據(jù)，在賬套中分別為每級的各個公司建立日常業(yè)務(wù)核算賬，各個公司日常核算數(shù)據(jù)集中存放，日常核算遵守上級公司制定的核算制度。帳套設(shè)置集 團 公 司分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 子 公 司 z分 公 司 也 可 以 控制 下 級 子 公 司 的會 計 政 策 。 集 團 公 司 可 以 對下 級 單 位 的 會 計科 目 、 憑 證 類 別等 會 計 信 息 進(jìn) 行控 制圖：帳套設(shè)置集團財務(wù)管理功能組件預(yù)算管理 資金管理 項目成本總賬薪資福利固定資產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理平臺報表系統(tǒng)決策支持，財務(wù)分析報賬中心應(yīng)收應(yīng)付31 / 103圖：集團財務(wù)管理功能組件、財務(wù)集中管理應(yīng)用目標(biāo)房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理解決方案的總體目標(biāo)是：運用先進(jìn)的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務(wù)管理制度，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 全 面 計 劃 預(yù) 算資 金 管 理 成 本 管 理會 計 核 算 財務(wù)分析以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿Γ贫茖W(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍(lán)圖。，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項預(yù)算。，對企業(yè)經(jīng)營運做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。，可以進(jìn)行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進(jìn)行聯(lián)動調(diào)整。通過預(yù)算編制、申報、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實，實現(xiàn)以預(yù)算為32 / 103主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。，對主要業(yè)務(wù)都實行嚴(yán)格、規(guī)范的申請、審批流程。 ，得以進(jìn)行及時的預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。實現(xiàn)資金的集中管理，對集團的資金運做進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運做所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，來達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。資金管理是處理集團和分子公司、項目經(jīng)理部資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。? 通過集團完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性；? 結(jié)合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；? 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率；? 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；? 規(guī)范集團內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時真實；? 強化債務(wù)管理，嚴(yán)格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險。? 加強應(yīng)收應(yīng)付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險。 建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。財務(wù)管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效的進(jìn)行成本費用的管理，即達(dá)到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。33 / 10完善的標(biāo)準(zhǔn)成本建立企業(yè)的成本控制體系。、嚴(yán)格執(zhí)行成本定額。，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度。，從多角度進(jìn)行成本評價與分析。通過財務(wù)分析，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。? 建立起一套完整而有效的指標(biāo)評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。? 采用 BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務(wù)、內(nèi)部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標(biāo)體系。? 通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。? 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進(jìn)行各種分析。? 滿足集團公司用戶需求，進(jìn)行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理的實現(xiàn) 全面計劃預(yù)算管理方案 應(yīng)用模式分析根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)特色或編制內(nèi)容，企業(yè)在編制計劃預(yù)算時，常采取如下的計劃體系：專項起點型：要求以項目總計劃為起點，分解生成子項目進(jìn)度計劃，再根據(jù)子項目進(jìn)度計劃分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。34 / 103項 目 總 計 劃子 項 目 進(jìn) 度 計 劃庫 存 計 劃 人 員 計 劃設(shè) 備 計 劃采 購 計 劃費 用 計 劃資 金 計 劃 損 益 計 劃資 產(chǎn) 計 劃 邏輯角色房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行計劃預(yù)算編制的過程中，往往會成立一個預(yù)算編制委員會，由預(yù)算編制委員會的委員來進(jìn)行預(yù)算體系的建立，預(yù)算的編制以及相關(guān)的協(xié)調(diào)等工作。該委員會的人員一般包括企業(yè)和下屬各單位的負(fù)責(zé)人等。此外，計劃預(yù)算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經(jīng)營運做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負(fù)責(zé)人都要參與到計劃預(yù)算的編制過程中來。35 / 103 應(yīng)用流程集 團 二 級 單 位 基 層 單 位預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制預(yù) 算 體 系 下 發(fā) 預(yù) 算 分 解 下 發(fā)預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制預(yù) 算 體 系 下 發(fā) 預(yù) 算 分 解 下 發(fā)預(yù) 算 體 系 建 立 預(yù) 算 編 制審 批 審 批 審 批預(yù) 算 執(zhí) 行 預(yù) 算 執(zhí) 行 預(yù) 算 執(zhí) 行預(yù) 算 分 析 預(yù) 算 分 析 預(yù) 算 分 析集 團 預(yù) 算 應(yīng) 用 流 程 應(yīng)用流程說明建立計劃預(yù)算體系：。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內(nèi)容，這些計劃之間的關(guān)系等等。100. 在進(jìn)行集團計劃預(yù)算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預(yù)算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團下發(fā)的體系的基礎(chǔ)上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。101. 上級單位在下發(fā)計劃體系的時候，可以根據(jù)計劃預(yù)算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容：102. 下發(fā)樣表103. 下發(fā)核算關(guān)系104. 下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)36 / 103105. 用友房地產(chǎn)行業(yè)解決方案把每一種計劃預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對象、預(yù)算元素、預(yù)算周期等進(jìn)行抽象和歸納。下表是方案所提供的主要計劃的一覽表：預(yù)算類型 預(yù)算對象 預(yù)算元素 預(yù)算周期銷售計劃 存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結(jié)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)員、……銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、……年、季、月采購計劃 存貨、存貨分類、部門、……采購數(shù)量、采購單價、采購金額、……年、季、月庫存計劃 存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、……年、季、月人力計劃 人員類別、部門、工資項目、……人數(shù)、工資金額、…… 年、季、月設(shè)備計劃 部門、資產(chǎn)類、…… 數(shù)量、折舊、新增金額、……年、季、月費用計劃 費用項目、部門、人員、項目、……分幣種的金額、…… 年、季、月資金計劃 收支項目、現(xiàn)金流量項目、部門、……分幣種的金額、…… 年、季、月財務(wù)計劃 科目、輔助項、…… 分幣種的金額、…… 年、季、月其他計劃 可以做專項計劃，或者定額標(biāo)準(zhǔn)等等。金額、數(shù)量、…… 年、季、月106. 從計劃預(yù)算的是時間來看，用友 NC 房地產(chǎn)行業(yè)解決方案提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預(yù)算體系中的內(nèi)容，可以編制 35 年的長遠(yuǎn)規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃。107. 可以用下圖來表示 NC 的計劃預(yù)算體系：37 / 103銷售計劃 采購計劃 費用計劃 資金計劃 損益計劃 。長 期 規(guī) 劃 年 度 計 劃 短 期 計 劃 職 能 部 門職 能 部 門職 能 部 門編制計劃預(yù)算：108. NC 提供了自上而下的分解預(yù)算和自下而上的匯總預(yù)算的編制方法。109. 自上而下的分解編制，就是由預(yù)算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。這個過程可能反復(fù)很多次。110. 自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預(yù)算編制委員會針對匯總計劃進(jìn)行調(diào)整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復(fù)很多次。111. 對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：112. 通過預(yù)測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預(yù)測模型進(jìn)行預(yù)測，并綜合各次預(yù)測結(jié)果得到計劃數(shù)據(jù)。113. 通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。114. 手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調(diào)整計劃數(shù)據(jù)。115. 對最終的計劃，要經(jīng)過集團/公司董事會審批，審批后才能生效。116. 經(jīng)過審批的計劃預(yù)算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過調(diào)整程序進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。計劃預(yù)算控制：117. 計劃預(yù)算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項業(yè)務(wù)運做發(fā)生了控制作用。38 / 103118. 上級單位可以對下級單位進(jìn)行預(yù)算控制的設(shè)定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。119. 控制關(guān)系的定義，可以靈活地使預(yù)算控制以多種方式予以實現(xiàn)：120. 鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過；柔性預(yù)算則在超過預(yù)算后，給出提示信息。121. 總額控制和分項控制?？傤~控制就是可以對若干項預(yù)算項目進(jìn)行綜合控制，只要總額不超出預(yù)算即可；分項控制就是對每個預(yù)算項目都分別進(jìn)行控制。? 此外，還提供了計劃預(yù)算的預(yù)警功能?？梢葬槍Ω黜楊A(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。計劃預(yù)算分析：? 提供了及時、靈活的預(yù)算分析。在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。? 分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。? 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。? 上級單位能夠及時了解到下級各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。 關(guān)鍵控制點企業(yè)經(jīng)營模擬：122. 集團企業(yè)進(jìn)行計劃預(yù)算的編制，就是為了描繪未來的藍(lán)圖，并以此來協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運做，進(jìn)行考核和評價。123. 通過計劃預(yù)算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行模擬。由于計劃預(yù)算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關(guān)系完全是按照經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系來設(shè)立的，因此通過對計劃預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營藍(lán)圖。39 / 103124. 在預(yù)算編制的過程中，可以進(jìn)行相關(guān)參數(shù)的調(diào)整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調(diào)整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調(diào)整對資金流的影響等等。 完整資金管理方案 應(yīng)用模式分析在集團企業(yè)中，常見的資金管理模式有如下幾種：125. 統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務(wù)，其他各部門不涉及資金收付及其他運作。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助