【正文】 %的價(jià)格；而且向供應(yīng)商發(fā)出了不參與蘇寧聯(lián)合報(bào)紙廣告、不參與蘇寧聯(lián)合促銷、不參與蘇寧戶外活動(dòng)、不參與蘇寧上海田林店任何開業(yè)活動(dòng)———“四不指令”。很多供應(yīng)商表示敢怒不敢言。國美收購永樂后，百思買率先提出要改變目前國內(nèi)無節(jié)制“壓榨”制造企業(yè)的陳規(guī)陋習(xí)，并在結(jié)算方式上充分考慮上游供應(yīng)商的利益，此言論對(duì)國內(nèi)家電連鎖企業(yè)形成沖擊。一些商在不堪重壓之下，極可能退出新國美，另尋渠道?！p贏改變供零關(guān)系。從超市連鎖巨頭沃而瑪和家樂福的模式來看，非常重要的問題是爭(zhēng)奪價(jià)值鏈還是共享價(jià)值鏈。家樂福的方法就是爭(zhēng)奪價(jià)值鏈，而沃爾瑪?shù)姆椒ň褪枪蚕韮r(jià)值鏈。這里面最關(guān)鍵的區(qū)別是，零售商到底是從自己的能力出發(fā)做經(jīng)營、還是從客戶的價(jià)值出發(fā)做經(jīng)營。家樂福可能會(huì)認(rèn)為，我有賣場(chǎng)、渠道、資金和整個(gè)市場(chǎng)的占有率，這是我的能力和核心專長，所以你們就得跟著我。但是沃爾瑪?shù)淖龇〞?huì)更好：先來看顧客需要什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的價(jià)格，反過來再來一起看哪些供應(yīng)商能夠滿足這些要求，然后下訂單付定金，按時(shí)付錢幫制造商把貨銷掉。” 現(xiàn)在的國美，其實(shí)就是采取家樂福的做法，爭(zhēng)奪價(jià)值鏈而不是共享價(jià)值鏈。服務(wù)外包吃供應(yīng)商倉儲(chǔ)配送供應(yīng)商零售商消費(fèi)者國美或者永樂拖延支付賬產(chǎn)品現(xiàn)金流低價(jià)討好爭(zhēng)奪價(jià)值鏈供應(yīng)商零售商消費(fèi)者國美舊盈利模式（1） 雙贏方案1） 提升價(jià)值鏈的價(jià)值和效率，逐步解決困擾廠商的各種收費(fèi)。2） 更多地采取先款后貨的方式，加快供應(yīng)商資金回籠的速度。3） 有“吃供應(yīng)商”漸漸演化成“吃供銷差價(jià)”，借鑒沃而瑪模式。在保持對(duì)上游的話事權(quán)的同時(shí),對(duì)下游消費(fèi)者將由“低價(jià)討好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m當(dāng)控制”,因此其盈利模式也將向沃爾瑪?shù)葒H巨頭靠近,漸漸演進(jìn)為“吃供銷差價(jià)”,以“消費(fèi)者可接受的價(jià)格銷售—提高銷售規(guī)?！筒少弮r(jià)格—消費(fèi)者認(rèn)可(或不得不)接受的價(jià)格銷售”的循環(huán)方式,盡力拉大購銷差價(jià)以獲取利潤。4） 與供應(yīng)商開展倉儲(chǔ)、物流、維修等服務(wù)。共同開展服務(wù)吃供銷差價(jià)倉儲(chǔ)配送供應(yīng)商零售商消費(fèi)者新國美現(xiàn)金流產(chǎn)品共享價(jià)值鏈 適當(dāng)控制盡量先款后貨 國美新贏利模式此舉既能改善和供應(yīng)商的關(guān)系，同時(shí)也將成為新國美新的利潤增長點(diǎn)。3)與消費(fèi)者關(guān)系？國美并購永樂后，黃光裕表示，新一輪的價(jià)格戰(zhàn)將不可避免。根據(jù)網(wǎng)上在線消費(fèi)者問卷調(diào)查，%的消費(fèi)者認(rèn)為并購后會(huì)形成壟斷價(jià)格，%認(rèn)為國美并購永樂后電器價(jià)格是否會(huì)上漲但并購后勢(shì)必形成更大的渠道價(jià)值，對(duì)供應(yīng)商形成更大的話語權(quán)，拿到更低的價(jià)格，所以價(jià)格也可能下降。在寡頭壟斷行業(yè)，各企業(yè)間的相互依存關(guān)系密切，企業(yè)自己調(diào)價(jià)對(duì)自身利潤的影響有極大的不確定性。在寡頭壟斷中，企業(yè)間非勾結(jié)行為將會(huì)造成價(jià)格“剛性”。寡頭壟斷行業(yè)的中國家電連鎖企業(yè)，為了減少相互之間的競(jìng)爭(zhēng)和各自獨(dú)立的價(jià)格政策的不確定性，保護(hù)各自的利潤，從而進(jìn)行相互協(xié)調(diào)和支持，價(jià)格戰(zhàn)將沒有發(fā)生的機(jī)會(huì)。如果說價(jià)格真的需要變動(dòng)，那么也是由規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的一家企業(yè)先定制價(jià)格，其余廠商隨后定制各自的價(jià)格。例如，國美永樂的冰箱價(jià)格上漲10%，隨后其他企業(yè)的冰箱價(jià)格也上漲10%。此外，這種情況下，企業(yè)之間可能會(huì)以書面協(xié)議的形式，按照各自利潤最大化的標(biāo)準(zhǔn)，確立產(chǎn)品價(jià)格。這樣看來，價(jià)格是否變動(dòng)并不明了，黃光裕所說的價(jià)格戰(zhàn)不可避免不太可信.根據(jù)專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)回歸分析可知，國美的消費(fèi)者屬于服務(wù)導(dǎo)向型，影響國美消費(fèi)者的滿意度的因素主要是：售后服務(wù)、商場(chǎng)信譽(yù)及服務(wù)人員的服務(wù)。但我們看到的是，國美服務(wù)水平堪憂：隨便在網(wǎng)上一搜索，就可以看到客戶對(duì)國美分店得投訴帖子，抱怨國美售后服務(wù)混亂，處理問題效率低，服務(wù)態(tài)度差，店大欺客等等。而且跟貼的人無一例外都同意樓主意見，沒有一個(gè)替國美辯護(hù)的。這說明什么？說明國美在服務(wù)水平上還需要提升。許多人一提到國美，心中早已把它與批發(fā)市場(chǎng)等同。作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，受到這樣的“待遇”實(shí)在匪夷所思。國美的社會(huì)公益活動(dòng)多種多樣，包括義拍電器資助貧困大學(xué)生，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)基地等等。但影響甚小，有的甚至反而造成了負(fù)面影響。如寧波國美為大學(xué)生提供勤工儉學(xué)基地一事，由于各種承諾并未做到，虎頭蛇尾草草了事，一篇《勤工儉學(xué) 惡夢(mèng)一場(chǎng) 浙江學(xué)子 國美受騙》的報(bào)道在《東南早報(bào)》上報(bào)道，并在各個(gè)大學(xué)或者兼職論壇上廣泛流傳。可想而知，這些事使得人們心中的國美形象大打折扣，更為以后國美吸引人才帶來了極其惡劣的負(fù)面影響。這不僅與下層人員的素質(zhì)有關(guān)，也與國美對(duì)公關(guān)重視不夠有很大關(guān)系。國美好像在媒體關(guān)系處理上也有所欠缺。因?yàn)槟壳霸S多媒體關(guān)于國美的話題都是針對(duì)國美的不足之處，更多的是把國美和蘇寧等同行進(jìn)行一系列比較，一一數(shù)落國美的不是。從這些可以看出，國美在媒體關(guān)系處理上不如以前那么融洽。B. 整合建議a 盡量避免價(jià)格戰(zhàn)在初期可以通過稍降價(jià)格穩(wěn)定人心，穩(wěn)住老顧客和吸引潛在消費(fèi)者。但盲目進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)不僅降低國美的利潤,也壓榨了供應(yīng)商,與其關(guān)系日漸惡化,同時(shí)也傷害了品牌形象,使消費(fèi)者對(duì)國美形成”低價(jià)貨,質(zhì)量差”，所以從長期來說，新國美要盡量避免價(jià)格戰(zhàn)。根據(jù)項(xiàng)目小組實(shí)地采訪調(diào)查和討論得出，新國美在盡量避免價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，在服務(wù)上應(yīng)加強(qiáng)，不應(yīng)給消費(fèi)者一種“店大欺客”的感覺，服務(wù)不及小家電連鎖企業(yè)好的印象，如在送貨方面的改進(jìn)。新國美應(yīng)注意賣場(chǎng)內(nèi)廠家銷售人員的管理，建立明確的制度。具體幾點(diǎn)建議如下：強(qiáng)化正確的商業(yè)銷售服務(wù)思想。在我們的問卷調(diào)查中顯示，只有在思想中穩(wěn)固良好服務(wù)的意識(shí)，這種服務(wù)才是發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)?？梢酝ㄟ^培育企業(yè)質(zhì)量文化來實(shí)現(xiàn)。國美可以把職業(yè)道德、敬業(yè)精神作為培育本企業(yè)質(zhì)量文化的重要內(nèi)容，普遍開展質(zhì)量教育，注重建設(shè)企業(yè)質(zhì)量信譽(yù)，形成廣大員工重視服務(wù)質(zhì)量的環(huán)境和氣氛，這樣，員工素質(zhì)提高了，高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、營業(yè)人員不僅有利于方針的制定和理解，而且有利于方針的貫徹和實(shí)施。這是商業(yè)服務(wù)質(zhì)量提高的核心和靈魂。繼續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量體系。建立服務(wù)質(zhì)量體系可以將服務(wù)思想制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，服務(wù)質(zhì)量體系是服務(wù)思想的具體貫徹和實(shí)施，是服務(wù)水平得以不斷提高的保障?？梢允占櫩偷囊庖娨约肮ぷ魅藛T的看法，整理后從科學(xué)、實(shí)用、適應(yīng)等方面進(jìn)行分析，得出一套符合本企業(yè)的服務(wù)寶典，通過不斷的信息反饋使之提升和完善，這對(duì)于國美來說，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到盡頭。深度挖掘服務(wù)技能與藝術(shù)?？梢栽谑矍?、售后下功夫，比如在售前為消費(fèi)者提供實(shí)地咨詢、采用分期付款等，在售后做好跟蹤服務(wù)，定期進(jìn)行上門查詢，反饋客戶使用信息。服務(wù)技巧是零售企業(yè)員工提供服務(wù)的性能和藝術(shù)。它包括很多方面的內(nèi)容，如準(zhǔn)備、招呼技巧，出樣、展示、介紹技巧，遞交、送別技巧，退貨、換貨技巧等。提高服務(wù)技巧，不僅是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是滿足顧客消費(fèi)品位變化的需要。當(dāng)技巧變成一種藝術(shù)，對(duì)顧客來說就是一種享受，讓銷售變成服務(wù)。c. 樹立國美新形象—長期深入人心的公益活動(dòng)長期以來，國美的公益活動(dòng)停留在淺層次上，好象作秀的公益活動(dòng)。項(xiàng)目小組建議，要在消費(fèi)者心目中改變“黑社會(huì)老大”的形象，必須開展長期持久的深入人心的公益活動(dòng)。比如提供為大學(xué)生提供勤工助學(xué)以及實(shí)踐基地，就應(yīng)該在詳細(xì)的策劃后在全國各地的門店統(tǒng)一執(zhí)行，樹立其在高校和社會(huì)中的良好企業(yè)形象，使其成為國美回饋社會(huì)的一個(gè)品牌公益活動(dòng)，也不失為一個(gè)人才儲(chǔ)備的好方法。 內(nèi)部整合(1)人力資源整合的必要性在國美宣布收購永樂后，黃光裕出任公司董事長，任命了一位常務(wù)副總、5位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的15大管理中心，總經(jīng)理由陳曉擔(dān)任。國美未來的組織架構(gòu)是董事長、決策委員會(huì)、CEO以及管理中心幾個(gè)層面。然而同時(shí)，四五個(gè)永樂店長轉(zhuǎn)投蘇寧。國美并購之后的人力資源整合之痛不可避免、整合過程不會(huì)輕松。如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要解決的首要課題?？梢哉f，企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。(2)人力資源整合面臨問題1)對(duì)公司員工影響并購消息傳出后對(duì)國美永樂的員工都會(huì)有很大影響，而這些影響多數(shù)為消極的。相比較而言，對(duì)于目標(biāo)公司永樂員工的沖擊會(huì)更大。在對(duì)國美及永樂的員工調(diào)查中顯示，并購后員工心理的變化很大，如對(duì)未來的不確定性增強(qiáng)，擔(dān)心工作的變化等。同時(shí)伴隨著對(duì)公司管理層的信任度降低，自我保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)。這一系列變化會(huì)直接影響并購后國美及永樂的銷售額，工作效率以及團(tuán)隊(duì)意識(shí)等企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大肆挖角 新國美最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然是蘇寧。從收購案發(fā)生到現(xiàn)在，媒體第二關(guān)心的就是蘇寧的反應(yīng)了。蘇寧電器總裁孫為民在上市兩周年新聞發(fā)布會(huì)上表示“零售企業(yè)最大并購價(jià)值不是店面和存貨，而是品牌和人才?！辈痪们疤K寧把總部遷到上海，并開始大范圍招聘一線員工到高管的所有零售人才和管理人才，并準(zhǔn)備上海投資建立一個(gè)大型培訓(xùn)基地，作為蘇寧向全國其他地區(qū)輸送人才的源泉。若人力資源整合不到位，就意味著被蘇寧挖走大量優(yōu)秀人才，為蘇寧增加了手中的砝碼，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。從四五個(gè)永樂店長投奔蘇寧我們已經(jīng)可以看到新國美人力資源整合之痛開始發(fā)作。3)文化差異大，兩公司員工難以融合就企業(yè)文化來講，國美是一匹來自北方的“狼”，而永樂典型的南方氣質(zhì)很難適應(yīng)剛硬生猛的北方文化，這是很多人不看好國美永樂整合的原因。去年國美并購易好家也曾導(dǎo)致大量員工離職。大企業(yè)間的并購是企業(yè)文化的融合，文化差異越大，融合的難度也越大，人力資源整合起來也就更加困難。(3)人力資源整合的建議在人力資源整合的過程中，對(duì)人員的重新安排配備至關(guān)重要。妥善處理并購后的人員，才能避免人才的流失，長遠(yuǎn)地保留企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從系統(tǒng)的角度來分主要涉及五個(gè)環(huán)節(jié)：選人、留人、裁人、育人以及用人。五個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互影響，用圖示表示為：截人選人選中否培訓(xùn)否留人用人育人采取柔和的手段妥善安置被裁減人員遵循“干什么，學(xué)什么，缺什么，補(bǔ)什么”的原則遵循“客觀公正，任人唯賢，量才錄用，相互滲透”等原則加強(qiáng)相互溝通，營造良好氛圍，實(shí)質(zhì)性激勵(lì)否O否a. 選人 新國美應(yīng)在綜合了解永樂人力資源結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再進(jìn)行人員的挑選。只有信息來源廣泛，才能做出更客觀的評(píng)價(jià)，具體選擇方法如下圖所示：篩選方式描述優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)新負(fù)責(zé)人每一條產(chǎn)品線和每一個(gè)職能部門都會(huì)設(shè)有一名主要負(fù)責(zé)人，由他從雇員中挑選聘任并組建自己的班子由于員工隊(duì)伍由新負(fù)責(zé)人自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下來展開工作，整個(gè)過程的進(jìn)展非常迅速在實(shí)踐中,由于這個(gè)新負(fù)責(zé)人對(duì)另一家公司的員工知之甚少,所以這種員工篩選方式會(huì)招來非議雙主制每一項(xiàng)業(yè)務(wù)并購公司和目標(biāo)公司雙方都各派一名負(fù)責(zé)人，共同組建新的員工隊(duì)伍建立了民主和監(jiān)督的機(jī)制，主管必須考慮另一主管的意見，而不是完全主觀做出決定，被收購方的員工感覺較好雙方主管都傾向于聘用原公司的員工,容易造成沖突,同時(shí),可能無法對(duì)另一主管提名的人員客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)第三方評(píng)價(jià)中立的第三方機(jī)構(gòu)首先對(duì)侯選員工進(jìn)行評(píng)估，接著向各個(gè)決策者做出推薦由于第三方機(jī)構(gòu)處于超然的地位，不會(huì)受到外界過多和不必要的干預(yù)，有利于采用客觀化的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估選拔人才，以保證員工選拔結(jié)果的客觀公正性和相對(duì)獨(dú)立性十分耗費(fèi)時(shí)間,同時(shí)會(huì)增加公司的費(fèi)用揭榜法指在并購與被并購的兩家公司內(nèi)部對(duì)所有空缺職位進(jìn)行公開招聘，任何員工都可以申請(qǐng)從一大堆應(yīng)征信中篩選出合適的員工需要花費(fèi)很多時(shí)間,而且它間接地向整個(gè)公司表明,員工會(huì)紛紛離職跳槽b. 裁人 選人之后，根據(jù)崗位任職要求及實(shí)際需要等進(jìn)行人員的裁減。新國美應(yīng)盡量考慮到永樂員工的心情，采取柔和的裁減手段如：對(duì)年紀(jì)較大的員工鼓勵(lì)自動(dòng)離職，并給予一定額的遣散費(fèi)，考慮被裁員工的再就業(yè)問題等。對(duì)原國美員工也應(yīng)進(jìn)行一定人員的裁減，體現(xiàn)公平原則，這對(duì)新國美團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)發(fā)展很有幫助。 國美永樂的并購宣布后，已有消息指出，不少員工考慮離職甚至有意成為蘇寧的員工，這對(duì)新國美的發(fā)展是一個(gè)巨大打擊，應(yīng)及時(shí)采取措施留住優(yōu)秀人才。應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通和交流，讓員工了解企業(yè)人員整合的具體實(shí)施方法，宣傳公平原則。同時(shí)，及時(shí)制定有效的激勵(lì)政策和措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。d. 育人新國美應(yīng)重視人員的培訓(xùn)，使員工能盡快地適應(yīng)新的工作崗位，建議主要采用短期培訓(xùn)的方式，同時(shí)注重對(duì)新企業(yè)文化、價(jià)值觀的貫徹。應(yīng)遵循“干什么、學(xué)什么、缺什么、補(bǔ)什么”的原則，與實(shí)踐緊密結(jié)合，注意因材施教。同時(shí)也可請(qǐng)專職公司進(jìn)行人才培訓(xùn)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)氛圍。e. 用人遵循“客觀公正、任人唯賢、量才錄用、相互滲透”的原則，只要是優(yōu)秀人才，不論是國美或永樂的，都應(yīng)有同樣的晉升機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮人才的能量和作用。同時(shí)，加強(qiáng)國美永樂員工的了解、融合，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。(4) 其他應(yīng)注意的問題1)加強(qiáng)溝通交流在整個(gè)整合過程中，永樂的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，實(shí)踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使新國美內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，應(yīng)及時(shí)建立一條順暢的正式溝通渠道，實(shí)現(xiàn)信息的傳遞和反饋；另一方面，促進(jìn)國美、永樂經(jīng)理們與其員工的交流。2）新國美可以引入整合經(jīng)理專門進(jìn)行協(xié)調(diào)整合，交流溝通和信息反饋，從而達(dá)到安撫員工，建立信任，控制員工流失率等目的。并購過程中涉及到的人員如；永樂的高層管理人員、永樂的中下層員工、并購結(jié)束后新國美的新任經(jīng)理和并購工作組的成員。并購工作組通常是由營銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購業(yè)務(wù)而組建的并購工作組。因此，新國美的人力整合工作實(shí)際上常常由新任經(jīng)理組織開展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一