平常渠道非?？刂?某飲料集團市場營銷案例-資料下載頁
2025-04-27 12:40本頁面
【正文】 無疑更勝一籌。 第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點放在了市場網(wǎng)絡的重構(gòu)上。 ★“最安全的營銷”，當然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。對一個成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體系中的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應當是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。 ★今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡建設工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡，在企業(yè)內(nèi)部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。 宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡是這樣的：娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一個批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個銷售網(wǎng)絡是在一個近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。 一旦這一營銷網(wǎng)絡大功告成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。 應該指出的是，這一網(wǎng)絡體系要得以支撐下去，將取決于以下三個決定性的因素：一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當?shù)睦麧?，至少比同時經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三、娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠的任務”。點評 “恐龍”也需要合作 張輝 靠賣沒有什么高技術(shù)含量產(chǎn)品起家的娃哈哈，如今在國內(nèi)市場份額已經(jīng)占到飲料總量的１５％，“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸返匿N售額也已達到８．６億元。取得如此業(yè)績，在飲料行業(yè)，絕對算是“恐龍級”企業(yè)了。研究娃哈哈，可以研究宗慶后的戰(zhàn)略（比如宗慶后力排眾議，堅持生產(chǎn)“跟隨性”產(chǎn)品非?？蓸罚?，也可以研究產(chǎn)品的創(chuàng)新，但最值得研究的還應該是娃哈哈在市場營銷中對“合作”的理解。與三株全國十五萬人的營銷隊伍相比，娃哈哈的營銷隊伍只有兩千多人，并且不打算進一步擴大。如此之少的人，卻要將毛利并不高的產(chǎn)品撒遍全中國，可見與其合作的“雇傭軍”（各級經(jīng)銷商及零售終端）是營銷鏈上的關鍵。玩動“雇傭軍”并不是件簡單的事情，“雇傭軍”今天可以幫你打擊對手，明天也可以幫著對手打你，對此，娃哈哈采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設立區(qū)域獨家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略，有效地對“雇傭軍”進行了控制，為了更加完善這個“閉環(huán)”的營銷體制，目前，娃哈哈正在實施“蜘蛛戰(zhàn)役”，準備用三年時間將全國最具實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”的營銷夢?？铸埣壠髽I(yè)是依靠許多外力的支持才能生存的，“恐龍”也需要合作。這個道理，如今再次被娃哈哈驗證。12 / 1
教學教案相關推薦
鄂ICP備17016276號-1