【正文】 “全聚德”食品加工戰(zhàn)略的發(fā)展前景做出分析與評價?評價正餐戰(zhàn)略在公司整體戰(zhàn)略中的地位和作用?“全聚德”集團(tuán)更為廣泛的信息，并討論“全聚德”的企業(yè)文化和品牌對所實(shí)施戰(zhàn)略的作用和貢獻(xiàn)?[3]分析本案例所運(yùn)用的營銷理論與方法：企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程、營銷管理過程的有關(guān)內(nèi)容市場調(diào)研及產(chǎn)品研究和開發(fā)銷售渠道選擇企業(yè)文化與價值觀念運(yùn)用“SWOT”(Strength Weakness Opportunity Threat)的分析方法[4]學(xué)生案例分析示例：走精品正餐之路，還是行快餐潮流之途（資料來源：北京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院管理系副教授 許艷梅，《走精品正餐之路，還是行快餐潮流之途――北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略》，中國企業(yè)管理教學(xué)案例討論會，2001。）第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－3 沃納?拉姆伯的戰(zhàn)略策劃一、案例介紹沃納拉姆伯公司是美國最大的制藥公司之一，同時又是一個大型跨國公司。它下屬的150個制藥廠分布在135個國家和地區(qū)。每年35億美元的銷售額中，一半來自國內(nèi)。一半來自國外。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷售額占全球銷售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。像這樣一家大的跨國公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的呢？該公司的戰(zhàn)略策劃有兩種：一是為期五年的長期戰(zhàn)略，一是為期一年的短期戰(zhàn)略。在進(jìn)行策劃前，首先要考慮到一些關(guān)鍵因素。這些因素是：（1）政治因素。如在一個國家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢是否穩(wěn)定。（2）規(guī)章條例。要了解該國或地區(qū)在投資和貿(mào)易方面有哪些規(guī)章、條例和法律規(guī)定。（3）經(jīng)濟(jì)條件。包括當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價控制政策等。（4）競爭對象分析。例如，一個國家本月醫(yī)生所開處方是公司的藥多還是外公司聽藥多，相差多少；本公司藥品在超級市場上的銷售額與其他公司相比怎樣。這些情況都應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)和材料。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個目標(biāo)，即必須占全部產(chǎn)品的20%。按照美國的政策，醫(yī)藥新產(chǎn)品問世后要等3年才能獲得批準(zhǔn)。如果一種新藥的研制時間是10年，批準(zhǔn)時間是3年，這將是一個漫長的時間，因此一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略策劃。（2）各種投資在總投資中所占比例。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費(fèi)用、新廠投資及設(shè)備更新等部分。決定投資方向和數(shù)額的是投1萬美元能賺回多少利潤。一般來說，回報率不應(yīng)低于按現(xiàn)價計算的20%。在戰(zhàn)略策劃過程中，沃納拉姆伯公司還注意收集許多其它統(tǒng)計數(shù)據(jù)，如機(jī)器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫存率等。為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，該公司每年都要對戰(zhàn)略策劃或方案進(jìn)行一次修改。為了加強(qiáng)對產(chǎn)品的管理，沃納拉姆伯公司還專門設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。根據(jù)這一制度，一個產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)一種或數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷售工作。在這些產(chǎn)品的某些問題上，產(chǎn)品經(jīng)理可以超越廠長的權(quán)限。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)立，對戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計劃的完成，是一個強(qiáng)有力的保證。作為構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個中心來確定，要為總體戰(zhàn)略服務(wù)。由沃納拉姆伯公司的戰(zhàn)略策劃我們可以看出：第一，企業(yè)戰(zhàn)略策劃本身的特點(diǎn)決定了企業(yè)在戰(zhàn)略策劃前必須考慮和分析一些關(guān)鍵因素。第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，盡可能量化，是策劃工作的一個發(fā)展趨勢。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營范圍。第四，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要注意保持競爭性?？傊髽I(yè)戰(zhàn)略策劃要從多角度入手，立足企業(yè)自身，考慮多種因素，注意未來市場對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求，以科學(xué)決策為指導(dǎo)進(jìn)行企業(yè)的管理。二、案例思考、討論1．簡述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容。2．通過對其戰(zhàn)略策劃內(nèi)容的分析給予我們的啟示是什么？第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－4 北大方正集團(tuán)與巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略對比分析一、案例介紹方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國公司，其主導(dǎo)產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)目前占世界中文市場80%以上。而巨人自1996年開始走向了衰落。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字?jǐn)?shù)字化存儲和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專利。這一專利引起中文出版印刷業(yè)一場深刻的技術(shù)革命。1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元創(chuàng)辦了北大科技開發(fā)部，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化為商品。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊技術(shù)機(jī)公司等單位共同開發(fā)研制，已發(fā)展為4型機(jī)，但制造質(zhì)量不過關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現(xiàn)狀。在這種情況下，北京大學(xué)決定把開發(fā)任務(wù)交給新技術(shù)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭1997年成為世界跨國公司。前5年的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，后5年的目標(biāo)也已基本實(shí)現(xiàn)。從1993年到1997年，方正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、多元化、國際化。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。形成以北大技術(shù)帶動發(fā)展的方正化工、稀土應(yīng)用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時利用北大多學(xué)科基礎(chǔ)研究的成果，向生物工程、精細(xì)化工，原材料工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這意味著方正集團(tuán)以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開展和實(shí)施。方正產(chǎn)品的相關(guān)性很強(qiáng)，人力、技術(shù)、設(shè)備的共用性和通用性高，并以北大基礎(chǔ)研究和開發(fā)研究為基礎(chǔ)，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團(tuán)，它開辟的是一條知識經(jīng)濟(jì)的道路。它多元化思路始終有一條脈絡(luò)分明的主線——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計算機(jī)，方正化工和稀土應(yīng)用作為補(bǔ)充產(chǎn)品，并向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)發(fā)展。正如王選院士說：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識的每一次積累，都推動著人類車輪的前進(jìn)。對此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識，緊緊跟上人類文明的迅猛發(fā)展?！本奕恕?989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計算機(jī)世界》報刊登了一個廣告，這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將這筆錢，又全部投入廣告，4個月后，M6401為他帶來100萬元收益。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站穩(wěn)腳的時候，就遇到1993年中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場競爭更加激烈甚至殘酷，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來的壓力和風(fēng)險，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。為此，巨人集團(tuán)投資12億興建巨人大廈，同時投資保健品行業(yè)，開展生物工程項(xiàng)目。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。巨人大廈的樓花在初期賣得火熱，從香港融資8000萬港幣，從內(nèi)地融資4000萬人民幣。巨人大廈的興建是巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。方正和巨人的不同結(jié)果說明了什么？1．企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是戰(zhàn)略選擇。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時機(jī)的選擇。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化（國際新入侵者相威脅，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買方日漸成熟）的時候。方正人運(yùn)用宏觀國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術(shù)、資金等方面的優(yōu)勢，選擇了適當(dāng)產(chǎn)業(yè)、適當(dāng)時機(jī)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營，充分發(fā)揮學(xué)習(xí)溢出效應(yīng)，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系，在相似的價值活動中形成對知識的共享。而巨人集團(tuán)起初能以較快速度發(fā)展，也是因?yàn)榻?jīng)營戰(zhàn)略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng)新，如1992年開發(fā)巨人漢卡一年銷售收入就達(dá)1億元多。但后來走向衰落，是因?yàn)閼?zhàn)略選擇模式和時機(jī)的失誤。在公司規(guī)模實(shí)力（對于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強(qiáng)大時，本應(yīng)集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實(shí)行積聚戰(zhàn)略或在實(shí)力增強(qiáng)時進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。任何企業(yè)都只有當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實(shí)力足可以進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營時，才是選擇與本業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時機(jī)。另外，企業(yè)的擴(kuò)張也必須有具備一定競爭力的產(chǎn)品作基礎(chǔ)即優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)或處于價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)產(chǎn)位的產(chǎn)品作基礎(chǔ)。方正向化工、稀土應(yīng)用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，是因?yàn)橛斜贝蠹夹g(shù)研究的優(yōu)勢，但巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)擴(kuò)展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無優(yōu)勢可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風(fēng)險損失。因此，戰(zhàn)略時機(jī)的選擇對企業(yè)的至關(guān)重要，可以說成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。一定要選準(zhǔn)進(jìn)入行業(yè)，一定要把握住最佳進(jìn)入時機(jī)，不可盲目擴(kuò)張。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略所具有長期性和方向性等屬性，決定了一個企業(yè)一旦選擇某項(xiàng)經(jīng)營戰(zhàn)略，將在相當(dāng)長時期規(guī)范和限定資源投入領(lǐng)域。當(dāng)然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時，戰(zhàn)略是可以進(jìn)行調(diào)整的。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實(shí)際情況不符，無異于藥不對癥，資源投入越多，損失越大。試想，如果巨人集團(tuán)能在1993年進(jìn)行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術(shù)創(chuàng)新的道路，其發(fā)展肯定不是現(xiàn)在這個結(jié)果。因?yàn)楫?dāng)時的巨人集團(tuán)在軟件產(chǎn)業(yè)上，無論從技術(shù)、人才和市場運(yùn)作上都積累了相當(dāng)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時機(jī)的失誤是巨人失敗的根本性原因。2．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤和上市股票、銀行的融資。方正于1995年成立了投資有限責(zé)任公司，在銀企結(jié)合、企業(yè)收購、兼并方面作出了英明決策，為后來發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。技術(shù)上有北大的堅(jiān)實(shí)后盾，其下設(shè)一個方正技術(shù)研究院。近300名研究人員中，高級研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機(jī)制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。在精神鼓勵和物質(zhì)刺激這兩者的關(guān)系上，他們處理得恰到好處，并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。實(shí)現(xiàn)了科學(xué)決策。而巨人集團(tuán)在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，巨人在向大企業(yè)邁進(jìn)，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機(jī)制，管理效率低下，領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。巨人集團(tuán)的董事會形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個人說了算的管理機(jī)制。史玉柱曾反思道，巨人沒有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。更嚴(yán)重的后果是，在決策時沒有人能制約史玉柱，以至于形成家長制的絕對權(quán)威，導(dǎo)致史玉柱在重大決策上出現(xiàn)了一系列失誤。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學(xué)頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵和制約機(jī)制，為培養(yǎng)有科學(xué)頭腦的企業(yè)家和市場頭腦的科學(xué)家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。到1996年下半年，資金緊張時，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開資本的運(yùn)作，而巨人集團(tuán)則未能意識到資本運(yùn)作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對巨人來說是一個全新行業(yè)，它的技術(shù)不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術(shù)優(yōu)勢。由于資金，技術(shù)，管理上的差別，導(dǎo)致了同樣戰(zhàn)略模式的兩種不同結(jié)果。3．多元化經(jīng)營的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)。企業(yè)多元化經(jīng)營必須具備一定的素質(zhì)。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎(chǔ)設(shè)施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術(shù)開發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動熟練程度。從方正和巨人的對比分析中我們不難得出下面結(jié)論。進(jìn)行多元化經(jīng)營要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨(dú)占的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的多元化經(jīng)營如果圍繞其核心能力展開，那么憑借其本身的優(yōu)勢，在相關(guān)領(lǐng)域成功的可能性就大得多。如方正集團(tuán)涉足的漢字激光照排系統(tǒng)，計算機(jī)、顯示器、終端、激光打印機(jī)、信息通訊系統(tǒng)等多種業(yè)務(wù)與其核心能力相關(guān)性非常高，它們都是以電子技術(shù)為依托而拓展開來的，相互補(bǔ)充、促進(jìn)，結(jié)果使方正成功。4．多元化經(jīng)營與企業(yè)的技術(shù)設(shè)備、原材料供應(yīng)和市場營銷相關(guān)。進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設(shè)備的共用性來確定多元化經(jīng)營的方向，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強(qiáng)，它們的產(chǎn)品在技術(shù)和設(shè)備上都有很多共同之處；市場營銷對企業(yè)經(jīng)營成果作用最為直接。企業(yè)多元化經(jīng)營如果能在市場營銷方面