【正文】 展戰(zhàn)略》，《北京商業(yè)》2005年 1期《家世界被自殺》，《競爭力》2008年 6期家世界集團的發(fā)展歷程家世界集團（The Home World）的前身是天津克瑞思集團（CRIS），由集團現(xiàn)任董事長兼CEO杜廈先生創(chuàng)建于1988年。90年代初期，克瑞思集團在天津的主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)業(yè)，這與公司創(chuàng)始人早期在深圳的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷比較吻合，其原始資本的積累也是在那個時期完成的。然而，克瑞思集團在天津房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并沒有取得十分引人注目的成績，其開發(fā)的項目主要是一些中高檔小型樓盤、別墅和商務(wù)寫字樓，社會知名度和影響力不甚明顯。而且，集團一直在走多元化發(fā)展的道路，哪行有錢賺，就干哪行。集團所涉足的其它業(yè)務(wù)還包括箱包制造（李寧皮具）、酒店、休閑娛樂（楊柳青高爾夫俱樂部）、教育（克瑞思小學(xué)）、建材（北方建材）等，公司無所不做，但無法做到無所不精。1996年家世界集團進入了中國現(xiàn)代零售業(yè)，率先引進國外大型倉儲式超市的概念并融合本土特點，相繼創(chuàng)辦家居、家樂、家和三家經(jīng)營不同類別的零售商業(yè)連鎖企業(yè)。在河南、山東以北，甘肅以東的12個省市建有82家超市，號稱中國北方最大超商之一。據(jù)公開報道，2005年家世界營收95億元。為了上市目標，在很好的經(jīng)營狀況的刺激下，家世界加快了擴張步伐。從2004年開始，家世界以華北和西北地區(qū)為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等北方二線城市布點，2006年更大規(guī)模挺進東三省。但是杜廈沒有太多關(guān)注家世界在快速擴張后帶來的資金鏈脆弱、資金流跟不上的問題。于是當(dāng)家世界因國家政策原因上市不成功的時候，才發(fā)現(xiàn)很多債主在家門口等著要錢。為了解決資金鏈吃緊的現(xiàn)狀，2006年11月20日，家世界宣布與山西美特好超市有限公司（下稱“美特好”）簽署協(xié)議，將旗下9家門店轉(zhuǎn)讓給美特好，就此拉開了家世界重組的序幕。但是轉(zhuǎn)讓并沒有使家世界扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的困境，2006年12月13日，家得寶以7億元人民幣收購天津家世界家居建材超市，又一家國內(nèi)零售企業(yè)選擇了被外資收購而退出激烈競爭的市場。2007年3月，華潤萬家將家世界剩余的超市業(yè)務(wù)收購，北京兩家家世界門前掛上了“華潤萬家”招牌，自此家世界零售集團的零售生涯畫上了一個句號。家世界集團的經(jīng)營理念 永遠在同行中保持“最低價格” 　 永遠在同行業(yè)中合格證競爭的絕對優(yōu)勢，但低價并不代表劣質(zhì)，低價是以商品的精選、大宗集團采購、集中統(tǒng)一的配送來實現(xiàn)的。翻看世界零售業(yè)的發(fā)展史，成功者無一不是首先以“低價格”策略取得成功?！?　 創(chuàng)辦消費者最滿意的商店 　 除了價格低廉以外，完整的商品結(jié)構(gòu)、高品質(zhì)的服務(wù)和良好的購物環(huán)境是使消費者滿意的基礎(chǔ)，適時了解消費者的潛在需求，不斷改進自身的工作，使顧客真正感受到“家”的舒適與體貼。 建立起最有效的組織管理　 　 形成具有凝聚力的企業(yè)文化和具有共同價值觀的利益共同體，采用最現(xiàn)代化的管理手段提高效率、降低成本?！?　 　 　 　 　 確立“集束式”發(fā)展戰(zhàn)略 　 　 隨著中國加入WTO，世界零售巨頭虎視眈眈，準備大舉進入中國市場，國內(nèi)上百家連鎖零售企業(yè)已成燎原之勢。家世界集團適時制定發(fā)展規(guī)劃，確立“集束式發(fā)展”戰(zhàn)略，集中力量在確定進入的城市里迅速完成整體布局，建立區(qū)域優(yōu)勢，然后再向周邊擴展。以華北和西北為主要陣地，在天津、西安等北方二線城市布點，堅持審慎的發(fā)展策略。創(chuàng)建家世界之初，杜廈明確要避開一線城市，“拼命開店背后需要有雄厚的財力支持，而我們絕不可能在這個市場一邊賠錢一邊玩下去，那對我們是一種危險的策略，我們還是小學(xué)生。”家世界堅持“讓開大路，占領(lǐng)兩廂”，并從一開始堅持集束式策略，在較短時間內(nèi)集中在長江以北的二三線城市發(fā)展，并迅速在所進入的城市取得絕對優(yōu)勢。在天津，家世界開了16家店，在西安有9家店。家世界集團的連鎖布局家世界集團的總部設(shè)于天津，連鎖店分布于天津、北京、青島、唐山、保定、西安、咸陽、寶雞、蘭州等大中型城市。家世界集團原計劃2006年前后基本完成在中國北方主要城市的戰(zhàn)略布局，然后再不斷完善每個已進入城市的連鎖布局，鞏固市場地位并逐漸形成地區(qū)優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上再不斷向周邊二級城市輻射、滲透，最終達到控制中國北方零售市場的戰(zhàn)略目標。最后，實際上在河南、山東以北，甘肅以東的12個省市建有82家超市。家世界集團歷年銷售額完成情況從1997年開始，家世界集團的銷售額一直保持高速發(fā)展的勢頭，％，2002年銷售額突破40億元大關(guān)，位居全國連鎖零售業(yè)百強第17位。分區(qū)域的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)集團的高速發(fā)展以及不斷擴大的經(jīng)營覆蓋區(qū)域，集團高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年下半年開始醞釀大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，經(jīng)過長達半年的集團內(nèi)部研討，并咨詢了多方專業(yè)人士，于2002年67月間正式開始集團組織架構(gòu)的調(diào)整，成立集團總部（決策、投資中心）和按區(qū)域劃分的經(jīng)營大區(qū)（利潤中心）。家世界集團從2002年9月開始試行機構(gòu)改革，包括采購部分。家世界（前身為家樂）一直實行中央集權(quán)的采購制度，由于2001年前的主要業(yè)務(wù)范圍在天津和西安兩個地區(qū)，采購中心直接管理兩個分區(qū)及周邊地區(qū)，2001年來兩個地區(qū)的新店不斷開業(yè)，同時兩個區(qū)域的商品特點存在較大差異，統(tǒng)一采購的商品不能兼顧兩地區(qū)的特點。于是公司在西安成立了采購分中心，對部分商品的采購放權(quán)。2002年9月，全集團的組織結(jié)構(gòu)全線改革。對采購方面，其改革的初衷是因為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，加上地域分布跨度廣，地區(qū)差異明顯，死板的統(tǒng)一采購導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)不合理，價格卻不能保證最低，競爭反應(yīng)遲鈍。公司一改中央集權(quán)的“沃爾瑪”管理方式，改為大區(qū)負責(zé)制的“家樂?！狈绞剑筛鞔髤^(qū)總裁負責(zé)各方面的工作，采購工作相應(yīng)的由各大區(qū)專管采購的副總負責(zé)。公司的采購委員會負責(zé)制定全盤的戰(zhàn)略方針和采購政策。也就是說管理實權(quán)下放到各大區(qū)，中央采購委員會只負責(zé)一些重點供應(yīng)商的談判和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的權(quán)力。新的機構(gòu)運行以來，效果并不理想。主要弊病之一就是大區(qū)和中央各委員會之間關(guān)系難以協(xié)調(diào)：中央委員會機構(gòu)臃腫，人員只具有調(diào)查研究、策劃建議、協(xié)調(diào)關(guān)系等職能權(quán)力；大區(qū)對各營業(yè)單位有直線管理權(quán)，但受到中央部門的建議“干擾”，尤其是CEO決策會受中央部門的影響。兩者之間靠CEO來協(xié)調(diào)關(guān)系。家世界集團發(fā)展過程中的重大事件：1. 1996年12月第一家店——東麗家居店開業(yè)，其建筑設(shè)計及店面布局完全參照Homedepot的模式，標志著家世界對國外先進零售經(jīng)驗的成功引進；2. 1997年9月第一家家樂——東麗店開業(yè)，這是家世界開始確定其主業(yè)方向的第一步；3. 1999年7月成立家世界連鎖商業(yè)集團有限公司，關(guān)閉了家園和李寧皮具，通過內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，攥緊拳頭，優(yōu)先發(fā)展家樂，走上內(nèi)涵式發(fā)展的道路；4. 1999年9月西安第一家家世界購物廣場開業(yè)，標志著家世界開始全面進入西北市場；5. 2000年，家世界共開業(yè)7家店，幾乎相當(dāng)于前4年開店數(shù)的總和，銷售額突破20億元；6. 2001年銷售額突破30億元，位居全國連鎖百強第13位，繼續(xù)維持了高速發(fā)展的態(tài)勢，而且開始醞釀大的機構(gòu)調(diào)整7. 2002年銷售額突破40億元，店面數(shù)量達到33家，位居連鎖百強第17位，并且于6月份開始實施機構(gòu)調(diào)整，成立天津、西安等5個大區(qū)，初步實現(xiàn)了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。8. 進入2003年，集團繼續(xù)加快在現(xiàn)有城市及已確定新區(qū)的發(fā)展速度，同時完善、優(yōu)化采購、財務(wù)的業(yè)務(wù)流程及控制系統(tǒng)，提高盈利能力。家世界的擴張以自建為主，這種擴張模式的優(yōu)點是便于管理控制，但相應(yīng)地對企業(yè)資金鏈提出了更高的要求，家世界在中國華北二線及三線城市布局之后，過度擴張帶來的消化不良的弊端開始逐步顯現(xiàn)。2004年11月，杜廈首度向外界透露將于2005年6月—9月上市的計劃。為了增加上市砝碼，杜廈為家世界組建了一個由世界零售業(yè)精英組成的超豪華高層團隊，包括曾任美國零售業(yè)巨頭KMART集團高級副總裁的保羅休伯；曾任泰國Tesco　Lotus首席執(zhí)行官的邁克爾克羅夫特；在零售業(yè)闖蕩40年之久的家得寶創(chuàng)始人之一詹姆斯英格利斯；曾任百安居母公司英國翠豐集團首席執(zhí)行官的杰弗里穆凱等。雖然公司在選拔高層管理人員上沒有問題，但是中層干部顯得日益緊缺。公司每年至少需要幾百個部門經(jīng)理和店長。所以想通過上市使家世界能在資本市場得到認可，希望那些優(yōu)秀人才能把家世界看得如同跨國企業(yè)一樣，成為他們?nèi)松囊粋€重要選擇。這是杜廈的思路。雖然請了大量頂級外援且代價不菲，但作為脊梁的中高層管理干部依然匱乏，尤其是稱職的店長和區(qū)域經(jīng)理，以至于在華北區(qū)家世界贏利店面數(shù)量遠小于虧損店面的數(shù)量，像北京大鐘寺店、西四環(huán)店自開業(yè)以來一直就處于虧損狀態(tài)。不僅如此，頂級外援帶來的文化沖突、心態(tài)沖突和管理理念的沖突也是巨大的。因為種種原因上市沒有得到實現(xiàn)。此后，家世界并沒有放慢上市步伐，更在2005年、2006年展開了大規(guī)模的擴張。在杜廈“集束式策略”的指導(dǎo)下，家世界以華北和西北地區(qū)為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等大多數(shù)北方二線城市廣泛布點，并大規(guī)模挺進東三省。由于上市計劃擱淺致使資金異常緊張。資金投入的不足和管理的滯后導(dǎo)致了開店質(zhì)量下降，雖然在2004年之前開業(yè)的每家店還持續(xù)正成長及獲利，但新開店的不佳表現(xiàn)讓整體銷售受到極大的負面影響。再者，由于擴張速度過快，擴張已不是靠利潤積累的支持，而是靠不斷擴大的負債來支撐。家世界后期擴張主要就是靠壓供應(yīng)商的貨款和銀行貸款等。譬如，青島家世界是自建店，擁有產(chǎn)權(quán)，但產(chǎn)權(quán)早在2003年開業(yè)前就抵押給了建設(shè)銀行青島四方分行，貸款額高達7500萬。青島一地就已如此，全國的情況也可想而知了。在貨款方面，欠供應(yīng)商的貨款累計高達十幾億，欠款幾百萬的大有人在，上千萬的也不少。從2005年開始，由于資金吃緊，家世界的一些門店拖欠供應(yīng)商貨款，開始將供貨商的貨款推遲12月支付，為了延長還款期，家世界后來又向供貨商提出了“超五月賬期”概念———超過5個月的賬款才列入可還款之列。即便如此，也不是所有供貨商都能拿到錢。據(jù)了解，家世界將供貨商分為幾個等級。油、米、雞蛋等生活必需品及可樂的供貨商被劃為A類供貨商，還款時優(yōu)先考慮；康師傅、統(tǒng)一、箭牌等知名品牌被劃為A類，也可以拿到部分賬款；不知名的小吃、蔬菜、咸菜等被劃為B類，該類供貨商從去年迄今拿不到錢的大有人在。在太原、西安、青島等地同樣有欠款現(xiàn)象發(fā)生。家世界超市原本預(yù)期在2005年上市的計劃至今未能實現(xiàn)，財務(wù)提前透支的后遺癥終于全面迸發(fā)。2006年9月18日，國內(nèi)財經(jīng)媒體揭開了家世界連鎖超市所發(fā)生的資金鏈危機情況。資金鏈緊張不僅使家世界陷入困境，長期大量拖欠貨款也使不少供應(yīng)商成了“被殃及的池魚”。受此牽連，不少供應(yīng)商已破產(chǎn)。家世界連鎖超市總裁兼首席運營官保羅休伯先生在2006年8月召開的供應(yīng)商信息交流會議中也承認，家世界超市目前在資金調(diào)度上的確面臨了困難和挑戰(zhàn)，過激的發(fā)展和決策的時機不佳，導(dǎo)致了流動資金的短缺。案例點評：眾所周知，家世界集團的主要業(yè)務(wù)連鎖超市后來轉(zhuǎn)讓給了華潤集團，而家居則轉(zhuǎn)讓給了美國HOME DEPOT，其實家世界本有扭轉(zhuǎn)局勢的機會。集團發(fā)展過程中存在的主要問題有：l 企業(yè)高速發(fā)展，但沒有相應(yīng)的管理機制與之匹配，造成大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的管理；l 企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，歷史問題比較繁雜；l 創(chuàng)始人對于管理問題重視不足，“人治”現(xiàn)象較為嚴重；l 中層管理人員素質(zhì)偏低，尤其是管理思想落后，對現(xiàn)代企業(yè)制度有抵觸情緒；l 公司凝聚力下降，員工個人沒有明確的發(fā)展的目標，基層人員人心渙散；l 組織機構(gòu)不斷進行大幅度的調(diào)整，但效果一直不佳，沒有專職部門負責(zé)機構(gòu)調(diào)整后的維護工作，新機構(gòu)的運作順其自然；l 對業(yè)務(wù)工作中產(chǎn)生的問題，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，治標不治本，沒有集中精力去理順業(yè)務(wù)流程，而是一味的“救火”；l 連鎖企業(yè)地理位置上的分割，進一步造成管理控制上的困難，各類費用居高不下，采購、財務(wù)部門的問題尤為突出，公司盈利能力有待提高。我們認為，當(dāng)時，家世界應(yīng)當(dāng)采取以下策略：l 當(dāng)時，國內(nèi)、外企業(yè)都在搶發(fā)展速度，家世界也不例外，但在快速發(fā)展的同時，應(yīng)處理好數(shù)量與質(zhì)量間的關(guān)系。l 從全國市場講，家世界尚無優(yōu)勢可言，但在有限區(qū)域內(nèi)，家世界取得了驕人的業(yè)績，所以應(yīng)繼續(xù)握緊拳頭，對于成熟的目標市場各個擊破。l 以兩個有限論——“區(qū)域有限論和業(yè)態(tài)有限論”為指導(dǎo)思想，繼續(xù)專注于三北市場和大賣場的經(jīng)營形式，堅定不移地貫徹“絕對優(yōu)勢”的發(fā)展戰(zhàn)略。l 集中優(yōu)勢資源（人、財、物），優(yōu)先發(fā)展條件成熟的城市，以最快的速度在該城市發(fā)展壯大，力爭在較短的期間內(nèi)取得“絕對優(yōu)勢”。l 通過“組建結(jié)合”的方式，加快發(fā)展速度，力爭在相關(guān)約束性政策、法規(guī)尚未完全出臺之前“先入為主”，并通過自身的競爭優(yōu)勢取得各種外部有利條件，以良好的經(jīng)營、發(fā)展業(yè)績確立自身在市場和行業(yè)中的地位。l 從長遠角度出發(fā)，不斷推進管理工作的標準化進程，為企業(yè)長期、持續(xù)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。加強各部門的專業(yè)化建設(shè)，有計劃地開展相關(guān)專業(yè)及市場、經(jīng)營方面的培訓(xùn)，實現(xiàn)“發(fā)展→運營→再發(fā)展”的良性循環(huán)。家世界的經(jīng)歷可以給我們一定的啟示：一是管理人員內(nèi)部培養(yǎng)跟不上發(fā)展的速度，只好“拔苗助長”，提前上崗；同時，大量外招中高級“空降部隊”，造成文化融合困難，出現(xiàn)“文化混沌”。二是前期的成功容易滋生浮躁的心態(tài)，影響腳踏實地的創(chuàng)業(yè)精神和作風(fēng)，削弱創(chuàng)新精神和動力；同時，由于規(guī)模迅速擴大，粗放式管理思維、模式和手段跟不上發(fā)展的需要，極易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的情況。三是由于成長速度過快，前期積累的利潤不足以支持擴張所需要的大量資金，只好靠不斷擴大的負債來支撐，財務(wù)失控在所難免。案例：王文京與用友集團的管理資料來源：：//王文京走過了一條在別人看來很難成功的路——產(chǎn)業(yè)定位是純軟件，企業(yè)性質(zhì)是純民營，啟動資金是借來的5萬元，又沒背景和后盾。1988年12月6日，只有24歲的王文京和現(xiàn)在的連邦董事長蘇啟強在中關(guān)村海淀南路一個居委會9平方米的房間里開始創(chuàng)業(yè)的時候，曾經(jīng)做過一個十年發(fā)展規(guī)劃，希望到1998年營業(yè)額達到3000萬人民幣，但現(xiàn)實是1997年用友的營業(yè)額就已經(jīng)超過了一個億。，凈利潤為6944萬元人民幣。王文京所取得的成就，連他自