【正文】 習系統(tǒng)；第五，學習型組織的學習強調(diào)以共享為基礎(chǔ)的學習，要建立以共享為基礎(chǔ)的學習系統(tǒng)；第六，學習型組織的學習強調(diào)學后必須要有新行為，學習型組織非常強調(diào)新行為，學而不習的學是無效的。學習型組織理論還告訴我們，創(chuàng)建學習型組織，第一要全員參與，第二要步調(diào)一致。但是學習型組織理論認為光是這樣還不行，不但要全員參與、步調(diào)一致，還要用心來做，還要互相默契?！颈局v總結(jié)】本講重點介紹了學習型組織管理理論的認識論問題。列寧認為：“沒有革命的理論，就沒有革命的行動。”同樣的道理，沒有對學習型組織管理理論的正確認識，也就不會有有效的行動，就無法真正建立學習型組織。知行關(guān)系問題已經(jīng)在我國討論了成百上千年，知行先后固然難有定論，但“知”游離于“行”大概是無可否認的事實。本講的后半部分是圍繞無為而治展開的。無為而治的“無為”是認識基礎(chǔ)上的無為，而且這種認識是深刻的，所以不需要領(lǐng)導(dǎo)再做什么就可以達到“治”，所以無為而治是管理的最高境界?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 企業(yè)的壽命【本講重點】企業(yè)壽命的概念如何延長企業(yè)壽命企業(yè)壽命的概念企業(yè)也有生老病死嗎？是的，企業(yè)是有壽命的。發(fā)達國家和地區(qū)的企業(yè)壽命未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！说檬ゼ绹?997年美國經(jīng)濟增長率上升到9年來的最高水平3．9%。即使這樣，美國仍倒閉了83300多家企業(yè)。美國的高新科技產(chǎn)業(yè)只有10%活過5年。最近，美國商業(yè)部公布了一組數(shù)字：美國現(xiàn)在每年平均要新產(chǎn)生50萬家企業(yè)，但是，一年內(nèi)倒閉的占40%，5年內(nèi)倒閉的占80%，10年內(nèi)倒閉的占96%，只有4%能活過10年。日本：1998年日本企業(yè)倒閉數(shù)創(chuàng)歷史最高記錄，僅上半年倒閉了13000多家。德國：1996年德國平均每個月倒閉2200家。臺灣地區(qū)：1996年1－5月份倒閉了10988家，平均每個月要倒閉2200家。世界各國的企業(yè)家們都在思考這樣的問題：怎么能讓企業(yè)活下去？怎樣能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，這就是企業(yè)壽命的概念。一家企業(yè)能活多久？請看結(jié)論：一家企業(yè)能活多久？一般大企業(yè)平均壽命40年，是人類平均壽命的一半！世界前500強企業(yè)的壽命殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司對世界前500名企業(yè)跟蹤調(diào)查13年，從1970年到1983年，世界500強的名單上近1/3的企業(yè)消失了。這些企業(yè)不是四分五裂就是被兼并。殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出結(jié)論：一般大企業(yè)平均壽命40年，是人類平均壽命的一半。研究還發(fā)現(xiàn)：（1）科技含量越高的企業(yè)，它的平均壽命越短。剛才講到了美國的高新技術(shù)企業(yè)的90%都活不過5年。中關(guān)村平均每年有60%的企業(yè)倒閉。日本的空調(diào)企業(yè)平均壽命為12年半。（2）企業(yè)越小，平均壽命越短。中國的私營企業(yè)的平均壽命是兩年半。日本企業(yè)的壽命日本80%的企業(yè)經(jīng)歷這樣的過程（見圖）：10年打基礎(chǔ)，10年發(fā)展，10年成熟，然后進入瓶頸期，即所謂困難期。企業(yè)怎樣才能渡過瓶頸期？企業(yè)必須拿出改革良策。聰明的企業(yè)，不是進入瓶頸期之后才去考慮怎樣渡過，而是在發(fā)展期、成熟期就考慮渡過瓶頸期的良策。圖10－1 日本企業(yè)壽命研究圖如何延長企業(yè)壽命企業(yè)的改革正以加速度進行專家提醒我們，今天企業(yè)的改革正以加速度進行，改革速度越來越快。圖10－2 企業(yè)的改革速度圖20世紀70年代，當時計算機技術(shù)還沒有今天這么成熟，國家信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)還不像今天這樣發(fā)達。當時最新管理理論是規(guī)模經(jīng)濟、垂直集成、集中一貫。上海寶鋼就是70年代建立的，用的是當時最新管理理論——集中一貫。80年代變革加快，出現(xiàn)了新的管理理論ＪＩＴ，就是ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以豐田為代表的適時管理、零庫存管理等等。80年代還出現(xiàn)了ＴＱＭ，就是全面的質(zhì)量管理。90年代出現(xiàn)了巨大的變革，出現(xiàn)了企業(yè)再造理論，怎么再造？就是要以客戶為中心。今天已經(jīng)進入21世紀，整個企業(yè)發(fā)展方向是什么？虛擬公司、靈活制造、垂直性優(yōu)化的學習型企業(yè)?？梢妼W習型企業(yè)是整個企業(yè)發(fā)展的方向。未來企業(yè)變革的趨勢1997年的“世界管理大會”在上海舉行，管理專家對未來管理變革進行了10大趨勢的分析，這里只講前3條：（1）創(chuàng)新是未來管理的主旋律，今天的企業(yè)不創(chuàng)新就沒有生路。（2）知識是最主要的是資源。企業(yè)只有增加知識含量，企業(yè)的產(chǎn)值和利潤才能提高。（3）學習型組織是未來成功企業(yè)的模式。也就是說，只有學習型企業(yè)才能順利通過瓶頸期，才能活得更好，壽命更長?！咀詸z】填寫《企業(yè)壽命自檢表》表10－1 企業(yè)壽命自檢表使用說明目的：幫助你了解企業(yè)的壽命，根據(jù)企業(yè)所處的不同時期制定不同的改革良策。填寫：按照企業(yè)的實際情況填寫上表?！颈局v總結(jié)】本講主要提出了企業(yè)壽命的概念，并對如何延長企業(yè)壽命提出了改革良策。企業(yè)與人類一樣，是有生老病死的，是有壽命的。本講列舉了美、日、德等發(fā)達國家企業(yè)的倒閉的幾組數(shù)據(jù)，提出企業(yè)壽命的概念。并根據(jù)殼牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司對世界前500名企業(yè)的跟蹤調(diào)查，得出結(jié)論：一般大企業(yè)平均壽命40年，是人類平均壽命的一半！如何延長企業(yè)的壽命？要通過改革。專家提醒我們，今天企業(yè)的改革正以加速度進行，改革速度越來越快。未來企業(yè)變革的主要趨勢是建立學習型組織。只有學習型企業(yè)才能順利通過企業(yè)的瓶頸期，才能活得更好，壽命更長?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 學習型企業(yè)的特征——精簡與扁平化【本講重點】精簡扁平化精 簡今天下崗的員工就是精簡的結(jié)果，這不是哪位領(lǐng)導(dǎo)、哪個企業(yè)想精簡，這是整個世界發(fā)展的趨勢。有位學者寫了一篇文章，分析中國的四大鋼廠。這篇文章里分析了中國的寶鋼。它的工資占成本8%，這樣的企業(yè)進入ＷＴＯ以后，才可能跟別人競爭。至少在工資上面，還有12%的優(yōu)勢跟別人競爭。為什么寶鋼的工資只占成本的8%？因為寶鋼的人少，是精簡的結(jié)果?！局腋妗繉W習型組織的精簡和我們一般概念上的精簡是根本不同的。學習型組織的精簡是學習基礎(chǔ)上的精簡。用兩句話概括就是：先乘后減，先事后人。先乘后減【案例】寶鋼電廠與一般電廠一樣由機、電、爐3部分組成，寶鋼電廠花了3年半的時間分批讓這3部分的員工都分別學會另外兩種技術(shù)，也就是說一個人可以做3種不同的事情。然后考核，合格者才可以上崗。寶鋼原有機、電、爐3組共30人左右，現(xiàn)在先做了乘法再做減法，只剩13個人。世界先進水平的日本君津鋼廠一班是14個人，寶鋼比他們少一個人。寶鋼電廠這個先做乘法后做減法的理論在整個寶鋼集團都已采用。例如檢修系統(tǒng)的每個電工都要到培訓中心學習3個月，學鉗工、學起重、學電焊、學氣割，一個人先乘5，考核合格能上崗了減掉4?5。一個鉗工要到培訓中心用4個月學電工、學起重、學電焊、學氣割，加上本工種1乘5，也是考核之后上崗了減掉4/5。所以，寶鋼現(xiàn)在有個規(guī)矩，原來10個人現(xiàn)在減到4個人，寶鋼有的崗位已經(jīng)不是搞崗位責任制，而是區(qū)域責任制，這個區(qū)域是你們四個人負責的，你們做好了，獎金發(fā)到團隊。這樣先做乘法后做減法的結(jié)果是：寶鋼原來年產(chǎn)670萬噸鋼，定員是4萬人；現(xiàn)在寶鋼已經(jīng)年產(chǎn)1100萬噸鋼，鋼產(chǎn)量翻了一番，員工減到原來的1?2也不到。今天寶鋼的工人30%都已經(jīng)買汽車了。目前鋼鐵市場是很疲軟的，競爭也很激烈，為什么寶鋼還這么穩(wěn)如泰山，而且員工的工資不斷地增長？它靠的是先做乘法，后做減法。先事后人（1）第一種工作是做得越多，企業(yè)發(fā)展越好；（2）第二種工作是做得多與少與企業(yè)發(fā)展無關(guān)；（3）第三種工作是做得越多對企業(yè)發(fā)展阻礙越大。圖11－1 企業(yè)工作分類示意圖要把與企業(yè)發(fā)展無關(guān)甚至阻礙企業(yè)發(fā)展的工作去掉，與此相關(guān)的人當然也去掉了。對企業(yè)發(fā)展有用的事，不但不減少，還應(yīng)該大膽地加強，把它做得更大、更強?！景咐恐袊┵F寶公司是很早就創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)，董事長周德孚的博士論文《學習型組織》已經(jīng)出版。施貴寶現(xiàn)在整個隊伍的結(jié)構(gòu)是這樣的：生產(chǎn)線200人，中間技術(shù)人員和管理人員300人，營銷人員400人，生產(chǎn)線自動化程度高。目前醫(yī)藥市場領(lǐng)域競爭很激烈，特別是實行醫(yī)保以后，營銷人員很重要，它就大大加強，不是一刀切。這樣的結(jié)果是：900人的隊伍，一年凈營業(yè)額10億，很成功。在1997世界管理大會上，專家提出了未來世界管理變革的十大趨勢，其中第五條是權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，變正金字塔為倒金字塔。許多傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)是正金字塔形，從決策層、管理層到操作層，逐層增大。而施貴寶則為倒金字塔結(jié)構(gòu)。世界上的事有兩種，都是很偉大的。（1）一種是把簡單的事情復(fù)雜化。牛頓從一個蘋果落地而發(fā)現(xiàn)了萬有引力。陳景潤證明了哥德巴赫猜想中的“1＋2”，從而創(chuàng)造了“陳氏定理”。這是科學家們做的事，這叫深奧。（2）另一種是把復(fù)雜的事情簡單化。如ＧＥ公司推行的“簡潔”，“簡潔”是韋爾奇在擔任總裁期間ＧＥ公司的價值觀，這叫高明?！景咐繉殱崳ǎ校恚牵┕咎岢觥耙粡埣埞ぷ鞣ā?，就是送到各個部門以及總經(jīng)理那兒的報告不準超過一張紙。有一天，有個部門主管認為這個報告很重要，一張紙講不清楚，就用了一張半紙，總經(jīng)理在上邊只批了一句話：“本總經(jīng)理不予受理”。一張紙以上的報告，退回。這樣做的結(jié)果是提高了工作效率。這樣長期堅持下去，還可以提高各級干部的抓住問題要害、抓住關(guān)健問題、實質(zhì)性問題的能力。而且能把各級領(lǐng)導(dǎo)從文山會海中解放出來，讓領(lǐng)導(dǎo)有更多的精力去思考更重要的問題。怎么創(chuàng)建學習型組織？一定要把自己的企業(yè)建成簡明高效的組織。怎么精簡？先乘后減先事后人扁平化扁平化是現(xiàn)代企業(yè)管理的新概念。而傳統(tǒng)企業(yè)管理大多屬于多層化管理。下面，我們將多層化管理與扁平化管理進行比較分析，就會發(fā)現(xiàn)扁平化管理是未來企業(yè)管理的趨勢。多層化管理圖11－2 傳統(tǒng)企業(yè)的多層化管理示意圖許多傳統(tǒng)的企業(yè)從決策層到操作層，從上到下，中間有許多管理層（見圖），美國的電話與電報公司（ＡＴｍＴ），在改革以前，從決策層到操作層一共93層。這樣的企業(yè)效率當然不會高，而且容易產(chǎn)生官僚主義。同時還會產(chǎn)生兩個現(xiàn)象：第一個現(xiàn)象就是指令失真；第二個現(xiàn)象就是肌體失康。（1）指令失真。也就是本來決策人的決策思想是很好的，很正確的，因為層次太多，一層一層傳下去，就失真了。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)計體制的時候，層次一定不要多，否則容易指令失真。（2）肌體失康。有一種檢驗肌體是否健康的方法很有效，就是看壞消息往上傳的速度快不快。如果壞消息往上傳的速度很快，你可以放心，企業(yè)的肌體是健康的。如果你有一天發(fā)現(xiàn)壞消息往上傳的速度這么慢，企業(yè)的肌體可能出了問題，經(jīng)常會產(chǎn)生其他障礙?！景咐繉氫撛?jīng)有一次因為鋼板的質(zhì)量不好，上海大眾汽車公司決定不用寶鋼的鋼板。一個大用戶決定不用你的產(chǎn)品，對企業(yè)造成的損失是巨大的?？墒沁@樣重要的壞消息，3個月以后才傳到最高決策層。寶鋼當時的董事長黎明同志非常生氣，處理了6個人，其中還有一個處級干部。【案例】世界首富比爾蓋茨，不僅很有管理才能，他的男性魅力也很強。所以，微軟有很多女孩子把他作為自己心中的偶像。有一天，一個女孩子給他發(fā)了一個Ｅ－ｍａｉｌ：“總裁，什么時候你能陪我喝杯咖啡，我將終生難忘和榮幸。”沒想到真的有一天，比爾蓋茨給她回Ｅ－ｍａｉｌ：“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的話，我可以陪你去喝咖啡?！本瓦@么一杯咖啡，那位小姐從此成了比爾蓋茨壞消息的忠實的提供者。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)都善于建立自己的壞消息的溝通渠道。扁平化管理圖11－3 學習型企業(yè)的扁平化管理示意圖扁平化，就是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好。現(xiàn)在有的企業(yè)沒有中間管理層，完全是個平面。如果中間沒有太多的管理層，決策層的許多好的經(jīng)營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到?jīng)Q策層。學習型組織理論很強調(diào)上下組織能夠互動，這樣才能產(chǎn)生巨大的能量。相反，如果上推不動下，下推不動上，這個組織就出現(xiàn)了障礙。有的專家已經(jīng)提出，今天中國企業(yè)改革的關(guān)鍵是“中層革命”。所謂“中層革命”就是中間管理層的改革。【案例】美國通用電氣公司（ＧＥ）總裁韋爾奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龍癥”。ＧＥ公司原有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。韋爾奇很風趣地說：“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經(jīng)沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，必須把多余的衣服脫掉。”從1981年到現(xiàn)在，ＧＥ公司至少砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬，管理機構(gòu)由12層扁平化至5層，副總裁由130名減到13名。對于這次改革，40萬職工當中，只有一個人支持他，這個人就是他自己，可見改革之艱難。圖11－4 ＧＥ公司扁平化改革示意圖扁平化的結(jié)果：12年里，銷售收入增長了2倍半，稅后凈利翻了3番。為此《金融世界》將韋爾奇稱為1992年度的“最佳總裁”。怎么創(chuàng)建學習型組織？一定要將企業(yè)的體制扁平化，這樣才能有效地互動，這樣的企業(yè)才能有競爭力?！咀詸z】你認為你的企業(yè)機構(gòu)是多層化還是扁平化？如是多層化，如何進行扁平化改革？請在下表中作答。表11－1 企業(yè)機構(gòu)扁平化改革【本講總結(jié)】學習型組織具有六大特征，本講論述了前兩個：精簡和扁平化。怎么精簡？先乘后減，先事后人。先乘后