【正文】 作為一種期望所具備的重要特點：表達期望的事先性。在有些企業(yè)中，很多人知道職責是一種期望，但往往卻不會事先表達期望，等到事情發(fā)生之后才去說明自己的需求。在這種情況下，問題已經(jīng)出現(xiàn)了，并且難以挽回，部門間很容易由此產(chǎn)生相互間的指責。事先將期望告訴內(nèi)部供應商和內(nèi)部客戶，等于事先下達了訂單，這樣有利于不同范圍內(nèi)職責的對接。例如，人力資源部在制訂年度計劃時，事先征求各個部門的意見，了解各個部門在人力資源管理方面的具體需求，例如考核、培訓和招聘等，在此基礎上結合上司所下達的工作目標，制訂出恰當?shù)墓ぷ饔媱?。如圖5－1所示。圖5－1 人力資源部門的投入與產(chǎn)出理解職責是一種期望，關鍵是在于表達期望的事先性。只有事先表達出期望，并且考慮到關聯(lián)方的工作狀態(tài)，才能將職責的履行建立在可以實現(xiàn)的基礎上。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標和計劃，而目標和計劃的實現(xiàn)并沒有建立在可以與其它的部門或崗位相互支持和配合的基礎上，職責的履行就會遇到很大的困難。在很多企業(yè)中，部門或崗位間相互不了解，彼此之間事先沒有表達期望，割裂了職責之間的相互關聯(lián)性，這種現(xiàn)象應被稱為職責的孤島。職責的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應該從職責是一種期望以及一種投入——產(chǎn)出關系的角度，重新加深對職責含義的理解，通過期望的事先表達，將各職責孤島彼此關聯(lián)起來。【本講小結】職責絕不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，它還是一種能力要求。另外，職責是部門與部門、崗位與崗位間的緊密關聯(lián)，還是相互關聯(lián)的崗位之間或職位之間的相互期望關系。這種期望關系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關系。由于缺少經(jīng)過界定的標準，以及員工對職責不了解，是造成上下級間職責期望差異的根本原因。為了徹底消除這種差異，應該從投入—產(chǎn)出關系的角度重新理解職責是一種期望。通過職責關系的界定，界定投入以及產(chǎn)出，并學會從投入與產(chǎn)出兩方面表達出期望?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 職責是一種約定職責描述中的局限性掌握職責空白產(chǎn)生的原因理解職責是一種約定職責界定的兩個層面職責描述中的局限性企業(yè)通過職責描述的方式，界定各個崗位的職責，為了評估各個崗位職責的履行情況，很多企業(yè)都會采用考核的方法來檢查崗位上的任職人員的工作表現(xiàn)。但是，職責描述并不能很好地界定清楚所有的職責，往往會出現(xiàn)一些職責的空白地帶，因而職責描述常常是帶有一定局限性的。職責空白地帶現(xiàn)象企業(yè)可以通過組織設計和工作分析等工作來科學界定各個崗位的職責范圍，但是，由于任何一家企業(yè)都是個復雜的混合體，往往均存在著不同的特點和問題，因此，組織設計和工作分析不可能完全解決職責管理中出現(xiàn)的所有問題，在職責的界定方面往往會留下模糊、交叉甚至空白地帶。這樣，有一部分職責實際處于三不管的狀態(tài)?！九e例】某企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問題發(fā)生了一些分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進行了一段對話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應該是你們?nèi)肆Y源部的職責，怎么都推給我們了？以往的考核表都設計好了，可以直接給員工做考核，但是今年的考核表怎么都是空白，連考核標準都沒有，讓我們怎么填寫??？”任經(jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設計的考核表，考核表過去確實都是人力資源部做。但是，我們?nèi)肆Y源部不懂得你們的業(yè)務，我們給你設計的考核表還不等于是隔靴撓癢嗎？我們根本不知道你們對下屬的要求、目標、計劃。我們給你們設計的考核表，到最后你們也不用，吃力不討好啊?，F(xiàn)在改正過來了，設計標準是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責?！遍Z經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責都推給我們，肯定是做不好的。這些本來應該由你們來做，起碼咱們也應該配合來做?！比谓?jīng)理：“這應該還是你們的職責。你們現(xiàn)在不是提倡績效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標準也應由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)……”研發(fā)部與人力資源部門就員工的考核問題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認為考核應該是人力資源部門的職責，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務為由，將職責又推給了研發(fā)部門。發(fā)生這種分歧的根本原因就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責沒有界定清楚，出現(xiàn)了職責的空白地帶，于是彼此互相扯皮、推諉職責。職責空白地帶產(chǎn)生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個方面對職責進行了描述和排除。雖然這種崗位描述工作做的非常細致，但是，往往只能描述出60%的崗位職責，而另外40%的職責卻沒有界定清楚。因此，組織設計和崗位描述做得很好，并不意味著已經(jīng)完全界定了職責，其主要原因有以下三類：企業(yè)采用過時的組織設計和崗位描述方法，是造成職責界定不清晰的常見原因。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過的組織設計和職位描述來進行現(xiàn)時的職責界定，這樣所固定的職責屬于靜態(tài)職責。但是企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，在不斷的發(fā)展過程中會出現(xiàn)新的問題，相關的關聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。這樣，必然在靜態(tài)的職責與動態(tài)發(fā)展的需求之間勢必會產(chǎn)生一對矛盾。過時的組織設計和工作分析所界定的職責是靜態(tài)職責，必然無法適應企業(yè)動態(tài)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)的組織設計和工作分析必須是隨著企業(yè)動態(tài)發(fā)展的變化而做出相應的變化和調(diào)整，這樣所界定出的職責才是符合現(xiàn)實情況的。但是，由于組織設計和工作分析需要從上到下全面展開，總公司不可能經(jīng)常投入大量的精力組織這項工作，于是便出現(xiàn)了職責空白，新產(chǎn)生的職責沒有人來履行。很多企業(yè)并沒有真正進行科學的組織設計和工作分析，其所謂的職責描述和職責劃分，實際是來源于同行業(yè)中其它公司的職位說明書。另外一些企業(yè)則通過填寫幾個簡單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責。這些用于職責界定的信息往往是片面的甚至是錯誤的，職責的界定結果自然也很難說是科學的。有些公司認為，通過聘請專業(yè)公司來進行企業(yè)的工作分析就能夠科學界定職責。但是，專業(yè)公司在短時間內(nèi)未必能全面、準確了解本企業(yè)的實際運作特點，組織戰(zhàn)略和組織架構等方面的分析準備很可能是不夠充分的。這樣，勢必出現(xiàn)所描述的崗位職責與組織目標之間有差距或者不匹配，那么崗位職責的履行勢必很難達成完成組織目標的目的。此外，很多企業(yè)在組織設計中還存在著一些誤區(qū)：采取問卷的方式匯總任職人員的意見進行職責的描述，或者迷信外國公司的工作分析方法。這些錯誤的理解忽視了企業(yè)個體間的實際差異，造成了崗位職責描述與公司組織目標的不一致。能力與職責要求不一致也是造成職責空白地帶的主要原因之一。在企業(yè)中，相當多的任職人能力與職責之間存在差距，很難較好履行自己的職責。這樣，很多本該由這些任職人員來履行的職責，只能靠上級或其他有能力的員工來實際完成。能力與職責不匹配，導致了實際職責與職位說明書所規(guī)定的職責之間的分離，必然會使一部分人無事可做，而另一部分人卻又負擔過重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因并不是崗位職責界定的不夠清楚，實際上崗位職責的界定是很合理的，但由于在崗者的能力與職責不相匹配，職責的代替造成了職責的混亂和交叉，這也是職責的盲區(qū)。以上分析的三種情況，是造成企業(yè)職責管理中出現(xiàn)職責空白地帶的主要原因。因此，為了有效避免在崗位職責方面出現(xiàn)過多的空白地帶或交叉點，就必須根據(jù)企業(yè)的實際特點，考慮時效性，通過科學的組織設計和職責描述來合理界定職責。只有這樣，才能杜絕職責無人負責、同時又有人無所事事的現(xiàn)象?！咀詸z】判斷下列觀點是否正確，正確的請打“√”，錯誤的請打“╳”。1．組織設計和工作分析需要花費大量時間，所界定的職責屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應不斷變化發(fā)展的企業(yè)的需求。（ ）2．同行業(yè)中總有一些管理比較規(guī)范的企業(yè)，為了學習這些企業(yè)的管理經(jīng)驗，其它的企業(yè)可以復制他們的職務說明書，應用到本企業(yè)的職責描述中來。（ ）3．如果在崗人員的能力與職責要求不匹配，那么只需要請有能力者來幫忙完成工作，因而與職責是否出現(xiàn)空白地帶是沒有聯(lián)系的。（ ）見參考答案6－1理解職責是一種約定職責約定是一種方法在傳統(tǒng)的考核方式下，由人力資源部門制訂考核表和標準，各部門經(jīng)理按照標準打分后，再由人力資源部門匯總后由公司決定賞罰。但是，在現(xiàn)代企業(yè)中一般按照績效管理的方法來進行考核?？己朔绞降淖兓?，使得人力資源部門與其它部門之間在考核職責的劃分方面產(chǎn)生了變化，出現(xiàn)了一些新的職責。新的職責的誕生，意味著職責界定出現(xiàn)了空白點，雙方對由誰來履行新出現(xiàn)的職責存在不同的看法，因而產(chǎn)生了相互間的推諉和扯皮。為了有效避免這類問題的出現(xiàn)，應該將職責理解為一種約定。對于組織設計和工作分析過程中沒有界定清楚的職責或職責的交叉、空白地帶，需要當事雙方，例如經(jīng)理與經(jīng)理之間、員工與員工之間，自發(fā)地對職責的空白點進行討論和溝通，約定各自職責的清晰界限。這種約定關系一旦建立，雙方就能朝同一個目標共同努力，而不再糾纏于究竟是誰的職責。因此，職責約定是解決職責空白問題的一種很有效的方法。職責約定的兩個層面事實上，企業(yè)中總會存在大量的職責空白點，過去往往是在相互推諉、扯皮和等待過程中延誤了職責的履行?，F(xiàn)在知道，只要經(jīng)理之間、員工之間，以及上、下級之間學會建立職責的約定，就能妥善解決這些問題。一般來說，在職責的約定方面需要從公司和當事人的層面來加以考慮：在公司層面上，需要通過組織設計和工作分析的方法，盡可能對公司內(nèi)部的組織劃分、崗位之間的職責事先做出清晰界定，然后以書面和文件的形式加以約定。這樣，所有人都能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用。企業(yè)的組織設計和工作分析必須按照一定的周期來定期進行。一般來說，企業(yè)應該每隔3～5年就應徹底地進行一次組織設計和工作分析，以便效能最佳地維護組織的功能，維護組織內(nèi)部職責的劃分與協(xié)調(diào)。公司層面所進行的組織設計和工作分析是科學界定職責的前提，但是僅僅依靠組織設計和工作分析也并不能完全解決所有的問題，還需要依靠當事人，例如經(jīng)理之間、員工之間、上下級之間，彼此就組織設計中沒有約定或沒有界定清楚的職責空白地帶重新進行清晰的界定。例如，如果研發(fā)部與人力資源部的經(jīng)理就考核標準的設定達成約定：由研發(fā)部經(jīng)理設定下屬的工作目標和標準，但是人力資源部門要為研發(fā)部經(jīng)理的工作提供一些必要的支持。這樣就解決了兩個部門因為考核標準制訂而產(chǎn)生的糾紛。因此，當事人之間應該學會通過建立職責約定的方式，及時或隨時處理這些問題。經(jīng)過一段時間后，當事人可以使這些有益的經(jīng)驗上升到組織制度的高度，從而將雙方之間的小約定變成一種多邊的協(xié)議，為職責描述的進一步完善做出貢獻?！咀詸z】請你閱讀以下片段，并回答相關問題。研發(fā)部的閆經(jīng)理與人力資源部的任經(jīng)理就員工的考核問題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認為制訂考核標準應該是人力資源部門的職責，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務，將職責又推給了研發(fā)部門。你認為產(chǎn)生這種分歧的根本原因是什么？應該如何解決？請簡述觀點。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－2【本講小結】企業(yè)一般采用組織設計和工作分析等方法來界定各個崗位的職責范圍。但是，組織設計和工作分析也不可能完全解決職責管理中出現(xiàn)的所有問題，在職責的界定方面還會留下某些模糊、交叉甚至空白地帶。其中的主要原因包括：企業(yè)采用了過時的組織設計和工作分析、克隆同行業(yè)其它企業(yè)的職責描述，以及在崗者能力與崗位職責不相匹配。企業(yè)應該從公司和當事人兩個層面出發(fā)，倡導經(jīng)理之間、員工之間以及上下級之間學會彼此建立職責的約定，就能解決職責空白無人履行的問題。此外，當事人在建立約定過程中所積累的經(jīng)驗可以上升為組織制度，進一步完善企業(yè)的職責描述?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 職責管理的方法之一：職責描述職責的全面理解如何進行職責描述掌握職務說明書的應用職責的界定和確認通過前幾講中對職責所作的一系列分析，已經(jīng)對職責有了更加全面、深刻的理解。只有從工作內(nèi)容、能力要求、關聯(lián)、期望和約定等五個層面去全面、充分理解企業(yè)中所面臨的職責問題，才能更好履行相應的職責，做好職責管理工作。正確理解職責后，進行職責管理的其中方法之一，就是進行職責描述。解讀《職務說明書》職責描述是職責管理的常用手段之一，在任何規(guī)范化管理的企業(yè)中，職責都是以崗位說明書或職務說明書的形式來加以記載和界定的。因此，職務說明書是用來描述崗位職責的關鍵文件。對于企業(yè)的任何員工來說，都應該以職務說明書的描述來指導工作。員工上崗的首要工作就是學會解讀職務說明書。通過認真、全面的解讀本職位的職務說明書，員工可以詳細了解到以下信息：自己工作的任務和范圍、對員工自身的能力要求、與其它職位的關聯(lián)等。但是，很多企業(yè)中往往存在著職務說明書使用不當或根本沒有加以充分利用的問題。員工工作時經(jīng)常只憑借自己對崗位職責的理解來行事，而這種對職責的單方面理解，