日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系-資料下載頁
2025-04-18 08:36本頁面
【正文】 人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品弭補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即產(chǎn)生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到 50% 。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。 日本大公司為了在白熱化的國際競(jìng)爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)資料所左右，在專案投資評(píng)估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)──投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱角落 才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于 1989 年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)畫部主任說，“我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭。”為了在滾珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該公司在泰國投入了 億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 正如麥金西諮詢公司的凱文 鐘斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域 ，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè) ，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位 ? 本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì) ? ”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略 ? 日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。倘若剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問題對(duì)于歐美公司 的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。日本獨(dú)特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計(jì)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)他們?cè)谑澜缟溪?dú)占鰲頭的目標(biāo)。 8 /
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