【正文】 的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非?？捎^的增收。第四節(jié) 庫存的成本決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：１、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。采購物料時，必須書寫物料申請單與采購訂單，必須處理發(fā)票付款給供應(yīng)商，收進的貨物必須檢查并送交存貯室或加工地。向工廠訂制一批物料時，要發(fā)生文書工作的成本、機器調(diào)整費、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。所有這些費用之和就是該批的訂貨成本。 ２、庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括下列因素：a、報廢．由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費用。在時尚貨物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個問題是尖銳的。b、損壞．庫存物資可能受潮、干透、由于搬運而弄臟或以其它許多方式損壞，因而不再可售或不再可用。 c、稅．許多州、市要課庫存稅 。有些是根據(jù)年度中某一特定時間的庫存投資額，有的根據(jù)全年的平均庫存投資額來課稅。 d、保險．庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險政策的一部分。 e、存儲．存儲庫存需要有存儲室、主管人員、操作人員、物料搬運設(shè)備 、必要的記錄、等等。倘若沒有庫存，就不會發(fā)生這些設(shè)施的費用。f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動了。事實上 ，可能要從銀行去借這筆錢。借錢的代價或失去的投資機會即使用這筆資金于公司的其它用途的機會，必須算作庫存投資的資金成本。8 / 200３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作缺貨成本的額外的破費。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與加點）可能是可觀的。欠交訂單的費用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費的時間。此成本還可能包括諸如由于發(fā)貨量小而產(chǎn)生高貨運額外費用等因素。４、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時間費用。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。要確定與使用各項成本來作庫存決策會遇到許多困難問題 。即使認識了要加以考慮的具體因素，對大多數(shù)公司而言其會計記錄也不能立即以可使用與有意義的形式來提供所需的成本數(shù)據(jù)。有兩條基本法則可適用于這些成本：１、它們應(yīng)當(dāng)是實際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準會計成本。２、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。在使用成本數(shù)據(jù)于一個庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項節(jié)約將來自何方？”與“將節(jié)約多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。下面一一考察這四種成本。訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。下面舉一個采購物料的簡單例子。一家很小的公司里用一位年薪￥16,000 的采購員，他一年發(fā)出 2022 份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次化￥０２５撥公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個現(xiàn)金匣內(nèi)支付。每份采購單的成本可計算如下：顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５００份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為：（2022－１５００）￥８．２５＝５００￥８．２５，或每年￥４１２５。然而，由于采購員的工資不會因之而減少，他的時間也不能有效地用來做其它工作，實際上少發(fā)訂單只能省下些電話費，所以公司實際上只能節(jié)省￥１２５每年。如此看來，一份采購訂單的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作庫存決策時，只有在能夠取消所有采購時（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項工作而不需公司增加開支，從而取消了采購員職位時） ，才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。研究制造批量與訂貨成本時對生產(chǎn)調(diào)整費用也需作類似的分析。通過運行較大批量來減少生產(chǎn)調(diào)整次數(shù)也將不能為公司節(jié)省一分錢，如果其結(jié)果只是使調(diào)整人員的工作輕松些而已。[筆記]：調(diào)整次數(shù)的減少會增加有效工作的時間，并且較少的調(diào)整次數(shù)也意味著較少的調(diào)整費用及首次開工帶來的廢品等定貨成本。本書的這句話該如何理解？）同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費用，否則就不應(yīng)把這種間接費用包括進去。庫存持有成本：庫存持有成本是一個有用的概念（盡管它是一個人工的概念） ，它是用來計算批量的數(shù)學(xué)公式中所需要的。如前所述，這項費用是假設(shè)由許多個別要素構(gòu)成的。在任何庫存中報廢都是一種現(xiàn)實，但這一要素隨時間而大大地變動，而且對不同物品也不相同( 即對時尚物品這一費用最高) 。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。同樣的道理也適用于損壞費用。稅款通常較易處理，特別當(dāng)稅率是根據(jù)庫存的平均價值來制訂時。至少迄今為止，稅款只占總的庫存持有成本中很小的一部分。在決定批量大小時，存儲費用與有關(guān)的搬運費用可作為一個單獨的要素來處理，如附錄Ⅲ的ＥＯＱ公式推導(dǎo)中所示。然而，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設(shè)為庫存持有成本的一部分。庫存持有成本中的存儲費部份，像其它要素一樣，被假設(shè)為隨著庫存量的大小而正變。實際上，除非減少庫存省下來的 采購員工資＝￥１６，０００ 電話費＝５００ ─────────── 總 計＝￥１６，５００每份訂單的成本＝￥１６，５００／2022 ＝￥８．２５9 / 200存儲空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的，反之，除非增加的存儲空間必須用或建造更多的倉儲能力，否則，增加庫存并不增加存儲費用。重要并引起爭議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金的價值。前面講過有兩種可供選擇的方案：１、倘若增加庫存時要從銀行或其它資金源去借款。倘若降低庫存可以減少貸款，則假設(shè)這種貸款的利息作為庫存資金的恰當(dāng)成本看來是合理的。２、許多實際工作者相信恰當(dāng)?shù)某杀臼枪芾碚邔Ρ酒髽I(yè)中總資金所期望的投資報酬，不管該資金源是存貨銷售款，應(yīng)計盈余還是借來的錢。第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。使用第二方案還產(chǎn)生一個采用什么樣的報酬率的問題──是用現(xiàn)在實際賺進的報酬率還是用管理者計劃在未來要賺的凈資產(chǎn)報酬率呢？恰當(dāng)?shù)倪x擇也可能要因時而異。某一時候管理者可能希望降低庫存以便從內(nèi)部挖掘資金的潛力或提高公司凈資產(chǎn)的報酬以便使公司的股票對投資者或在兼并交易中更具吸引力。把這樣的目標(biāo)表達為一種成本簡直不值得。上述全部討論純粹是學(xué)院式的。庫存持有成本的實際用途只是作為管理上的一個政策變量，與其說它是一個固定的，不可思議的數(shù)目字，不如說這是一個應(yīng)加以駕馭以達成公司總體目標(biāo)的一個變量。這一概念的進一步討論及其在庫存管理中的使用方法。缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會引起同上的困難問題?？蛻魧η方挥唵蔚牟粷M可能是代價十分昂貴的，但要給它定一個具體值是困難的──如果不說是不可能的話。一份欠交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買的原因。缺貨成本，如同庫存持有成本一樣，是數(shù)學(xué)公式所要求的人工概念，這數(shù)學(xué)公式是為了輔助作出庫存決策而推導(dǎo)出來的。我們不應(yīng)該，因為有了這樣一個數(shù)目字就如此地“被數(shù)學(xué)上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實際含義或其總合的影響。能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數(shù)據(jù)計算出來；然而，雇用、培訓(xùn)與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇補償稅明顯地隨雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓(xùn)與解雇的費用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費用之中的，只有當(dāng)一項活動的變化達到使人事部門中的文書勞務(wù)有所增減時才會使這些費用變化。第五節(jié) 按價值分布對于任何給定的組類，組類中的少數(shù)項目將占總值的大部份。在美國約 20％的人占有 80％的財富；約 20％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的 80％；家庭預(yù)算中 20％項目占了現(xiàn)金開支 80％。這是商務(wù)中非常有用的一個概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被利用的。應(yīng)用于庫存時，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。任何庫存可區(qū)分為三個不同部份：１、Ａ類物品：高值──其價值占庫存總值７０─８０％的相對少數(shù)物品。通常為物品的１５─２０％。２、Ｂ類物品：中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。物品數(shù)居中，通常占物品的３０─４０％。３、Ｃ類物品：低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計，只占５─１０％。是物品的大多數(shù)，通常占６０─７０％。分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進一步的分類，例如加一個Ｄ類或把Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。每類物品，當(dāng)然在該類之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工廠經(jīng)理個人的關(guān)懷，只因為它們代表巨額的金錢。 這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應(yīng)用：１、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。２、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。３、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。10 / 200４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。以一個只有１０種物品的簡化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出這些物品及其年度使用量，然后用單價乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排序，物品 每年使用件數(shù) 單位成本( ￥) 年度使用金額 (￥） 序數(shù)F11 40,000 2,800 5F20 195,000 21,450 1F31 4,000 400 9L45 100,000 5,000 3L51 2,000 280 10L16 240,000 16,800 2L17 16,000 1,280 6N8 80,000 4,800 4N91 10,000 700 7N100 5,000 450 8第二步，按序數(shù)排列這些物品并計算出累計年使用金額與累計百分數(shù)，如果任意地決定Ａ類物品將是這些物品中最前面的２０％，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。第三到第五這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的３０％。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。物品 年度使用金額(￥) 累計年使用 金額(￥) 累計百分數(shù) 類別F20 21,450 21,450 ％ AL16 16,800 38,250 ％ AL45 5,000 43,250 ％ BN8 4,800 48,050 ％ BF11 2,800 50,850 ％ BL17 1,280 52,130 ％ CN91 700 52,830 ％ CN100 450 53,280 ％ CF31 400 53,680 ％ CL51 280 53,960 ％ C這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２５％。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴而增加了５０％也不要緊。分類物品 每組的％ 年使用金額(￥) 金額的(％)A=F20,L16 20％ 38,250 ％B=L45,N8,F11 30％ 12,600 ％C=所有其它 50％ 3,110 ％總 計 100％ 53,960 100％關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記：（筆記：哪兩條？我找到了四條呢?。?、控制的程度：無奇不有 a．對Ａ類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。 b．對Ｂ類物品，作正?？刂?，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。 c．Ｃ類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標(biāo)志法表明補充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優(yōu)先級就可以了。２、庫存記錄：11 / 200 a．Ａ類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時地更新記錄。對事務(wù)文件、報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。 c．Ｃ類物品，不用記錄（或只用最簡單的） ，成批更新，簡化的以大量計數(shù)等等。３、優(yōu)先級 a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以壓縮其提前期與庫存。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。４、訂貨過程ａ．對Ａ類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計劃。手頭存貨還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。使用目視評審，堆放，等等。第六節(jié) 庫存管理得怎么樣工業(yè)的庫存在經(jīng)濟危機周期中的作用已成為經(jīng)濟學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注的話題。他們對于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認為問題在于如何能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對經(jīng)濟危機周期的放大效應(yīng)。當(dāng)銷售率在消費者水平上變化時，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時間間隔取決于１、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。２、庫存應(yīng)該增加還是減少。３、希望庫存改變多少。當(dāng)銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足１、銷售率的增大２、所希望的庫存增長額這第二個因素當(dāng)然是暫時的，它只存