某集團預(yù)算管理運行體系的模式-資料下載頁
2025-04-18 06:03本頁面
【正文】 于抑惡揚善———抑制偏離集團公司總體目標的“惡”行,褒揚為實現(xiàn)集團公司總體目標而努力的善為。無論是抑惡還是揚善,預(yù)算自身的力量還是不夠的。為了抑惡,與預(yù)算配套的職業(yè)道德、內(nèi)控制度和懲罰措施是非常必要的。為了揚善,必須建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的激勵制度。對此,本文尚未展開討論,但前文對中原油田“三個中心”演進的描述已經(jīng)涉及到行為層面,特別是抑惡方面。另外,預(yù)算管理體系本身就是一種人類行為方式。在一個集團公司中推行預(yù)算管理意味著該公司的成員由一種行為方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行為方式。由于其中不可避免地要觸動文化傳統(tǒng)和積以成習(xí)的慣例,不可避免地與利益和權(quán)力重新分配相交織,因而這個“轉(zhuǎn)變”并非易事,我國還有很多集團公司沒有實行預(yù)算管理,技術(shù)原因是次要的,關(guān)鍵在于行為方面。中原油田預(yù)算管理的成功在于正確地解決了行為問題。(4)環(huán)境層面(ＣｏｎｔｅｘｔｕａｌＤｉｍｅｎｓｉｏｎ):是指預(yù)算管理體系賴以運行的條件,包括社會、政治、經(jīng)濟、法律、文化、技術(shù)等環(huán)境。一個有效的預(yù)算管理系統(tǒng)總是有一個良好的環(huán)境來支撐。從中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗中可以看到:集團公司“一把手”對預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)與支持、計劃與財務(wù)的統(tǒng)一、嚴明的激勵制度和功能強大的計算機系統(tǒng)是預(yù)算管理系統(tǒng)運行的基本條件。(三)中原石油預(yù)算管理模式在理論上與”代理人說”相吻合按照“代理人說”[3],在公司管理的層級鏈條上,上級被視同主人,下級被視同代理人。上級對下級進行管理的最主要的問題是信息不對稱,即下級比上級更了解自己、掌握著一部分“私有信息”。進而產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險兩個基本代理人問題,即下級往往利用私有信息,謀取私利,損傷上級利益。解決基本代理人問題的一般性方法在于下放決策權(quán)限、改善信息系統(tǒng)、建立激勵制度,或者兼而有之。在西方國家的文獻中,基于代理人說的預(yù)算研究主要集中在預(yù)算松弛(ＢｕｄｇｅｔａｒｙＳｌａｃｋ)、激勵制度和參與性預(yù)算等方面[4]。預(yù)算松弛就是預(yù)算管理中的逆向選擇,發(fā)生在預(yù)算編制過程,但也影響到預(yù)算的執(zhí)行。其具體含義是指下級極力將預(yù)算確定在比實際可以達到預(yù)算低的水平上,使得下級的潛力不能充分發(fā)揮。在預(yù)算執(zhí)行過程中,由于不確定因素的存在,往往發(fā)生“預(yù)算外事件”,有可能發(fā)生道德風(fēng)險問題。國外學(xué)者對開出的“藥方”主要是將上述一般性方法具體化,尤其是參與性預(yù)算和激勵制度的設(shè)計[5]。中原油田從解決的會計信息不完整和不真實入手也發(fā)展出一些適合自身特點的方法。1994年,中原油田通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和實行經(jīng)營承包責(zé)任制下放決策權(quán)限,并實行獨具特色的激勵制度。更重要的是:中原油田創(chuàng)造性地建立“三個中心”和在全國率先健全內(nèi)部審計機構(gòu),可謂我國集團公司解決集團總部與子公司之間信息不對稱問題的經(jīng)典之作。五、我國集團公司實行預(yù)算管理的意義綜上所述,中原油田創(chuàng)造并實踐了一套相對完備、可運行、可操作的預(yù)算管理體系,為我國集團公司實行預(yù)算管理提供了可資借鑒的藍本。在我國集團公司實行預(yù)算管理具有多層積極意義,包括(1)可以有效地消除集團公司內(nèi)部組織機構(gòu)松散,實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合。(2)符合國際大公司的管理慣例(據(jù)調(diào)查[6],美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%),有利于提高我國集團公司的國際競爭能力。(3)是我國企業(yè)管理的重大革命,將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段,提升到一個新的高度。(4)標志著我國企業(yè)將采納一種新的管理哲學(xué)或觀念等等。特別是后兩層意義,尤為重要。關(guān)于企業(yè)管理革命。從一定意義上說,在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命[7]。第一次發(fā)生在19世紀末20世紀初,以“泰羅制”的產(chǎn)生為標志?！疤┝_制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學(xué)。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與經(jīng)濟獎懲制度有機結(jié)合起來,成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于20世紀40年代左右發(fā)生的,以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻⑧,成功地解決了集團公司整合問題,使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督(控制)”,在分部(Ｄｉｖｉｓｉｏｎ)基礎(chǔ)上實行預(yù)算管理。在我國,過去50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型[8],特別是邯鄲鋼鐵公司,其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播,這表明我國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命,正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史,這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團公司中實行預(yù)算管理,為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。中原油田預(yù)算管理的經(jīng)驗是我國第二次企業(yè)管理革命的導(dǎo)火索,也預(yù)示著這次革命必定成功。關(guān)于管理哲學(xué)或觀念。在早期的英國社會中,地主和貴族盡管地位很高,也向政府繳納相當(dāng)多的稅款,但對政府收支則完全聽從國王一人的決定。到13世紀,地主和貴族開始覺醒,要求在稅收和財政收支方面有自己發(fā)言權(quán),并得到國王認可,這樣,人類歷史上第一個(政府)預(yù)算就這樣產(chǎn)生了。從這個過程看,預(yù)算用來限制國王的權(quán)利,是一種分權(quán)。但是不容忽視的是,這種分權(quán)的背后蘊含著權(quán)力共享的哲學(xué)思想。實際上沒有權(quán)力共享的分權(quán),必然導(dǎo)致權(quán)力分布的極端化,即要么絕對集權(quán),要么絕對分權(quán)。這種哲學(xué)思想并沒有因預(yù)算被引進到企業(yè)而改變。在我國管理傳統(tǒng)中,上級對下級的管理通常采用四種方法:一是直接監(jiān)督,二是強制(饑餓、體罰、株連等),三是思想意識形態(tài)的控制,四是血緣關(guān)系(自然、放大和模擬的)連接。顯然,強制已不合時代,直接監(jiān)督只適于小型企業(yè),在我國大企業(yè)管理中或多或少地采用第三或第四種方法。在第三和第四兩種方法中有很多內(nèi)容值得討論,但限于篇幅,我們只是指出這兩種方法中所蘊含的一種共同的哲學(xué)思想,即“沒有權(quán)力共享的分權(quán)”,因而在我國國家對企業(yè)的管理和企業(yè)內(nèi)部上級對下級的管理中長期陷入“一放(分權(quán))就亂,一亂就收(集權(quán)),一收就死,一死就叫,一叫又放,一放又亂……”的惡性循環(huán)而不能自拔。不言而喻,通過預(yù)算才有可能實現(xiàn)“分散權(quán)責(zé),集中監(jiān)督(控制)”,實現(xiàn)“權(quán)力共享的分權(quán)”,擺脫這種惡性的循環(huán)。此外,我國還沒有真正意義上的“世界500強”的企業(yè),原因也在于此。通過預(yù)算貫徹“權(quán)力共享的分權(quán)”是現(xiàn)代大公司存在和發(fā)展的秘訣之一。24 /
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