【正文】 在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列。【案例】某公司第二營業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)序號 重要權(quán)數(shù) 目標(biāo)項(xiàng)目 完成標(biāo)準(zhǔn)1 40% 滯銷品減少 30%2 30% A商品銷售增加 17%3 20% 交貨延遲次數(shù)降低 每月不超過1次4 10% 在西北市場（西安）建一家分店 4月底重點(diǎn)提示考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一部分?！咀詸z】你如何看待沒有列入目標(biāo)的工作？你會不會忽視？【參考答案】沒有列入目標(biāo)的工作也需要做好，因?yàn)樽龊眠@些工作是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，不可忽視。 目標(biāo)要力求數(shù)量化和具體化從上面的例子可以發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)包括以下部分：圖91　目標(biāo)的構(gòu)成如果將目標(biāo)“A商品銷售量增加17%”改為“增加銷售量”，則既不具體，也沒有數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行和考核都非常困難，這只是工作名稱，并不能算是目標(biāo)。目標(biāo)是指在一定時期內(nèi)的具體成果，所以說目標(biāo)應(yīng)該盡量具體化、數(shù)量化。直線部門的目標(biāo)問題比較容易解決，而職能部門的目標(biāo)較復(fù)雜，應(yīng)當(dāng)如何解決？方法就是把職能工作日程化。如上例第4個目標(biāo)項(xiàng)目，如果是“開拓西北市場”，則既不具體，也沒有量化。將其具體化為“建一家分店”，再日程化為“四月底”，那么目標(biāo)就比較容易考核和理解。下面以“財務(wù)部目標(biāo)”為例，說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。具體化過程：目的“避免出現(xiàn)財務(wù)錯誤”→調(diào)查“有哪些錯誤”→把錯誤具體化為“憑證填寫錯誤”；數(shù)量化過程：目的“每項(xiàng)錯誤數(shù)量化”→調(diào)查“以往每項(xiàng)錯誤發(fā)生次數(shù)”→把錯誤數(shù)量化為“填寫錯誤不超過4次”目標(biāo)＝憑證填寫錯誤一年不超過4次。 其他要領(lǐng)◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性?！粢愫瞄L期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場占有率還是提高銷售額？◆部門目標(biāo)要互相配合?！咀詸z】企管辦2002年的任務(wù)是推行目標(biāo)管理，請問應(yīng)該怎樣具體化和數(shù)量化？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】（1）工作日程化。如，1月完成宣傳，2月拿出草案，3月完成訓(xùn)練等。（2）間接化——與其他部門的成果結(jié)合。如，通過推行目標(biāo)管理使企業(yè)業(yè)績增長10%，使生產(chǎn)量提高7%等?！颈局v總結(jié)】這一講講解了“如何制定出理想的目標(biāo)”這個問題。目標(biāo)應(yīng)該由員工自己來制定，必須“自主制定、自愿執(zhí)行”；而目標(biāo)本身應(yīng)該力求具體化、數(shù)量化?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序【本講重點(diǎn)】167。 共同討論制定部門目標(biāo)167。 下屬提出個人目標(biāo)草案167。 上司審查下屬目標(biāo)草案167。 雙向溝通修正目標(biāo)草案【自檢】通過學(xué)習(xí)，我們知道目標(biāo)必須由員工自主制定，同時又必須與總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合，從而形成體系。那么做到這一點(diǎn)需要注意什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】需要注意三點(diǎn)：◆員工在制定個人目標(biāo)時要主動與上級溝通；◆上級在制定單位目標(biāo)時要讓員工參與討論；◆領(lǐng)導(dǎo)要與下屬溝通，協(xié)調(diào)下屬目標(biāo)。由此可見，雙向溝通是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。下面將雙向溝通制定目標(biāo)的工作程序分為四步進(jìn)行講解。 共同討論制定部門目標(biāo)共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟：◆上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多；◆上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題；◆下屬介紹個人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計劃；◆共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”；◆認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”；◆討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn)；◆擬定行動方案——完成目標(biāo)的措施、方法、程序；◆劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)?！粼鰪?qiáng)下屬的參與感，使其避免產(chǎn)生被迫同意上級目標(biāo)的感覺；◆充實(shí)下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作，使每個人承擔(dān)最大限度的工作量（任務(wù)具有挑戰(zhàn)性）；◆對共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個人在其中的職責(zé)。 下屬提出個人目標(biāo)草案下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下：◆整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作，包括部門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的職責(zé)、共同承擔(dān)的任務(wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方，如：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何貢獻(xiàn)？盡何職責(zé)？同事對我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等?！粽页鲋行墓ぷ鳎喕罅谐蓴?shù)個目標(biāo)項(xiàng)目，并確定各項(xiàng)目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性等?！魶Q定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標(biāo)？◆尋找完成目標(biāo)的方法。如：哪些方法可以完成目標(biāo)？這個方法對成果的貢獻(xiàn)大不大？容易實(shí)施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個方法我會用好嗎？◆整理出完成目標(biāo)的必要條件。如：寫出對上級和關(guān)系部門的希望事項(xiàng)、希望上級了解的事項(xiàng)；職權(quán)及自由裁量權(quán)。◆把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來。如：除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做？◆深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡?！舨莅敢紤]是否符合公司、上級和其他部門目標(biāo)及方針的要求；◆對于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對策（把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面）；◆不要過于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意；◆對可能會遇到重大困難的日常工作，要認(rèn)真考慮是否列入目標(biāo)好還是不列入目標(biāo)好。 上司審查下屬目標(biāo)草案上司要審查下屬所提出來的目標(biāo)草案，審核制定的目標(biāo)是否妥當(dāng)。如果不甚妥當(dāng)，就需要同下屬雙向溝通以修正目標(biāo)。審核下屬目標(biāo)草案的要點(diǎn)是：◆與上級目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性?！裟繕?biāo)間的均衡——重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項(xiàng)之間避免相互沖突?！裟繕?biāo)與能力的關(guān)系——目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否會超出制定者的能力范圍?！魲l件的妥當(dāng)性——下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？◆目標(biāo)的數(shù)量化、具體化、簡潔明了。 雙向溝通修正目標(biāo)草案傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況：◆了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿；◆弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)；◆聽取“對上級的要求及所需條件”的說明，了解下屬對上級的期望等；◆聽取未列入目標(biāo)事項(xiàng)的安排?！粢杂H切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題：◆不要使用“權(quán)威”，不要使下屬有壓迫感；◆目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動地產(chǎn)生干勁。在討論中有不明白或疑問之處時，上司應(yīng)立刻提出并征求相應(yīng)的說明，使上下級之間形成一致的看法?！羯舷码A層間的調(diào)整上級的目標(biāo)及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個人目標(biāo)時，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整。如果下屬目標(biāo)草案中存在與上級目標(biāo)不協(xié)調(diào)的地方，上司就應(yīng)同下屬討論可能出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)問題，指導(dǎo)下屬對自身目標(biāo)作出調(diào)整。圖101　上下階層間的調(diào)整◆橫向階層間的調(diào)整由于企業(yè)的各部門并非各自獨(dú)立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標(biāo)，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標(biāo)時，應(yīng)協(xié)調(diào)橫向階層的目標(biāo)?！景咐磕彻局圃觳拷?jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量40%”，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時到貨而無法按計劃進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)，有時出現(xiàn)不能及時交貨的情況。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量40%”的目標(biāo)，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對各自的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。上級（生產(chǎn)副廠長）亦應(yīng)主動協(xié)助下屬（制造部經(jīng)理）與相關(guān)單位（采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理）進(jìn)行溝通、討論?！糁本€部門與職能部門間的調(diào)整職能部門的目標(biāo)是為直線部門目標(biāo)服務(wù)的，通常是銷售目標(biāo)決定后，再決定生產(chǎn)目標(biāo)。相互依賴的部門，先應(yīng)由對完成企業(yè)總體目標(biāo)影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正。因此，在制定部門目標(biāo)時，正確的順序應(yīng)該是，先由直線部門定好目標(biāo)，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標(biāo)。不過，各部門制定目標(biāo)幾乎都在同一時間，事先難以調(diào)整。為此，職能部門要常與直線部門溝通，預(yù)先定好目標(biāo)草案，然后召開同一階層的目標(biāo)制定會議，對不符合整體目標(biāo)的部門目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。【本講總結(jié)】雙向溝通制定目標(biāo)是一個各級提示（目標(biāo)自上而下）、各級調(diào)整（目標(biāo)自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。在工作中，只有嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行，才能把上級的指導(dǎo)和下屬的參與結(jié)合起來，把個人目標(biāo)與集體目標(biāo)連貫起來?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 如何對下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作【本講重點(diǎn)】167。 會談溝通的準(zhǔn)備167。 會談溝通的注意事項(xiàng)167。 會談溝通的方式與程序167。 會談溝通的技巧 會談溝通的準(zhǔn)備工作在會談溝通前，上司應(yīng)做好準(zhǔn)備工作與前導(dǎo)工作：◆依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關(guān)資料如姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)內(nèi)容、評語等；◆事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù)；◆發(fā)放目標(biāo)卡給下屬。此卡在制定目標(biāo)會談（第一次會談）時，由上司交下屬填寫；◆事先總結(jié)出修改部屬所定目標(biāo)的理由或說明；◆擬定面談的計劃，再次詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表；◆發(fā)出通知，約定會談日期。 會談溝通的注意事項(xiàng)上司要順利同下屬進(jìn)行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項(xiàng)：◆上司平時就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系；◆氣氛輕松，態(tài)度認(rèn)真；◆任何會談均應(yīng)是一項(xiàng)有準(zhǔn)備的會談,而非臨時的湊數(shù)；◆上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感；◆應(yīng)該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導(dǎo)其發(fā)言；◆保持平等立場，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除；◆使部屬多思考；◆產(chǎn)生意見分歧時，切勿意氣用事，也不要爭論——只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)論；◆會談應(yīng)有書面記錄；◆會談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾；◆利用會談機(jī)會，提供情報資料，使部屬擴(kuò)大眼界；◆把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題；◆培養(yǎng)部屬有承擔(dān)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣；◆上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。 會談溝通的方式與程序1．會談溝通的方式◆按接觸方式分直接溝通（直接會談）與間接溝通（間接會談）◆直接會談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標(biāo)；間接會談則間接進(jìn)行?！糸g接會談，是在企業(yè)龐大，分支機(jī)構(gòu)多，直接會談有困難時，通過文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標(biāo)的有關(guān)資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬目標(biāo)的調(diào)整意見發(fā)回。若能把握激勵的要領(lǐng)，擅于誘導(dǎo)，同樣可以制定合乎目標(biāo)原則的目標(biāo)。不過，由于間接會談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會或不同的解釋。◆對于目標(biāo)制定會談，最好采用直接會談。如果明顯存在困難，則采用間接會談?！舭唇佑|人數(shù)分個別溝通（個別會談）與集體溝通（集體會談）◆個別會談有利于開發(fā)下屬能力，集體會談可發(fā)揮集體智慧。◆提高業(yè)績型的目標(biāo)管理，以組織為中心，大多采集體會談方式。2．雙方溝通的程序◆上司向部屬說明本單位目標(biāo)的范圍與方向；◆事前個別地與部屬討論各人的工作范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段，指出各人承擔(dān)的職責(zé)；◆交換意見，聽取下屬對目標(biāo)的意見和看法，討論下屬最適合的工作項(xiàng)目；◆征詢下屬對完成目標(biāo)的看法；◆發(fā)放目標(biāo)卡——此卡在制定目標(biāo)會談后，由部屬填寫；◆若有必要，約期后再次會談。 會談溝通的技巧◆力求會談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾。◆預(yù)先通知討論的目的、重要性及時間，使部屬有所準(zhǔn)備。時間一旦決定，即應(yīng)如期舉行?！舯３謺霭察o不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時會使部屬以為上司尚有重要事務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論?！魬B(tài)度應(yīng)誠懇親切，把握下屬優(yōu)點(diǎn)，適時巧妙地贊揚(yáng)?！粽T導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言。對不善辭令的部屬，要引導(dǎo)其發(fā)言，以便訓(xùn)練其表達(dá)能力；在部屬發(fā)言時則應(yīng)注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時隨聲附和?！舭盐找c(diǎn)，發(fā)掘問題，該指點(diǎn)之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清?！舯ＷC時間充裕，從容不迫。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會議效果將大受影響?！糇⒁饧?