【正文】 種可能的創(chuàng)新卻與我們擦肩而過。 一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。在一次經理月度會議上他面臨著這樣一個問題——如何才能提高我們的鋼筆銷售收入？公司的鋼筆銷售收入已經持續(xù)幾年呈現低速下滑的趨勢。這位新任副總裁在下一個月的經理會議上表達了他的觀點，認為他們問了一個錯誤的問題?！澳銘搯?，我們從事的是什么業(yè)務？”他的同事們不屑一顧地看著他說，“我們知道我們正在從事什么樣的業(yè)務——鋼筆業(yè)務”。 “我并不這樣認為”，他回答說，“我一直在問，為什么顧客會買我們的鋼筆，并且現在我已經知道他們不是把我們的產品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。當有人從辦公室退休時，當兒子或女兒從大學畢業(yè)時，或者當作為圣誕禮物送給父親時——我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。我們從事的不是鋼筆業(yè)務，而是禮物業(yè)務。我們應該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應這一點。”之后他們這樣做了，并獲得了巨大的成功。 橫向領導者需要有強烈的好奇心。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個方面都進行提問。我們在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。在我們上班的第一天，我們會問許多問題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？——我們如何使它發(fā)生？——它的目標是什么？——它意味著什么？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們做的假設越多，我們也就變得越自滿。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細聽取回答。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關的線索。最好是問更多具有探索性的問題，并進行更仔細地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。 1985年，英特爾的主要業(yè)務是制造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。英特爾的創(chuàng)立者安迪格魯夫（Andy Grove）和戈登摩爾（Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題?！叭绻覀儽惶叱龆聲?，然后他們再起用一位新的首席執(zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲器市場中撤出”。這個觀點使他們計劃從存儲器芯片市場轉向具有更多增加值的處理器芯片設計與制造業(yè)務（卡龍和尤斯姆，2002年）。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉變，而這次轉變則使得企業(yè)完成了轉型。實際上這是橫向領導起到了作用。 對其他每個人都認為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質疑過的固定參數。當艾薩克牛頓問“為什么蘋果會從樹上落下來”的時候，人們一定會用奇怪的眼光來看他。每個人都知道物體會落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅持這樣問。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運動定律。 下面這些問題是橫向領導者會問到的一些問題： ●我們在問正確的問題嗎？ ●為什么我們需要解決這些問題？ ●為什么我們要以這種方式來做事？ ●我們可以怎樣重新表達這個問題呢？ ●如果我們把這個問題反過來會怎樣呢？ ●如果我們解決了這個問題，誰會受益，誰會受損呢？ ●我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會發(fā)生什么情況呢？ ●我們會對當前形勢做什么樣的假設呢？ ●如果我們改變這些假設會發(fā)生什么情況呢？ ●我們能對這個問題進行圖示嗎？ ●我們能對這個問題設立模型嗎？ ●其他團隊中的人會怎樣解決這個問題呢？ ●如果我們有無限的資金和資源，我們會如何解決這個問題呢？ ●處于完全不同業(yè)務領域中的人會如何解決這個問題呢？ ●如果換一種不同的方式，我們會如何看待這個問題呢？ 所有偉大的科學探索者都會對觀點提出疑問。查理斯達爾文（Charles Darwin）問了這樣一個問題：“在加拉帕哥斯群島（the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會有這么多互不相同而又各自獨特的動物種類呢？”通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競天擇的進化論——可能這是有史以來最具影響力的觀點。 通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個世界，那這個世界看起來會是什么樣子？”阿爾伯特愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。他想象出了一種完全不同的視角來看待這個世界。你能運用你的想象力（imagination）構思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達爾文或者愛因斯坦可能會問的一些基本問題來開始吧。 想象力和知識 愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識更重要?！钡俏覀兏匾曋R。一個兒童在學校的時間大部分被用于對知識的吸收、鞏固和測試上。孩子們學到了一些方法和事實，然后對他們對這些方法的應用熟練程度以及他們對這些事實的記憶程度進行測試。有多少時間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時間用于把思維作為一種技巧進行教育呢？我們在這上面花的時間實在太少了。 知識是重要的，但不是知識讓邁克爾庫倫想到了超市。起作用的是他的想象力。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關鍵所在。我們需要學習的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術。我們應該對一切事物進行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設、每一條規(guī)則和每一種方法進行提問。我們應該從問一個兒童或者一個火星人會問的問題開始——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的新觀點打下基礎。 創(chuàng)造一個具有探索性的組織 橫向領導者會問許多基本的問題。他們也會確保每個人都在問問題。每個人都被鼓勵去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。盡管實際上公司已經獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的——我們怎樣才能做得更好？如果“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那么我們必須要使組織中出現一定數量的偏執(zhí)狂。我們做的很好，但是確實存在來自競爭與新進入者的威脅。如果橫向領導者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個人都能理解組織的愿景與目標，保證人們得到授權去獲取成功，保證人們知道他們必須對每條規(guī)則、每個假設和做事的每種方法進行提問。 大部分人只問一兩個問題就急于直接得出結論。這是一種自然的趨勢——我們認為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強烈欲望。這是自然的，但卻是致命的。在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯誤的結論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。只有通過堅持不斷地問一個又一個問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。 提問問題內容摘要 從可以引起多種回答的自由回答式的問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。因此，不要以“我們的營銷工作有足夠的領導嗎？”（答案——否）開始，而像問這種問題看起來會更好些：“我們如何才能把現在的營銷領導工作強化兩倍？” 以帶有令人深思的“如何”開始的問題經常是有用的，比如： ●我們如何創(chuàng)造一種新產品，它可以給予顧客兩倍的價值？ ●我們如何削減一半的存貨呢？ ●我們如何招聘到最好的員工呢？ ●我們如何得出新的前景呢？ ●我們如何把成本基礎降低25%呢？ ●我們如何把等待時間縮短一半呢？ 這些帶有逐漸或者邊際意味的增長是不夠的。我們要尋找重大的改進。 當你研究一種形勢或者一個問題的時候，一系列與“為什么”有關的問題會很有啟發(fā)意義。例如，考慮下面這個問答序列： 為什么人們會購買我們的吹風器？ 使他們的頭發(fā)變干。 為什么他們要使頭發(fā)變干？ 因為頭發(fā)是濕的。 為什么頭發(fā)是濕的？ 因為他們洗發(fā)了。 為什么他們要洗發(fā)？ 為了使頭發(fā)看起來干凈。 還有其他原因嗎？ 使頭發(fā)看起來好看。 為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？ 為了感覺舒服，看起來富有吸引力。 因此，我們的吹風器有助于顧客感覺良好和看起來富有吸引力。這會產生許多自由回答的問題，如： 我們如何向人們表明我們的產品會讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？ 這條信息的目標是誰？ 等等。 鼓勵提問技術的好的練習包括： 練習A——集體討論 練習N——橫向思維課程 練習P——如果……會怎么樣 練習R——遙控建筑師 不對假設進行檢查的人們以及不善于提問問題的人們經常表現出以下這些行為和特點： ●他們急于得出結論。 ●他們提不出解決方案，沒有耐心。 ●他們不注意其他人的觀點。 ●他們是糟糕的聽眾。 ●他們有一種強烈的愿望去對事物進行快速分類。 ●他們認為行動總會取得進展。 ●他們思想封閉。 ●他們永遠不會承認他們不知道答案。 ●他們不會從別人那里尋求觀點。 ●他們很少尋求幫助或者承認錯誤。 如果你表現出這些觀點中的一些，試著實施以下五點計劃： 這并不意味著避免制定決策，而是對決策的制定更認真一些。 ，從同事那里尋找更多信息，向他們進行更多地咨詢。 ，試著找到兩個或者三個更好的觀點。 ，那就承認這一點，并向其他人尋求幫助。這顯示的是實力而不是弱點。 錯誤的數字 一家大型銀行的營銷部為推出一項新產品，準備進行一項直接郵寄廣告運動。他們印刷了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現小冊子中有一個錯誤——在電話號碼中有一個錯誤的數字。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。他們首先應該怎樣做呢——解雇營銷經理還是重新印刷小冊子呢？ 第二部分采用一種不同的視點你不能通過更加努力地盯著同一個方向來找到一個新的方向。 埃德加德波諾 有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當你走上幾步到另一邊時，你會看到所有的樹木都整齊排列著。你是否見過這樣的樹林呢？有時我們會站在一個錯誤的位置上來看待一個明顯正確的答案。我們不得不在有機會制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(view)。 在1968年墨西哥奧運會上，觀眾們吃驚地看到一位年輕選手在跳高時采用背對跳桿的方式。所有其他競爭者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。一位年輕的美國人迪克福斯貝利（Dick Forsbury）問一個基本問題的時候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗過后發(fā)現有這樣的方式。他贏得了金牌，并改變了這項運動。他對當前盛行的假設提出了疑問，從一個嶄新的、橫向的角度解決了這個問題。他的辦法確實是想象力的一種跳躍。 亨利福特對裝配汽車采用了一種不同的視點。按照傳統的方法，汽車在一個地方進行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動機、變速箱、儀表板、制動器等等。他問：“如果工人們不到汽車跟前，而是讓汽車移動到工人面前，將會發(fā)生什么情況呢？”他這種激進的觀點就是汽車流水線。這使得能夠以非常低的成本、標準大批量的方式制造汽車。 阿爾伯特森特—哲爾吉（Albert SzentGyorgy）發(fā)現了維生素C。他這樣說：“天才能夠看到其他每個人都能看到的東西，但他思考其他人沒有思考過的東西?！比绻隳軓牟煌囊朁c對形勢進行觀察，那么你就很有可能會領悟到新的東西。邁克爾庫倫就是這樣做的。在發(fā)明超市的過程中，他采用了一種不同的視點。當他想象到把商店調個個兒時，顧客們就可以為自己服務了。 在你的腦子里把這些數字加在一起：398，395，396，399。如果你按照傳統的方法把它們加在一起，那這就是一項繁人的心算。但是如果你注意到它們可以重新寫為4002，4005，4004，4001，那么很容易就能看到總數是160012=1588。如果我們從一種稍微不同的視點來看這個問題，或者以一種不同的方式來重述這個問題，那么它就會變得較為容易解決。 我們如何才能強迫自己對形勢采取一種不同的視點呢？我們如此習慣于從一個角度去看待問題，以致于我們很難強迫自己改變視點。不要從你的視點去看待情景，試一試下面這些視點： ●顧客的視點。 ●產品的視點（想象你就是產品）。 ●供給者的視點。 ●兒