【正文】 目的造氣氛（培養(yǎng)績效文化） 定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績）帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)） 促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)） 創(chuàng)績優(yōu)（追求卓越成果）積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)設(shè)立績效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立共識(shí)動(dòng)態(tài)評(píng)估績效、過程與結(jié)果并重績效管理步驟：工具箱：授權(quán) 反饋 施加積極影響工具 指導(dǎo)員工（GROW） 開發(fā)員工技能與知識(shí) 糾錯(cuò)方法GROW：G：確定員工績效目標(biāo)，通過溝通實(shí)現(xiàn)。 R：確認(rèn)事實(shí)，評(píng)估現(xiàn)狀，尋找動(dòng)因，描述發(fā)展的問題、員工分析原因。 O：尋找解決方案，員工對(duì)問題的看法。 W：制定行動(dòng)計(jì)和評(píng)審時(shí)間，共同商討行動(dòng)計(jì)劃，確定評(píng)審時(shí)間，表達(dá)信任。二十三、制定績效目標(biāo)－SMTABC原則 具體（spcific）可衡量性（measurable）定時(shí)（time）可實(shí)現(xiàn)性（achievable）以競爭對(duì)手為標(biāo)桿（benchmark） 客戶導(dǎo)向（customer oriented） 如何向員工授權(quán)：斬而不奏；先斬后奏；先奏后斬；問斬；聽旨 如何教育員工：有能力又有積極性：微調(diào)、點(diǎn)撥、注重獎(jiǎng)勵(lì) 工作能力強(qiáng)但積極性差：思想教育、鼓勵(lì) 積極性強(qiáng)但能力差：培訓(xùn) 積極性強(qiáng)但能力中等：就事論事對(duì)待積極性強(qiáng)但能力差：開除 如何處理有問題的員工： 迅速解決不可接受的員工：不讓他們?cè)诠具^久停留。 表現(xiàn)不好的員工：業(yè)績警告：不漲工資無期權(quán)。 經(jīng)教育后沒有顯著改善，進(jìn)入留用查看期：不漲工資、無期權(quán)、取消教育資助、不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)。 仍沒有改善：開除。 績效等級(jí)確定等級(jí)：指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力；個(gè)人素質(zhì)；工作效率；工作可靠度；團(tuán)隊(duì)合作能力；判斷力；客戶滿意度；靈活性；創(chuàng)造性；領(lǐng)導(dǎo)能力 確定的步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作；檢查標(biāo)準(zhǔn)；確定期望；確定評(píng)定時(shí)間；進(jìn)行員工評(píng)定；工作表現(xiàn)區(qū)域；檢查分發(fā)情況得到最終評(píng)議；績效信息反饋。第七講 薪酬戰(zhàn)略與薪酬設(shè)計(jì)中國評(píng)價(jià)的大鍋飯對(duì)應(yīng)著工資的大鍋飯薪酬解決的問題：回報(bào)和激勵(lì)新經(jīng)濟(jì)下的薪酬理念： 付出 回報(bào)封建主義莊園 土地 地租資本主義企業(yè) 金錢 利潤人本主義企業(yè) 人力 工資知本主義企業(yè) 知識(shí) 持股分配理念的時(shí)代特征按勞分配：工資、獎(jiǎng)金按資分配：分權(quán)、紅利、經(jīng)營權(quán)按知分配：分利、分權(quán)、機(jī)會(huì)、職權(quán)知識(shí)的重要性，使得知識(shí)擁有者在企業(yè)分配中有了重要的話語權(quán)―――回報(bào)知識(shí)。 否則，他們將減少知識(shí)投入－回歸按勞分配以腳投票－選擇可接受的分配方式理念決定形式： 按勞分配：能力、貢獻(xiàn)、責(zé)任和工作態(tài)度 按知分配：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、素質(zhì)、品德和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。原則：按勞分配與按知分配的比例，數(shù)量要以公司的可持續(xù)成長為原則。獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)姆绞叫匠戟?jiǎng)酬恰當(dāng)?shù)乃叫匠陸?zhàn)略Ⅰ： 任職資格度 對(duì)組織的貢獻(xiàn) 時(shí)間與兌現(xiàn) 薪酬 內(nèi)部與外部市場為什么發(fā)？身份契約。是給事發(fā)工資，而不是給人。發(fā)多少？按工作量以什么形勢發(fā)？注重長期激勵(lì)、回報(bào)。夠發(fā)的嗎？工作總額可控制，可持續(xù)發(fā)展。流程系統(tǒng)薪酬計(jì)劃＋實(shí)施職位評(píng)估＋級(jí)別結(jié)構(gòu)薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)回報(bào)理念戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略Ⅱ：薪酬戰(zhàn)略Ⅲ：市場：根據(jù)與市場的價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)付酬理想的工作文化 職位：根據(jù)職位大小付酬 績效：根據(jù)績效目標(biāo)達(dá)成的情況付酬 素質(zhì)與價(jià)值觀：根據(jù)價(jià)值觀的認(rèn)可程度和出色的貢獻(xiàn)而付酬戰(zhàn)略選擇：根據(jù)市場的“價(jià)格”為相應(yīng)的技能、指示及經(jīng)驗(yàn)付酬。 市場：支付為得到高質(zhì)量的人員所需的報(bào)酬。 職位：根據(jù)職位對(duì)組織的影響付酬總；發(fā)展并獎(jiǎng)酬未來的領(lǐng)導(dǎo)者并允許范錯(cuò)誤。 素質(zhì)與價(jià)值觀：均衡的參考結(jié)果，會(huì)衡量“什么”也衡量“如何做到”。 績效：根據(jù)員工的不同目的，結(jié)果支付不同報(bào)酬。薪酬政策定位：為什么支付？a) 吸引“事業(yè)狂”進(jìn)入公司，留住和激勵(lì)“事業(yè)狂”成就公司的事業(yè)，同時(shí)，“事業(yè)狂”提高更具挑戰(zhàn)性的事業(yè)空間。b) 形成創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。c) 為員工的個(gè)人發(fā)展提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但有責(zé)任心和創(chuàng)新并不斷自我批評(píng)的員工成為公司的核心骨干。d) 公司將員工的待遇水平定位于業(yè)界的80％。薪酬政策為什么？ 薪酬政策是建立在績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上的。 當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素。 我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。 即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。以什么形式回報(bào)？ 報(bào)酬：短期激勵(lì)：基本工資、獎(jiǎng)金、認(rèn)可長期激勵(lì)：員工持股計(jì)劃與股金 工作氣氛：組織氣氛、領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)績支持、生活與工作的平衡。 學(xué)習(xí)與提高：在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、績效管理、崗位轉(zhuǎn)換、機(jī)會(huì)。 福利：醫(yī)療、休假、住房補(bǔ)貼、交通、娛樂、津貼、低息貸款。以什么原則支付？ 對(duì)內(nèi)公平：明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造以回報(bào)。 對(duì)外公平：與外部勞動(dòng)力市場相比較，公司的薪酬水平保持競爭力，以吸引優(yōu)秀人才。 員工公平：嚴(yán)格遵循公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)同性質(zhì)的工作員工的價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。方法政策： 對(duì)外：勞動(dòng)市場的界定，市場的調(diào)查，定位業(yè)界最佳的80％，吸引事業(yè)型人才。 對(duì)內(nèi)：工作分析、工作描述、工作評(píng)價(jià)、薪金結(jié)構(gòu)及政策。 員工公平：績效考核、任職資格認(rèn)證、薪酬政策。薪酬是回報(bào)也是激勵(lì)： 個(gè)人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度，而且感到有吸引力。 個(gè)人必須準(zhǔn)確的了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬。 個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為。 個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系。 個(gè)人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確公正的評(píng)價(jià)。薪酬模式選擇在不同的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬和調(diào)節(jié)薪酬體系中的增減幅度，形成不同的薪酬模式。 年功工資：根據(jù)工齡長度確定和調(diào)整薪酬－日本－職位凝固 結(jié)構(gòu)工資：根據(jù)年齡、工齡、學(xué)歷、職務(wù)和職稱確定和調(diào)整薪酬（國有） 薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致，具有2－5年的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)。 寬帶級(jí)別體系：級(jí)別數(shù)量少，范圍寬，基本工資的管理寬泛靈活，更好的反映個(gè)人和組織績效，優(yōu)異的績效通過工資漲幅反映，而不是通過提升級(jí)別反映。 團(tuán)隊(duì)薪酬：與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤，取代以往的個(gè)人獎(jiǎng)金，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)為達(dá)到可衡量的目標(biāo)而加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作 以行為和技能為基礎(chǔ)的薪酬：對(duì)創(chuàng)造價(jià)值得行為予以肯定和回報(bào)，以基本工資的形勢表現(xiàn)，由于衡量眾多員工的產(chǎn)出比較困難，因此通過衡量與高績效相關(guān)的關(guān)鍵行為與技能來替代對(duì)績效的衡量。 以績效付薪酬：薪酬重視對(duì)績效的激勵(lì)，由此可降低人力資源的固定成本，并將部分固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本。 強(qiáng)化長期激勵(lì)：在報(bào)酬包中，員工持股和股票期權(quán)的因素，有加大的趨勢。激勵(lì)要素：中國員工的調(diào)查事業(yè)吸引人，工作中的成就 同事間人事關(guān)系的和諧 心情舒暢 加工資，多發(fā)獎(jiǎng)金 領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽 工作條件與環(huán)境優(yōu)勢 家庭和睦 晉升機(jī)會(huì) 有表揚(yáng)和激勵(lì) 愛情激勵(lì)工作A、 職能工資：根據(jù)任職資格能力確定工資（基本工資） 激勵(lì)與回報(bào)重點(diǎn)：任職者的工作內(nèi)容與工作過程中能力發(fā)揮的程度，即能力與潛力。 理論假設(shè)：能力決定個(gè)人的績效產(chǎn)出。 職能工資特點(diǎn)：能力界定：工資報(bào)酬不是根據(jù)職位，而是技能、知識(shí)和現(xiàn)實(shí)的工作能力相掛鉤。 不會(huì)與職務(wù)崗位的調(diào)度相聯(lián)系。 動(dòng)態(tài)性的工資：是多變得，形成了階梯，小步慢跑。 具有職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：給員工以激勵(lì)與回報(bào)的同時(shí)，為員工提供發(fā)揮個(gè)人潛能的壓力，這種壓力強(qiáng)迫員工進(jìn)行能力管理和能力提升。 具有很大彈性，表現(xiàn)在級(jí)別寬，可調(diào)控性靈活， 適用條件：企業(yè)對(duì)員工能力有科學(xué)規(guī)范的評(píng)價(jià)體系。企業(yè)具備與員工能力相適應(yīng)的素質(zhì)模型或素質(zhì)曲線，或具備任職資格管理體系。員工觀念的轉(zhuǎn)變B、 年資工資：（年功序列工資）：根據(jù)員工年齡、連續(xù)服務(wù)年限等要素來決定基本工資的一種。 回報(bào)、激勵(lì)重點(diǎn)：年齡、工齡、通貨膨脹率－保健因素 理論假設(shè)：員工的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度與工資的增長成正比。 特點(diǎn)：提供最低需要上的滿足 方便員工在企業(yè)中的工作輪換與流動(dòng) 問題：對(duì)知識(shí)的管理，因?yàn)橹R(shí)掌握在年輕人手中；不易造成內(nèi)部勞動(dòng)力市場的競爭。C、 職務(wù)工資：對(duì)企業(yè)中，職務(wù)本身的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行相適應(yīng)的基本工資的一種薪酬制度。 激勵(lì)、回報(bào)重點(diǎn)：職務(wù)的性質(zhì)；責(zé)任大?。还ぷ鳝h(huán)境；對(duì)崗，而不是對(duì)人、對(duì)事。 假設(shè)：職務(wù)的價(jià)值不同，即對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)不同 特點(diǎn)：工資隨職務(wù)的變動(dòng)而變動(dòng)。 同種工作同種報(bào)酬，按職務(wù)系列進(jìn)行工資管理。 適用條件：企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和范圍明確企業(yè)進(jìn)入成熟階段，即職務(wù)體系穩(wěn)定。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)明確 問題：高的職務(wù)傾向；可能產(chǎn)生人為的增加職務(wù)的傾向；晉升的渠道狹窄－千軍萬馬過獨(dú)木橋； 不利于員工能力的開發(fā)；造成人員的流失過強(qiáng)。D、 結(jié)構(gòu)工資：（中國特有）沒有激勵(lì)性；沒有理念；固態(tài)的、固化的；強(qiáng)調(diào)官的要素；缺乏對(duì)員工優(yōu)異績效的激勵(lì)創(chuàng)始期企業(yè)的薪酬模式：現(xiàn)金薪酬：給副總裁和經(jīng)理人員發(fā)最低工資；具有競爭性的獎(jiǎng)金；長期激勵(lì)計(jì)劃高速成長企業(yè)的薪酬模式：現(xiàn)金薪酬：高于平均水平工資； 獎(jiǎng)金：主要激勵(lì) 長期激勵(lì)：所有員工股票期權(quán) 有限的福利待遇薪酬結(jié)構(gòu)：高層管理者更注重與責(zé)任，權(quán)重大于市場、績效、基于貢獻(xiàn)的素質(zhì) 中層管理者均衡考慮 基層管理者注重于績效薪酬溝通的目的：避免黑箱操作 宣傳公司的薪酬理念與政策 了解勞資雙方的需求 提高管理者的薪酬管理水平 培養(yǎng)員工對(duì)待薪酬的更好心態(tài)。 糾正誤解與傳言 減少操作中的阻力制度的公開，但不是個(gè)人收入的公開薪酬溝通的內(nèi)容：薪酬策略與原則；薪酬的構(gòu)成；薪酬及福利項(xiàng)目介紹；定薪與調(diào)薪的原則；定薪與調(diào)薪的流程與程序。24 / 24