【正文】 1．組織為流程服務的原則業(yè)務流程優(yōu)化強調(diào)“組織為流程而定”，而不是“流程為組織而定”，商業(yè)銀行業(yè)務流程再造應主張以“流程”為導向，先流程后部門，即先設計好銀行的各項業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，或?qū)⒛壳暗牟块T進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊，甚至妨礙的部門取消。2．以客戶為中心的原則商業(yè)銀行作為提供金融產(chǎn)品和服務的金融中介機構，最大程度的爭取客戶資源，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源，是其生存和發(fā)展的核心。流程優(yōu)化的過程也要按照客戶的需求和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務的思路重新設計各項業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關的業(yè)務流程。在這過程中，一方面要大大消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高商業(yè)銀行的市場競爭能力；另一方面要提高客戶服務能力，縮短信貸流程，提高響應速度和準確度。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的客戶，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。銀行的財務預算、風險管理、會計核算、人力資源等管理部門不能再以“管理者”自居，而應以支持者、服務者的角色出現(xiàn)。建立“一線為客戶服務，二線為一線服務”的理念和相應的業(yè)務流程，才能從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務水平和市場競爭能力。以客戶為中心，需要繼續(xù)推行和完善現(xiàn)行的客戶經(jīng)理制。通過客戶經(jīng)理向客戶全面營銷銀行的所有金融產(chǎn)品和服務，全面負責客戶的所有事務，從而形成銀行內(nèi)部作業(yè)、管理體系和銀行客戶之間的橋梁，提供“一站式”的全方位服務，改變以前的多頭對外為統(tǒng)一對外，客戶能再一個地方接受全面服務，而不需要客戶為了一筆業(yè)務在不同的部門之間穿梭。3．客戶細分原則為了更好的滿足客戶需求，針對不同風險級別和信用水平的客戶，制定不同的信貸方案，提供針對性的服務，應堅持客戶細分的原則。這依賴于與之相配套的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、風險控制指標體系等相關信息數(shù)據(jù)庫?？蛻艏毞衷瓌t要求對客戶實行分類管理，提高工作質(zhì)量與效率。國有商業(yè)銀行信貸業(yè)務流程優(yōu)化要圍繞銀行的重點客戶、優(yōu)質(zhì)客戶來組織業(yè)務，這符合BPR關注價值增值流程的原則。面對高收入階層的私人客戶、中小企業(yè)及大型企業(yè)客戶的業(yè)務需求時，面臨的風險各不相同，因此在業(yè)務處理上應具有靈活性，區(qū)別不同的客戶類型設計出不同的信貸業(yè)務操作流程。比如，在信貸申請的受理上，可設計出低、中、高三個風險類別流程小組，各風險流程小組能力與權限不同。經(jīng)過初步信用審核以后，對低風險客戶可交由低風險流程小組以更為簡化、迅速的辦法處理；對于中風險客戶則按例行的標準化程序辦理；對于高風險客戶，則須由高風險流程小組附加特殊的處理機制來分析和研究。應該明確的是，執(zhí)行流程時，插手的人越少越好，對客戶而言，越簡便越好。對此，應該更加注重流程間的邏輯關聯(lián)，簡化業(yè)務流程，通過將幾道工序合并歸一人完成或者將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作，這樣可以將連續(xù)和平行式流程改為同步工程。 再造企業(yè)[DB/OL]。中國管理資訊整合網(wǎng)，20051226.所謂同步工程，是指多道工序在互動的情況下同時進行，而連續(xù)式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即多有工序都按先后順序進行，平行式流程，就是將流程中的所有工序分開，同時獨立地進行，最后將各工序的半成品或部件進行匯總和組裝。4．配套原則信貸業(yè)務流程不是一個獨立的活動，而是一項系統(tǒng)工程。上游需要組織結構再造的配合，下游需要強大的信息系統(tǒng)支持。流程優(yōu)化涉及到了職能部門的變動、人事安排與調(diào)整；優(yōu)化后的信貸流程需要完善的信息數(shù)據(jù)庫、客戶關系管理系統(tǒng)、風險控制系統(tǒng)的支持。因此，在進行業(yè)務流程優(yōu)化時，首先應充分分析是否做好了相應的準備，是否具備了相應的硬件條件；其次應自始至終關注相關配套設施的建設和完善。比如激勵約束機制的配套優(yōu)化，企業(yè)的運營可以靠流程驅(qū)動，流程再造的績效必須靠企業(yè)員工實現(xiàn)，員工長期的責任心和敬業(yè)精神需要健全的績效評估機制來保證。如果沒有及時建立健全以流程為導向的績效評估機制，原有的績效評估機制就會與新的流程發(fā)生沖突。綜合以上原則，國有商業(yè)銀行信貸業(yè)務流程優(yōu)化的方向為：（1）再造重復、分散的環(huán)節(jié)和程序，縮短信貸周期，提高效率和客戶滿意度；（2）設計不同的流程來滿足客戶的多樣化需求，同時區(qū)分不同的客戶群；（3）利用信息技術縮短各環(huán)節(jié)的信息傳遞時間和信息處理時間；（4）建立配套機制，以提高組織的整體運作效率。五、 總結本文以中國農(nóng)業(yè)銀行長治市分行為例，綜合運用BPR理論的思路和原則，分析現(xiàn)有信貸業(yè)務流程的不足之處，并提出改進原則和目標，試圖為我國國有商業(yè)銀行在當前金融業(yè)競爭嚴峻態(tài)勢之下進行業(yè)務流程再造的具體實踐提供參考。信貸業(yè)務作為銀行的中心業(yè)務，收益與風險并存，如何令其收益最大，風險可控是銀行業(yè)必須面對的問題，信貸業(yè)務流程的優(yōu)化就具有重要的意義了。本著“以客戶為中心”的目標，流程優(yōu)化不僅可以提高客戶滿意度、員工滿意度和銀行的效益，還可以提高銀行內(nèi)部工作效率，節(jié)約成本。在此過程中應堅持組織為流程服務的原則、客戶中心化原則、細分客戶原則和配套原則。當然，必須強調(diào)的是業(yè)務流程再造是一項復雜的系統(tǒng)工程，伴隨著巨大的風險，國內(nèi)外流程再造的成功率只有20%。信貸流程再造的實施需要有先進的信息技術做支撐，包括完善信息數(shù)據(jù)庫的建設、風險評估系統(tǒng)的構建、全社會資信體系的完善等等，還需要銀行組織上下配套實施。從國內(nèi)外經(jīng)驗中不難看出，一些流程再造項目走向失敗或達不到最初設定的目標，其中原因不乏不切實際的實施范圍和目標，缺乏高層管理人員的支持和參與，組織對變革的抗拒。本文只是在流程再造的理論思路指導下，對現(xiàn)有信貸流程的不足之處提出改進原則和目標。參考文獻 普華永道會計師事務所，2010年：外資銀行在中國[A]，NEW FINANCE，2010年第5期（總第255期） 熊國強，《關于銀行再造的若干觀點》，《中國銀行：再造有多險》第221頁，文匯出版社，2001年 Michael Hammer,Reengineering Work : Don`t Automate,Obliterate[J]. Hsrvard Business Review,1990:104112 田曉軍，銀行再造與集約化經(jīng)營：中外銀行經(jīng)營轉型的比較與借鑒，國際金融研究，2003：3743 劉浩，淺議我國商業(yè)銀行信貸分析——通過世界銀行“改進交通銀行信貸流程”項目看我國商業(yè)銀行的信貸分析（碩士畢業(yè)論文），北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2002 李鵬，中農(nóng)業(yè)銀行遼寧省分行信貸業(yè)務流程再造研究，碩士學位論文，2006年 再造企業(yè)[DB/OL]，中國管理資訊整合網(wǎng)，20051226 趙志宏，銀行全面風險管理體系[M]，北京：中國金融出版社，2005，185 張堅紅，中外銀行信貸管理的比較與啟示[期刊論文]，南方金融，2002（5） 甘華鳴，業(yè)務流程[M]，北京，中國國際廣播出版社，20021 黃梯云，管理信息系統(tǒng)，高等教育出版社（第四版）1 陳榮秋，馬士華，生產(chǎn)與運作管理，高等教育出版社（第二版）致 謝