邯鋼的成本管理案例-資料下載頁
2025-04-17 12:47本頁面
【正文】 廣大職工思想觀念的轉變。比如市場觀念、競爭觀念、效益觀念、成本意識等，大家普遍感到身廠的責任具體了，他們把本職工作同市場、效益緊密聯系起來，使國有資產的管理與效益真正落到實處。2．促進了內部經營機制的轉換。推行“模擬市場核算，實行成本否決”機制，無情地拆掉了市場與分廠之間的“墻”，成本指標層層分解，把公司承的壓力逐級傳遞到了工段、科室、班組和個人，使分廠吃公司大鍋飯、職工吃企業(yè)大鍋飯的狀況被徹底改變。推行這一機制前．1990年成本比l989年上升21．59％，之后，成本連年下降，按同口徑計算，1991年下降6．36％，1992年下降4．83％，1993年下降6．13％，1994年又硬碰硬下降8．9％。到1998年每年下降5％。1990年實現利潤僅100萬元，1991年增長5020萬元，1992年達到1．49億元，1993年達到4．53億元，1994年達到7．8億元，4年累計挖潛增效5．9億元。1998年在消化增支減利因素3億多元的情況下。1991—1998年，8年累計實現利潤38．53億元，為建廠41年利潤總和的85％。4．促進了產品質量的提高和品種開發(fā)。僅1991—1994年4年共開發(fā)30多個新品種，1998年又開發(fā)了橋梁板、鍋爐板等。產品質量穩(wěn)定提高率100％，鋼材雙標率由60％提高到100％。5．促進了各項指標的改善。1998年在全同同類企業(yè)中，可比的40項指標中有65％進入的3名。噸鋼綜合能耗805公斤／噸鋼，比大中型鋼鐵企業(yè)平均數低270公斤／噸鋼。軋材成材率由1991年的87．96％提高到94．3％。6．促進丁產量和勞動生產率的提高。鋼產量由1990年的110萬噸增加到1998年的292萬噸，全員勞動生產率由20 473元／年提高到100 752元／年，人均實物勞動生產率由41噸鋼／年提高到121噸鋼／年。7．促進各項專業(yè)管理的加強。隨著模擬市場核算覆蓋面的擴展和核算指標的完善細化，企業(yè)內部各種物流，包括產成品、半成品、原料、能源、勞務、資產，都以價值形態(tài)參與流通和管理，實現了向“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的轉變，帶動和促進企業(yè)全面改善經營管理。8．促進了基礎工作的加強。嚴格的成本管理，必然涉及指標考核，而各項指標的考核依賴于計量設備的完備，定額的先進和原始記錄的準確。這幾年經過完善計量管理，使進出廠物資、廠內半成品的流轉和工序之間檢斤計量率達到了100％。他們還大力推行了標準化操作，開展了定員定額，健全完善了信息和各項規(guī)章制度，加強了基礎教育和班組建設，狠抓了安全、環(huán)保和現場管理，夯實了基礎工作。9．促進了“按勞分配”原則的貫徹，企業(yè)凝聚力進一步增強。在保證職工基本收入的前提下，將占工資獎金總額40％以上的獎金全部按貢獻大小拉開差距，完不成目標成本的，否決當月全部獎金。貫徹效益決定分配原則，把每個人的勞動成果同勞動報酬緊密結合起來，從而使全體職工真正感受到自己是企業(yè)的主人。使全心全意依靠工人階級辦好國有企業(yè)的方針真正落到實處。促進了企業(yè)的技術進步。推行“模擬市場核算”后，圍繞降低成本，他們抓住機遇不停頓地對現有裝備進行技術改造。在實施過程中，他們一是按照“量力而行、梯度發(fā)展、滾動前進”的發(fā)展戰(zhàn)略，進行總體規(guī)劃，分步實施。二是按照“先進、經濟、適用”的原則，選定項目，經密設計。二是抓好資金籌措，使項目盡快建成，產生效益。堅持自己能干的不外委，能國內制造的不進口，能引進軟件的不引進硬件。比如連鑄是國內鋼鐵企業(yè)優(yōu)化產品結構、提高產品質量、降低成本、增加效益的重要措施，他們千方百計，克服困難，大力提高連鑄比。在資金不充裕的情況下，自己設計、制造、安裝連鑄機5臺，共投入5700萬元。連鑄比由1990年的50％提高到1994年的90．3％，1995年3月全部甩掉模鑄，成為全國第一家百萬噸級以上的全連鑄鋼鐵企業(yè)。4年增產連鑄坯251萬噸，增效7億多元。目前邯鋼正以調整結構為主導，用高新技術改造傳統(tǒng)產業(yè)，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。正在建設中的以薄板坯連鑄連輪熱軋板為龍頭的五大技改工程全部建成后．將形成以板材為主的產品結構，總資產將達到250億元。邯鋼有優(yōu)質的資產結構，先進的裝備水平，獨創(chuàng)的管理經驗，這將形成巨大的發(fā)展?jié)摿?，為國有企業(yè)的改革與發(fā)展闖出一條成功之路。17 / 17
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