【正文】 機構(gòu)的制約。因此，為保證標桿學習的有效進行，我們必須對舊有的組織形態(tài)進行改革，以形在學習組織。 以上就是標桿學習模型的大致內(nèi)容。循著它的思路，任何企業(yè)的標桿學習活動都可以有條不紊地展開。但要提醒大家的是，由于標桿學習并不只是單一的事件，它強調(diào)的是一個持續(xù)流程——因此，上述流程模型是一個環(huán)狀結(jié)構(gòu)——由第一階段進行到第六階段時會再一次循環(huán)到第一階段由此不斷的循環(huán)再生。這個循環(huán)的實質(zhì)涵義是在提醒所有實行標桿學習的企業(yè)：追求卓越的過程沒有止境，惟有在不斷地借鑒別人，反省自己的過程中，企業(yè)才能精益求精，超越巔峰。五、 標桿學習的七大要件標桿學習流程要得順利地開展，必須依賴眾多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必須依靠強壯的支柱一樣。研究顯示，企業(yè)內(nèi)支撐標桿學習的要件主要有核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、激勵制度以及推動者等七個方面。形成正確的核心價值觀 按照現(xiàn)代心理學的觀點，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內(nèi)在的目的、身份、信念、能力和價值觀決定的。如圖24所示，行為就是一個人的所作所為所說，以及擬向周圍世界表達的東西；價值觀是一個人和組織對待事物的價值判斷體系，雖然看不見、摸不著，但它無時無刻不在左右著我們的態(tài)度、觀點，從而影響到我們的行為。 由此可見，核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展具有重要影響——任何一個偉大的公司都具有優(yōu)秀的價值觀——因為一套公認的、有意義的價值觀等于給公司提供了關于開展業(yè)務的規(guī)則編碼。有了這些規(guī)則編碼，員工就能擁有自主性和決定權的同時，保持整個公司的統(tǒng)一風格和原則。 行為 目的、身份、信念、能力、價值觀 圖24價值觀決定行為示意圖讓愿景引領我們前進 愿景是個人和組織心目中渴望達到的一種境界，它猶如夜空中的北斗星，指引人們前進的方向，激勵人們?yōu)檫@奮斗。很多企業(yè)和管理學者都重視組織愿景的構(gòu)造。例如，野中郁次郎曾經(jīng)提到過“組織意圖”對于企業(yè)知識創(chuàng)造和企業(yè)發(fā)展的重要作用。他認為，組織意圖必須足夠激勵人心，成為公司內(nèi)驅(qū)力人核心價值。比如，松下公司的首席執(zhí)行官谷井昭雄，在1986年創(chuàng)造了“人類電子學”一詞作為他的基本主題，并以“于1990年成為‘可能性探索’公司”對目標加以更新。 同樣，《競爭大未來》中也指出：“推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧?！币虼?，組織的“戰(zhàn)略企圖心”被視為發(fā)揮資源的杠桿作用，實現(xiàn)以小博大、以少勝多的重要途徑。他們認為，戰(zhàn)略企圖心是能夠激勵公司動起來的夢想，是公司戰(zhàn)略架構(gòu)體系的精華，代表了一家公司希望在未來十年左右建立起怎樣的長期市場或競爭地位。因此，要想在未來的競爭中求勝，比對手更快建立新的核心競爭力和制定戰(zhàn)略企圖心同樣重要。變革組織結(jié)構(gòu) 組織變革對于組織與個人都有重要影響，它在很大程度上決定了內(nèi)部控制、工作組織、績效監(jiān)督、溝通渠道以及決策過程等。對于標桿學習，組織結(jié)構(gòu)也有舉足輕重的決定作用。 在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，以往成功的組織結(jié)構(gòu)已越來越難以滿足企業(yè)在新的形勢下學習與生存的需要，綜觀世界范圍內(nèi)各種組織的實踐情況，職能制、事業(yè)部制、矩陣制這幾種“命令—控制型”的組織結(jié)構(gòu)存在著種種阻礙學習的局限性，我們必須對之進行變革。 那么，有利于促進組織學習的組織結(jié)構(gòu)形式的設計原則又是什么呢？根據(jù)我們的總結(jié)，主要有以下四點：（1） 扁平化原則。信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，知識型員工的 增多，信息技術的廣泛使用，中間管理層的減少……這些特點使得 企業(yè)能夠通過授權管理來提高對外界環(huán)境的適應性，同時也為企業(yè) 結(jié)構(gòu)實現(xiàn)扁平化提供了可能。（2） 彈性化、動態(tài)化和柔性化原則。在知識技術占主導地位、以時間和速度競爭為基礎地環(huán)境中，企業(yè)必須要能夠快速應對意想不到的技術突破、客戶的個性化需求……這就要組織結(jié)構(gòu)形式的設計要遵循彈性化、柔性化和動態(tài)化的原則。（3） 集權與分權的平衡性和統(tǒng)一性原則。如果不根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，一味追求流行，不切實際地高度放權，只能造成企業(yè)管理的混亂與無序。許多案例和研究表明，分權并非完全不要集權，分權也是在一定集權的條件下的分權，分權也要考慮到與集權的平衡性和統(tǒng)一性，只有做到了這一點，才能維護企業(yè)的穩(wěn)定性，真正實現(xiàn)企業(yè)動態(tài)性與穩(wěn)定性的統(tǒng)一。（4） 單一性與多樣性相結(jié)合的原則。如果企業(yè)能結(jié)合各種組織結(jié)構(gòu)，使他們實現(xiàn)優(yōu)勢互補，并削弱他們彼此的不足之處，無疑比單獨采用某一種有缺陷的組織結(jié)構(gòu)更加有利。積極采用先進的技術技術因素不僅僅是指先進的信息技術（指以計算機和通訊技術為主體的相關技術），還包括先進的理論、方法與工具。毫無張疑問，先進技術對于企業(yè)經(jīng)營具有重要作用。正如托夫勒（Alvin Toffler）在《權力轉(zhuǎn)移》一書中預言的那樣，我們這個高度發(fā)達的全球經(jīng)濟，如果離開了計算機及其他新技術，連30秒鐘都支撐不了。 現(xiàn)代飛速發(fā)展的信息技術極大地拓展了企業(yè)的生產(chǎn)能力和學習能力，使企業(yè)在整個組織范圍內(nèi)進行標桿學習成為可能?！吨悄苄徒M織》一書的作者奎因（Quinn）也指出，技術管理企業(yè)知識最重要的因素。理解技術及其應用可以增強公司的學習能力，促進標桿學習，加快公司向?qū)W習型組織邁進的步伐。重塑企業(yè)文化文化是組織的黏合劑。企業(yè)文化對于每一個員工都有重要的約束作用，它是規(guī)章制、程序的必要補充。在公司形成良好的企業(yè)文化氛圍，對于促進和保證標桿學習來說，有著特別重要的意義——組織文化中的價值觀是對組織的經(jīng)營理念和管理方式、社會環(huán)境和內(nèi)部人際關系等因素的總結(jié)、升華和提煉，是一種能夠引起企業(yè)內(nèi)部成員的情感共鳴，并使之內(nèi)化為內(nèi)在行為準則的觀念。 成功的組織中往往存在著有利于開放和知識共享的文化，而且他們的戰(zhàn)略行為和組織文化之間能夠很好地融合。在這里，“有利的文化”具有一些內(nèi)在特點，如員工有強烈的求知欲、能夠享受與他人討論知識、幫助他人的樂趣。不利于知識共享的文化包括相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。在有利的組織文化這根絲穿引下，個體、團隊和整個組織可以形成一具完整的、光彩奪目的珍珠串，每個細節(jié)完美無瑕,而且整體飽滿勻稱，連貫流暢。設計合適的激勵制度 (William James)做過這樣的調(diào)查:按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮20%—30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力就可以發(fā)揮出80%—90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，就必須有有效的激勵制度。組織學習也是如此，:“假如要把（組織學習的）豪言壯語變成現(xiàn)實的話，就要有關鍵的激勵因素，比如新的補償和評估機制。” 標桿學習從產(chǎn)生、發(fā)展到成熟、完善的成長過程，都需要全體員工的積極支持和主動參與，然而隨著社會發(fā)展和人們思想意識的改變，以往強壓與動員的方式似乎已經(jīng)失去了時代的寵愛。：“強迫手段能夠帶來的只是對命令的被動服從而已，只有當人民真正地被說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持?！倍氨粍臃摹比嵤Q策目標，只能是低效，甚至零散、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，獲得高效益。因此，適當、有效的激勵是標桿學習順利實施重要保障。領導者率先垂范 領導者在推進標桿學習方面理所當然負有特別的義務。英國經(jīng)濟學家情報社等進行的一項研究表明，在接受調(diào)查的近395人中，有近60%的人選擇“最高層領導的模范作用”為建立一種學習文化所需的最重要因素。通過使自己更平易近人，從而能與更多層次的員工進行對話，坦率地談論失敗和成功，并通過自己的管理行動闡釋團隊工作，領導者往往就能建立起學習的基調(diào)。 領導者不僅要率先垂 范，做一全優(yōu)秀學習者，還要成為標桿學習的發(fā)起人，成為標桿學習的“啦啦隊隊長”，成為標桿學習的教練兼裁判，成為標桿學習的“保姆”等等。領導者身物士卒，會極大地鼓舞員工士氣，有助于整個組織形成積極的學習風氣，并能推動標桿學學習順利進行。 靜謐的非洲大草原上，夕陽西下，一頭獅子沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以追上跑得最快的羚羊；此時，一只羚羊也在沉思：明天當太陽升起，我要奔跑，以逃脫跑得最快的獅子。 那么，在比拼學習速度的今天，你在想些什么？又該想些什么呢？