【正文】 個人沖突與當(dāng)前任務(wù)無關(guān)。（252。）錯誤正確選項。實質(zhì)性沖突與個人沖突不同。實質(zhì)性沖突是團(tuán)隊成員在盡力解決當(dāng)前的問題或任務(wù)時產(chǎn)生的沖突，例如，兩名團(tuán)隊成員質(zhì)疑對方的假設(shè)。與此不同的是，個人沖突與當(dāng)前任務(wù)無關(guān)。突，例如，兩名團(tuán)隊成員質(zhì)疑對方的假設(shè)。與此不同的是，個人沖突與當(dāng)前任務(wù)無關(guān)。問題 7各種各樣的獎勵都可以提高團(tuán)隊的創(chuàng)造力。薪水及獎金就是一種獎勵，它們屬于：（252。）外在激勵正確選項。工資和獎金是外在激勵因素。它們滿足人們對實現(xiàn)某種目標(biāo)的渴望，但這種目標(biāo)與工作本身聯(lián)系不大。要提高團(tuán)隊的創(chuàng)造力，您既應(yīng)該增加外在激勵因素，也應(yīng)該增加內(nèi)在激勵因素，例如挑戰(zhàn)性的任務(wù)。內(nèi)在激勵因素迎合人們對自我實現(xiàn)或挑戰(zhàn)的欲望，滿足他們對工作的強(qiáng)烈興趣和參與熱情，滿足他們的求知欲或使他們從中獲得快樂。（）內(nèi)在激勵非最佳選項。挑戰(zhàn)性的任務(wù)等內(nèi)在激勵因素迎合人們對自我實現(xiàn)或挑戰(zhàn)的欲望，滿足他們對工作的強(qiáng)烈興趣和參與熱情，滿足他們的求知欲或使他們從中獲得快樂。工資和獎金是外在激勵因素。它們滿足人們對實現(xiàn)某種目標(biāo)的渴望，但這種目標(biāo)與工作本身聯(lián)系不大。要提高團(tuán)隊的創(chuàng)造力，您既應(yīng)該增加外在激勵因素，也應(yīng)該增加內(nèi)在激勵因素。問題 8您正在舉行頭腦風(fēng)暴會議，參與者一邊提出備選方案與創(chuàng)意，一邊對各種想法進(jìn)行評估。這是否是最佳方式？（）是非最佳選項。在方案或創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中就對其加以評估，這并不是最佳的方式，因為這樣會抑制創(chuàng)造力并減緩團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴的流程。（252。）否正確選項。在方案或創(chuàng)意產(chǎn)生的過程中就對其加以評估，會抑制創(chuàng)造力并減緩團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴的流程。問題 9下面四種方法或策略中有三種對頭腦風(fēng)暴有效。哪一種是無效的？（）利用引導(dǎo)式的幻想描述一個理想場景非最佳選項。利用引導(dǎo)式的幻想描述一個理想場景是可以在頭腦風(fēng)暴中使用的策略或方法。（252。）設(shè)想理想的解決方案時謹(jǐn)記時間和資金等約束條件正確選項。設(shè)想理想的解決方案時謹(jǐn)記時間和資金等約束條件并不是可以在頭腦風(fēng)暴中使用的方法。相反，人們應(yīng)該擺脫實際操作性對創(chuàng)新思維揮之不去的阻礙。（）著眼于如何對現(xiàn)狀進(jìn)行改良，而不是從頭開始進(jìn)行創(chuàng)新非最佳選項。著眼于如何對現(xiàn)狀進(jìn)行改良，而不是從頭開始進(jìn)行創(chuàng)新，這是可以在頭腦風(fēng)暴中使用的策略或方法。（）以不同方式對項目或產(chǎn)品的各要素進(jìn)行系統(tǒng)組合，然后檢驗這些新組合非最佳選項。以不同方式對項目或產(chǎn)品的各要素進(jìn)行系統(tǒng)組合，然后檢驗這些新組合，這是可以在頭腦風(fēng)暴中使用的策略或方法。問題 10“桌上的駝鹿”用來形容一個被團(tuán)體成員忽略或回避、但可能變成難題從而阻礙進(jìn)展的問題。要想有效處理“駝鹿”，以下哪種方法不可??？（）停下手頭工作，確認(rèn)問題存在非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應(yīng)該停下手頭工作，確認(rèn)問題存在。團(tuán)隊需要盡快揭露、討論及解決這個問題。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團(tuán)隊，與某位團(tuán)隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。（252。）如果該“駝鹿”問題牽涉某個人的行為，則脫離團(tuán)隊，與之一對一地進(jìn)行討論正確選項。要解決“桌上的駝鹿”，在團(tuán)隊內(nèi)討論與某個人的行為有關(guān)的問題是可取的策略。應(yīng)該從該行為對團(tuán)隊的影響的角度，揭露、討論及解決這個問題。討論過程中，應(yīng)確保不針對個人。關(guān)鍵不在于進(jìn)行指責(zé)，應(yīng)討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是要找出是什么人。（）鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應(yīng)該鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明。團(tuán)隊需要盡快揭露、討論及解決這個問題。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團(tuán)隊，與某位團(tuán)隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。（）討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是找出是什么人非最佳選項。要想有效處理“桌上的駝鹿”，您就應(yīng)該討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是要找出是什么人。本題列出的選項中，唯一不可行的是脫離團(tuán)隊，與某位團(tuán)隊成員一對一地討論“駝鹿”問題。應(yīng)用應(yīng)用步驟促成創(chuàng)新性沖突的步驟：客觀對待問題1. 承認(rèn)他人的合理性并從最好的方面設(shè)想他人。 o 設(shè)想他人正在努力做正確的事。 o 設(shè)想他人可能注意到了您所忽略的事情。 o 設(shè)想您可能注意到了他人忽略的事情。 o 設(shè)想沖突的觀點是學(xué)習(xí)內(nèi)容的重要來源。 2. 允許沖突各方都有機(jī)會發(fā)言。 不加打斷地讓沖突各方：o 說明他們的決定所依據(jù)的資料（觀察資料、閱讀材料、報告等） o 用他們自己的語言描述所見所聞 o 對他們的解釋做出說明 o 說明他們?yōu)楹螞Q定采取已采?。ɑ驍M采?。┑男袆?3. 設(shè)法理解人與人之間的差別。 例如，要求他人對資料的解釋進(jìn)行評論，然后確定其他可能的解釋。4. 考慮所發(fā)現(xiàn)的所有資料及解釋，以協(xié)調(diào)人們意欲采取的各種行動/決定。 促成創(chuàng)新性沖突的步驟：讓潛在問題顯現(xiàn)出來運(yùn)用這些步驟來揭露隱藏的沖突，并將沖突對創(chuàng)新性協(xié)作的潛在破壞作用降至最低。 1. 營造氛圍，使人樂意討論難題。 作為管理者，您應(yīng)當(dāng)幫助團(tuán)隊理解“桌上的駝鹿”（被所有人忽略從而阻礙工作進(jìn)展的重大問題）這一概念。同時，您應(yīng)該在某一具體情況出現(xiàn)之前發(fā)起對話，討論團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)如何處理此類潛在問題。使用本檢查表來進(jìn)行布置。o 在制定團(tuán)隊準(zhǔn)則時，介紹“桌上的駝鹿”這一概念。 o 使發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的過程合法化。明確表示您希望大家指出問題，哪怕可能是禁忌的話題，沒有人會因為指出“駝鹿”而受到處罰。 o 同時，確保團(tuán)隊所有成員都明白，任何人都可以指出“駝鹿”，指出問題不光是高層的事。 o 提倡幽默的氛圍，幽默能夠幫助人們放下戒備和抵觸心理。 2. 推動討論。 一旦發(fā)現(xiàn)“駝鹿”，如何對其加以管理？遵循下列指導(dǎo)方針：o 如果有人指出了一個“駝鹿”，無論您在做什么，請務(wù)必先放下手頭的事情，至少暫時放一下，以確認(rèn)問題是否存在。就算您否認(rèn)問題存在，您也必須認(rèn)識到，至少對于某個人來說，這個問題確實存在。否則，團(tuán)隊成員將沒法安心地提出此類問題。 o 參考團(tuán)隊準(zhǔn)則。作為管理者，您有責(zé)任提醒團(tuán)隊遵守你們已商定的彼此相處準(zhǔn)則。 o 鼓勵發(fā)現(xiàn)“駝鹿”的人具體闡述問題并舉例說明。 o 討論時確保不針對個人。關(guān)鍵不在于進(jìn)行指責(zé)，應(yīng)討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是要找出是什么人。 o 如果問題牽涉到某個人的行為，則鼓勵發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為如何影響了他或她，而不是臆測行為背后的動機(jī)。例如，如果某人未能完成他所承諾的工作，您可以說：“如果您不按時完成工作，整個團(tuán)隊也都沒法在最終期限前完成工作”，而不是說“我知道，其實您對這個產(chǎn)品不感興趣”。 o 如果某人沒有提供必要的領(lǐng)導(dǎo)，您可以說：“如果你不提供任何方向，我們就得花大量的時間來猜測您的意思，這讓我們覺得在做無用功”，而不是說“看來，你并不清楚對于這個項目我們應(yīng)該怎樣做”。 o 討論相應(yīng)話題為何會成為禁忌話題。 3. 討論能做些什么，以此結(jié)束探討。 o 如果不能給出問題的解決方案，則努力提出一些具體的改進(jìn)建議。 o 如果話題過于敏感，而討論也不會有什么結(jié)果，則可以考慮將會議延遲到以后的某個具體的日期，以便讓大家冷靜下來?；蛘撸紤]引入一個主持人，確保討論以就事論事的方式進(jìn)行。 增強(qiáng)自身創(chuàng)新潛能的步驟運(yùn)用這些步驟來揭露隱藏的沖突，并將沖突對創(chuàng)新性協(xié)作的潛在破壞作用降至最低。 1. 努力實現(xiàn)一致性。 確保您為之工作的組織的目標(biāo)與您最重視的價值觀相一致。考慮那些符合您畢生興趣的工作，而不是那些您擅長的工作。2. 進(jìn)行一些自發(fā)的活動。 選擇對您而言內(nèi)在激勵性強(qiáng)的項目。如果您一直熱愛圖形設(shè)計，可以嘗試判斷為何公司某個產(chǎn)品的包裝激不起客戶的興趣。3. 利用非正式的活動。 非正式氛圍可以營造出安全感，有利于想法的形成和發(fā)展，直至其強(qiáng)大到足以克服阻力。4. 樂于接受意外發(fā)現(xiàn)。 培養(yǎng)樂于行動和樂于嘗試新想法的傾向。例如，在開發(fā)新款液晶顯示屏的樣機(jī)時，如果發(fā)生意外或故障，不要過快放過這個問題。應(yīng)仔細(xì)研究，因為其中可能存在學(xué)習(xí)機(jī)會。每天都要記下令您驚訝的事物，以及您令他人驚訝的地方。5. 刺激因素的多元化。 各種知識的交叉影響令您的思維擁有全新的方向。形成跨職能技能：輪換至任何一種您力所能及的工作。結(jié)識能激發(fā)您想象力的人?；畹嚼?，學(xué)到老：學(xué)習(xí)與工作無關(guān)的課程。利用從工作之外的愛好或活動中獲得的見識應(yīng)對職場挑戰(zhàn)。6. 創(chuàng)造非正式溝通的機(jī)會。 利用偶然的機(jī)會與同事交換看法。創(chuàng)新性想法通常產(chǎn)生于個體間自發(fā)的互動中。但是，這種互動只有在發(fā)生實際溝通的情況下才有用。您必須找到方法鼓勵和促進(jìn)合乎創(chuàng)新性環(huán)境的溝通。 應(yīng)用技巧為團(tuán)隊提供外部刺激的技巧 引入有薪或無薪的實習(xí)者，如學(xué)生、想換工作的人等。 邀請臨時來賓與團(tuán)隊成員一起參與頭腦風(fēng)暴或其他活動。 引入臨時的團(tuán)隊成員，如其他組織或大學(xué)里正在休息的人。 安排與其他團(tuán)隊或組織間的互訪。 引進(jìn)演講者介紹某種獨特的觀點或?qū)ｉL。請記住，您應(yīng)從本行業(yè)或本專業(yè)領(lǐng)域之外尋找演講者。 安排實地考察旅行，到現(xiàn)場拜訪客戶、客戶的客戶，甚至是競爭者。 安排對本行業(yè)之外的領(lǐng)域進(jìn)行實地考察旅行，以觀察最佳實踐，例如，希望改善服務(wù)的航空公司可以拜訪以卓越的服務(wù)聞名的服裝零售商。 會見本領(lǐng)域的獨立發(fā)明者或企業(yè)家。 瀏覽競爭對手的網(wǎng)站。 瀏覽網(wǎng)頁，了解其他行業(yè)的從業(yè)者如何使用網(wǎng)絡(luò)來履行與您相同的職能。 引進(jìn)咨詢?nèi)藛T，提供不同的觀點。 針對所需技能或流程安排研討會或培訓(xùn)。通過改善工作環(huán)境來促進(jìn)溝通與互動的技巧 在中心區(qū)域設(shè)置廚房及飲水機(jī)。 在廚房中和/或飲水機(jī)旁邊添設(shè)任何人都可以使用的白板或黑板。 提供幾處舒適、隨意的場所供大家閑坐和聊天。 提供幾間大家在接到通知后短時間即可到達(dá)的會議室。 保持工作場所的開放性，鼓勵大家彼此走動。 使用一個大家都知道且都能接受的信號，來表示某人正在全神貫注地進(jìn)行某項工作，此時不宜打擾（如門上的標(biāo)牌、工作間入口處可移動的隔離物）。 為每間會議室配備白板、黑板或掛紙板。 至少提供一個內(nèi)容可打印的電子白板。 在頭腦風(fēng)暴會議期間提供紙、蠟筆和彩色鉛筆。 鼓勵大家在會議期間通過繪圖或涂鴉來闡述創(chuàng)意。 利用視頻會議技術(shù)連接辦公室以外的人員。 提供電子郵件、電子討論數(shù)據(jù)庫或在線討論等交流方式，讓大家可以對重要問題進(jìn)行即時討論。對創(chuàng)造力進(jìn)行激勵和獎勵的技巧 邀請高層管理人員視察團(tuán)隊，表達(dá)其對團(tuán)隊正在進(jìn)行的任務(wù)的贊賞或?qū)F(tuán)隊工作的認(rèn)可。 對最瘋狂的創(chuàng)意給予獎勵。 對工作時超越自身所偏好的風(fēng)格或職能的人表示賞識。 對協(xié)作給予獎勵。 表達(dá)賞識時，應(yīng)授予一些醒目的小獎品，如獎?wù)?、T 恤、帽子、玩具等。 讓團(tuán)隊成員自己選擇接下來他們希望從事的項目。 帶整個團(tuán)隊出去會餐，以慶祝哪怕是微小的成就。 給團(tuán)隊放半天假一起看場電影，以慶祝階段性任務(wù)的完成。 發(fā)送電子郵件、備忘錄、群組語音郵件或通告，總結(jié)（如有可能，最好是直觀的）團(tuán)隊已經(jīng)完成多少工作。例如，打印一張列表，列明截至目前所收到的全部訂單。 發(fā)送電子郵件、備忘錄、群組語音郵件或通告，分享外部人員、客戶或者上級管理層對截至目前的工作進(jìn)展給予的正面反饋。 組織一個項目會展，鼓勵每個成員在會展中走訪其他團(tuán)隊成員（或其他團(tuán)隊），了解他們目前正在進(jìn)行的工作。 給團(tuán)隊成員一些休息時間或額外的假日。召開頭腦風(fēng)暴會議的技巧 您可能希望有客戶、非客戶或競爭對手的客戶參與頭腦風(fēng)暴會議。 務(wù)必提供任何必要的基礎(chǔ)設(shè)施：掛紙板、覆蓋著紙張（用于涂鴉或記錄談話內(nèi)容）的桌子，甚至是電子白板。 有了可能的解決方法或想法時，要盡可能具體地表達(dá)出來。您可能想直觀地描繪或陳述部分想法。 不要想當(dāng)然地認(rèn)為就是例行公事，或者當(dāng)前的問題和挑戰(zhàn)與以前遇到過的類似。 樹立雄心壯志，拓展您希望團(tuán)隊實現(xiàn)的目標(biāo)。 不要過早地對您所得出的第一個可能的解決方案情有獨鐘，在對創(chuàng)意進(jìn)行評估并排定優(yōu)先次序前，應(yīng)提出盡可能多的創(chuàng)意。 切記：只有講求技巧，才能促成卓有成效的頭腦風(fēng)暴會議。應(yīng)用工具創(chuàng)造力檢查表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)創(chuàng)造力檢查表\創(chuàng)新性變革目標(biāo)設(shè)定表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)創(chuàng)新性變革目標(biāo)設(shè)定表\創(chuàng)新的心理環(huán)境評估民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)創(chuàng)新的心理環(huán)境評估\提高工作環(huán)境創(chuàng)造力工作表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)提高工作環(huán)境創(chuàng)造力工作表\創(chuàng)新規(guī)劃工作表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)創(chuàng)新規(guī)劃工作表\屬性列表民生公共141課程WORD\創(chuàng)造力與創(chuàng)新管理\應(yīng)用\應(yīng)用工具\(yùn)屬性列表\拓展《哈佛商業(yè)評論》文章《一切為了創(chuàng)造力》，理查德佛羅里達(dá)，吉姆古德奈特，《哈佛商業(yè)評論》2009年4月 《創(chuàng)新的法則》，彼得德魯克，《哈佛商業(yè)評論》2005年2月推薦書目《從核心創(chuàng)新》InnovationtotheCore，斯卡辛斯基，吉布森，中信出版社，2009年10月企業(yè)競爭環(huán)境不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新管理方式卻日益折舊；創(chuàng)新話題雖然層出不窮，但多數(shù)概念已讓企業(yè)感到厭煩。只有“創(chuàng)新管理”自身不斷創(chuàng)新，才能為那些既需要創(chuàng)新框架和原則，也需要創(chuàng)新模式和方法的企業(yè)提供真正全面而確實的創(chuàng)新咨詢。 本書是作者與著名管理大師加里哈默共同創(chuàng)建的策士咨詢公司三年多來對數(shù)十家著名企業(yè)創(chuàng)新管理研究的重大成果之一，不但以確鑿的案例論證了創(chuàng)新的必要性、創(chuàng)新的先決條件、創(chuàng)新的模式和框架、創(chuàng)新必然帶來的回報、創(chuàng)新必須規(guī)避的風(fēng)險、創(chuàng)新實現(xiàn)持續(xù)化的條件以及如何測度創(chuàng)新績效等整體框架性概念，而且尤其強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新要像穿衣吃飯一樣成為公司每個成員的日常必須，創(chuàng)新意識