【正文】 獲得諾貝爾獎的著作。但是他的許多同行指出，如果他肯費心去發(fā)表他的其他上百個新想法，他將對物理學(xué)有一個更大的影響，可能已經(jīng)獲得另外一個或者兩個諾貝爾獎。費曼曾經(jīng)寫了一篇１００多頁的文章，預(yù)言帶有強烈放射線的超大型星體在引力上不穩(wěn)定。大約２０年后，一個天文物理學(xué)家因為獨立地得出同樣的結(jié)論而獲得諾貝爾獎，部分原因正在于費曼從來沒有考慮去發(fā)表它。當(dāng)費曼被邀請成為羅格委員會的一員去參與調(diào)查挑戰(zhàn)者號航天飛機爆炸的原因時，他的妻子格溫斯極力勸說他加入。但作為一個自我管理能力弱的人，他選擇獨立思考和行動。她告訴他： 如果你不加入，整個集體的１２個人將一起圍著這事到處轉(zhuǎn)。但是如果你加入這個委員會，整個集體只有１１個人一起圍著這事到處轉(zhuǎn)——而第１２個人會跑遍所有的地方，檢查各種不尋常的情況，可能仍沒有發(fā)現(xiàn)任何情況，但是如果有，發(fā)現(xiàn)它的便是你。 正如妻子格溫斯預(yù)料的，費曼自己通過會見和定點訪問，搜集了大量的信息。他無視負(fù)責(zé)人派他去做的事情，這些人掌管著委員會，并對每個成員要遵從的行動方案提出疑問。在一次會議上，他打斷會議程序（盡管管理者們努力阻止他這樣做），去證明當(dāng)航天飛機的“Ｏ”形環(huán)被置于冰冷的水中時，會失去彈性，冷水的水溫與發(fā)射當(dāng)天的溫度一樣，都是華氏３２度。這是關(guān)鍵的證據(jù)。因為“Ｏ”形環(huán)形成的密封艙阻止了熱氣體從堅固的火箭推動器內(nèi)逸出，如果它們不能保持靈活，密封就被破壞。通過一系列在更多可控制的條件下重復(fù)費曼的實驗，“Ｏ”形環(huán)的問題最終被認(rèn)定為挑戰(zhàn)者號爆炸的主要技術(shù)性原因。 尼爾阿姆斯特朗是第一個登上月球的宇航員，他無意中聽到羅格委員會主席威廉姆羅杰斯抱怨說：“費曼將是一個讓人感到麻煩的人?！辟M曼像其他自我管理能力弱的人一樣不能控制自己，只知道應(yīng)該去聽自己的心聲而不是同行或管理者的。這樣做的結(jié)果卻是成績斐然。 慢學(xué)者不僅自我管理能力差，他們中的許多人也常?；乇苌鐣煌：退_特的感覺一樣，他們認(rèn)為“別人是魔鬼”，他們不會花費大量的時間與同事和老板交談，他們很少學(xué)習(xí)公司里理所當(dāng)然的做事方式。在加利福尼亞的伯克萊大學(xué)所進(jìn)行的研究中，詹妮弗跟蹤調(diào)查了美國８家最大的會計師事務(wù)所新雇用的１７１位審記員，時間達(dá)一年之久。她發(fā)現(xiàn)了造成新員工與公司里老員工有相同信念的原因。這些信念包括尊重別人、靈活性、創(chuàng)新、團(tuán)隊合作、敢于冒險、進(jìn)取心、注意細(xì)節(jié)。一年后，那些在公司很少與其他人接觸、很少參加社會活動和很少與他們的領(lǐng)導(dǎo)在一起的新審記員，一般不太容易認(rèn)同和支持公司的主流文化和價值觀。我的經(jīng)驗是（我想你的也一樣）：這種人通常比較害羞。有其他人在身邊的時候，他們會感到特別不舒服；或者至少當(dāng)他們獨處的時候是最高興的，他們喜歡按自己的想法去工作并沉浸于獨立的思考中。同樣，阿特瑞公司的創(chuàng)立者，也是前首席執(zhí)行官諾蘭布謝爾說：“有時候最優(yōu)秀的工程師是不善于表達(dá)的人。”他所說的就是自我管理能力差和逃避社會交往的性格靦腆的人。他們可能會缺乏社會恩寵，甚至當(dāng)他們受到社會重視的時候，一些最富有創(chuàng)造性的人仍喜歡遠(yuǎn)離同伴，與自己的思想和創(chuàng)意獨處。他們可能難以與別人交流，甚至不喜歡團(tuán)隊合作，但是他們確實擴大了公司視野，并且能夠在任何一個創(chuàng)新性的公司里被接受、認(rèn)可和賞識。一些創(chuàng)新性工作需要人與人之間不斷的交流和穩(wěn)定的合作。不愿和人打交道人的創(chuàng)造性很難適應(yīng)這種工作。但是許多創(chuàng)新性的任務(wù)可以被細(xì)分，以便能在與外界有限接觸的條件下工作。許多公司的計算機軟件和硬件的設(shè)計就是這樣組織起來的，包括在思科、英特爾這樣公司里的工作團(tuán)隊。慢學(xué)者能在這樣的環(huán)境下成長起來。去年我給一群公司執(zhí)行官講課，這些執(zhí)行官討論是否有可能與那些不善于社交和偏愛獨立工作的人一起做創(chuàng)造性的工作。一位來自計算機硬件公司的老總表現(xiàn)得非常激動，他不假思索地說：“這些人正是我要管理的人?！彼终f：他們躲在自己的辦公室里不出來。我們將工作細(xì)分正是為了他們每個人有一個獨立的部分。我們把分配給他們的任務(wù)放在門口便悄悄地走開。當(dāng)我們告訴他們設(shè)計已經(jīng)足夠好時，他們不予理睬——直到他們自己認(rèn)為最優(yōu)秀時才同意我們使用他們的設(shè)計——他們不關(guān)心我們所想的。 最后，慢學(xué)者可能有很強的自尊心。許多研究表明，有很強自尊心的人（例如那些只能接受對自己積極的評價的人）在行為上缺乏可塑性，這種可塑性是指個人行動受外界尤其是社會暗示的影響程度。無論其他人要求他們什么，告訴他們什么，或者期望他們?nèi)プ鍪裁?，這樣的人都會信心十足地去做他們認(rèn)為正確的事情。 詹姆斯沃森的《雙螺旋》一書中描述了他和弗朗西斯克里克是怎么發(fā)現(xiàn)ＤＮＡ結(jié)構(gòu)的。沃森強調(diào)克里克的傲慢經(jīng)常給他和實驗室的其他人帶來麻煩。在他們對獲得諾貝爾獎的工作的描述中第一句話是這樣寫的：“我從來沒有看到克里克謙虛過?！蔽稚硎究死锟说臉O端自負(fù)和他一樣（沃森本身也有一些自負(fù)）讓他們忽視批評，而這對他們最終的成功很關(guān)鍵。甲殼蟲樂隊的約翰列儂是一個更加有名的慢學(xué)者。像費曼、克里克和沃森一樣，他不關(guān)心其他人怎么看他，他傲慢自大。列儂指責(zé)他的老師和撫養(yǎng)他長大的姑媽從來沒有認(rèn)識到他的才能：“我決不能原諒她們，因為當(dāng)我還是個小孩的時候，她們沒把我當(dāng)做一個天才。為什么她們不訓(xùn)練我？為什么她們一直強迫我成為一個像他們一樣的牛仔？我是不同的，我始終是不同的?！碑?dāng)記者問列儂是否因為在家里照料兒子而錯過了音樂會，列儂惱怒地說：“這就好似問畢加索最近去過博物館嗎？畢加索不去博物館。他或者畫畫或者吃東西，畢加索住在他住的地方，人們來看他。這一切也是我所做的。畢加索去畫室看別人畫畫嗎？我不想看別人畫。我對別人的工作沒興趣?！惫陀眠@樣的人所帶來的問題在于——除了他們引發(fā)的所有令人頭痛問題之外——他們的自信和執(zhí)著并不能保證一個公司定會成功。它會導(dǎo)致多數(shù)人（有時是他們的公司）失敗，因為多數(shù)新想法是錯誤的，或者至少暫時沒有舊辦法好。同時，這些極端自信的人所持的幻想也必須被保護(hù)足夠長的時間，以便證明他們所想出來的是否真屬于那些難能可貴的思想，是否為最佳的創(chuàng)意。發(fā)明激光打印機的施樂公司的研究人員格雷斯塔克是一位有足夠的自信去反對組織內(nèi)在規(guī)范的典型人物。他成功是因為他被保護(hù)了足夠長的時間，并最終使他的想法得以實施。 １９６８年，斯塔克作為一名新的光學(xué)博士受雇于施樂公司在紐約的技術(shù)實驗室。他堅信利用新的激光技術(shù)能夠比普通的白光以更快的速度并更精確地把圖像打印出來。實驗室的其他科學(xué)家認(rèn)為這不切實際、太昂貴，而不斷地排斥這個想法。斯塔克通過一個又一個的實驗對此作出反應(yīng)，幾乎回答了他的上級和同事們提出的每一個反對問題。這時他的上司仍然竭力阻止他的研究，他有足夠的理由去向施樂公司更高一級的經(jīng)理訴說“實驗室的教條”在如何毀滅一個好的想法和他的職業(yè)生涯。后來他轉(zhuǎn)到了在加利福尼亞帕洛阿爾托的研究機構(gòu)，也就是施樂帕克研究中心；到１９７２年，他已經(jīng)把他的想法運用到具有商業(yè)可行性的復(fù)印機上。對激光復(fù)印機和打印機的商業(yè)化持懷疑態(tài)度的施樂高層領(lǐng)導(dǎo)對此至少阻止了３次以上。然而最終，斯塔克發(fā)明的激光設(shè)備以９７００型打印機的面目于１９７７年初次面世，隨即便成為施樂最暢銷的產(chǎn)品之一，實現(xiàn)了其發(fā)明者的愿望。施樂激光打印機和復(fù)印機的成功是對那些聲稱施樂只是在沒有多少贏利的帕克研究中心的發(fā)明中蹣跚而行的書籍、文章甚至是專題片的有力回?fù)?。這些關(guān)于施樂試圖使計算機革命成為可能的幾十種發(fā)明在商業(yè)化上走彎路的報道是真實的，但是他們低估了斯塔克的工作，而這項工作恰恰在施樂的打印機和復(fù)印機核心業(yè)務(wù)中產(chǎn)生了巨大的利潤。多數(shù)公司主動尋找快學(xué)者，受社會寵愛的善于交際者，這些人愿意并能服從于別人的愿望。的確，對于大多數(shù)事情，公司需要能按照一貫的方式做事的快學(xué)者。但是如果你想探索新的做事方法，如果你想從過去走出來從而能持續(xù)賺錢的話，你的公司就必須學(xué)會從慢學(xué)者身上獲益。即使你公司中以處理日常事務(wù)為主的某些部門雇用幾個慢學(xué)者，從長遠(yuǎn)來說都是一種值得的投資。為使本章的這一條另類做法奏效，你應(yīng)該雇用不同類型的人，并以完全不同于以往的方式去對待他們。你可能要尋找學(xué)習(xí)成績不好但聰明的人。對創(chuàng)造型天才的研究表明：包括愛迪生、達(dá)爾文在內(nèi)的許多人是中等生或者差生。另一個成績不好的學(xué)生就是克雷格文特爾，他的隨意基因?qū)W使他和他的研究小組成為描繪人類基因圖譜的基因計劃中最著名（當(dāng)然也是最重要）的科學(xué)家。他是“一個更喜歡沖浪而不喜歡上加利福尼亞高中的窮學(xué)生”。 創(chuàng)造力研究員凱思西蒙頓院長指出：“為了在學(xué)校獲得高分，就要在看待世界和人時，與傳統(tǒng)方法保持高度的一致。”取得好成績的人一般是社會規(guī)范的快學(xué)者。相對而言，成績差的聰明人總是傾聽他們自己的心聲，做他們自己認(rèn)為有趣而且正確的事情。西蒙頓觀察到，創(chuàng)造型人才不喜歡學(xué)校的一個原因是因為學(xué)校會干擾他們真正想學(xué)習(xí)的東西。當(dāng)他們面臨是讀一本好書還是復(fù)習(xí)迎考的選擇時，有啟發(fā)性的課外“閑書”可能勝出。關(guān)于慢學(xué)者的最后一點，也是最本質(zhì)的一點，在于他們可能與快學(xué)者建立共生的關(guān)系。哈佛商學(xué)院的職業(yè)顧問詹姆斯沃爾德和蒂莫面巴特勒建議那些不顧別人的想法和不善于交際的人，應(yīng)該通過訓(xùn)練來弱化他們對外界的防御性行為。 努力改變慢學(xué)者也存在危險。第一種危險就是，慢學(xué)者的這種行為本身可能含有很大一部分神經(jīng)和基因方面的因素，因此它也許不可能改變。社交笨拙、有些刺頭的阿爾伯特愛因斯坦可能從來沒有學(xué)過沃爾德和巴特勒給哈佛的ＭＢＡ學(xué)生教授的、被視為事業(yè)成功的關(guān)鍵所在的社交技能課。一些心理學(xué)家與其他專家曾經(jīng)提出愛因斯坦有一種與自閉癥相關(guān)的“阿斯帕杰綜合癥”的神經(jīng)癥狀，以至于他難于適應(yīng)社會規(guī)范并學(xué)會社交技能。 第二種危險是，如果建立一個僅有善于交際而又謙遜的快學(xué)者組成的世界，這個世界將不僅無趣，而且沒有創(chuàng)造力。再來說說愛因斯坦吧，如果他在研究生院注重取悅于他的上司們，他們也許已經(jīng)幫他得到一個大學(xué)里的職位，但是他也許永遠(yuǎn)不可能發(fā)現(xiàn)相對論了。一個更好的解決方法是使慢學(xué)者周圍恰恰都是快學(xué)者。畢竟多數(shù)好的想法是通過人與人之間相互作用逐漸形成的，而不是一個單獨的天才想出來的。在費曼的例子中，他拒絕參與所在學(xué)術(shù)部門的事務(wù)性工作，但他的同事及管理者卻這么做了，這才使他能專心做他的工作。 成功的慢學(xué)者們一般都有一個或者更多的快學(xué)者作為搭檔，這些快學(xué)者能保護(hù)他們，使他們與外界隔離，能解釋和提升他們的想法。想法離奇、思想獨立的比爾喬伊已經(jīng)提出了給太陽微處理系統(tǒng)帶來成功產(chǎn)品的好主意。像太陽電子機算機公司的首席執(zhí)行官斯科特一樣的快學(xué)者是不會去改變喬伊的。他們讓他獨自去深化他的思想，直到需要人幫助把他的想法轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品并把產(chǎn)品銷售給公司以外的其他人。付諸實踐用慢學(xué)者去促進(jìn)革新 雇用對領(lǐng)會“事情的常規(guī)做法”似乎接受很慢的聰明人。 如果一個崗位的候選人是聰明的，但不善交際，無論如何要試著用這個人。 雇用或培養(yǎng)幾個獨立者或個人主義者。 冒一次險，雇用幾個具有想象力但學(xué)習(xí)成績差的人。 在他們表達(dá)反常的觀點及行動奇特時，要確保慢學(xué)者受到獎賞——或至少不受懲罰。 保護(hù)慢學(xué)者免受學(xué)習(xí)和盲從公司文化的壓力，讓他們長時間獨處。 讓慢學(xué)者周圍有知道如何去解釋并提升他們創(chuàng)造性想法的快學(xué)者。 管理慢學(xué)者的人要對他們的工作有更深層次的理解。慢學(xué)者一般有一段時期很難與人交流他們的思想并把他們思想整理出來，這時管理者就要為他們做這些事。 保護(hù)甚至把慢學(xué)者與其他人分開，因為他們不熟練的溝通技能和自負(fù)會激起相互之間的沖突。 列儂的自負(fù)與無禮使其周圍的人極為不滿，尤其是其同伴保羅和樂隊管理者布賴思。列儂是出于純粹的任性和張揚而每與人意見不合。但列儂認(rèn)識到他離不開他們，承認(rèn)“保羅和布賴思確實已經(jīng)為我掩飾許多。我沒有貶低保羅，也沒有貶低布賴思。他們在防止我的個性招惹太多麻煩方面做得很好”。列儂被謀殺之后，在保羅的談?wù)撝锌梢院苊黠@地看出他的傷感和他對列儂的欽佩之情：“他有時對我甚至很粗魯，但是我從心底佩服他。我們無疑是朋友。我真的很喜歡這家伙。許多年過后，人們認(rèn)識到列儂是一個國際政治家。他經(jīng)常看上去像個瘋子并招來敵對的人，但他真的是很奇特。他的唱片《給和平一個機會》幫助停止了越南戰(zhàn)爭。他起了很大作用?！绷袃z是有天賦的，但是如果沒有保羅的魅力和外交手段，他的才能將永遠(yuǎn)不能展現(xiàn)。四、法則之：雇用使你不舒服雇用使你不舒服甚至是你不喜歡的人 雇用使你不舒服的人！那是你得到新思想的捷徑?！ぬ厮够鶢柭?，漢斯格林產(chǎn)品設(shè)計工程主管 我容忍這位激進(jìn)分子為我工作。他使我不舒服，指出我的錯，但他彌補了我的盲點。我非常需要他。 　——雷伊莫爾，摩托羅拉高級副總裁 我稱這個法則為１1[]2，因為它確實是第一個法則的延伸，雇用讓你不舒服甚至不喜歡的人是發(fā)現(xiàn)有用卻另類者的另一種方法。這種人無視或反對組織規(guī)范。如果你開始雇用使現(xiàn)有員工不愉快的新來者，慢學(xué)者將是很好的選擇。 如果一個公司僅雇用現(xiàn)有員工喜歡并感到舒服的新人，被雇用者很可能是和他們相似的人。行為科學(xué)里最常見的現(xiàn)象之一就是人們喜歡花時間與他們相似的人待在一起，并對這些人有好感，也就是我們常說的“物以類聚”。在那些充滿陳詞濫調(diào)的爭吵中，一個個關(guān)于“相似性”與“吸引力”的研究證實：同種羽毛的鳥總是喜歡群集在一起，然而幾乎沒有什么證據(jù)證明“異類相吸”。甚至是你不喜歡的人即使人們盡力不受這種“相似性吸引”的影響，或沒有意識到它實際上就發(fā)生在他們身上，一旦另一個看上去與他們相像，行為與他們一致或曾和他們上同一所學(xué)校、同一天出生的人出現(xiàn)時，他們?nèi)詴a(chǎn)生更加親切的情感，對對方的評價也是正面的。相反，不管對方多么可靠，多么聰明，多么有才藝，差異都能招致消極的情感，這種消極的情感能導(dǎo)致某種敵對，如避免交談，或者某種不認(rèn)同，如決定不雇用對方等等。許多人甚至沒有認(rèn)識到這樣的差異正駕馭著他們的思想和行為。而且即使他們意識到這種偏見，通常也會矢口否認(rèn)這種偏見正在影響他們的所作所為。 這種對相似性的偏好影響雇用和晉升，哈佛商學(xué)院教授莫斯康特稱之為“社會相同性的復(fù)制”。康特教授特別關(guān)注大公司的執(zhí)行官們?nèi)绾我蕾囃庠诒憩F(xiàn)去決定誰是“