【正文】 受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務；供應鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。，設計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。迫使供應商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益；但相互協(xié)作則可以降低整個供應鏈的成本。信息系統(tǒng)首先應該處理日常事務和電子商務；然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃；最后應該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準。供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。Kearney咨詢公司強調(diào)首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。、評估全球化、新技術和競爭局勢建立供應鏈的遠景目標。，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。，并且承諾相應的資源。根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業(yè)在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流；最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質量和生產(chǎn)率。實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。供應鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應用領域。通過業(yè)務重組和優(yōu)化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。三、供應鏈管理在我國的發(fā)展在計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。在市場經(jīng)濟下企業(yè)為了應付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性；實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源，這時的企業(yè)應該是“啞鈴型”。國際著名的ERP公司，如i2，Oracle, SAP, Baan等，都提供了供應鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應鏈的解決方案中還加入了先進的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應鏈的思想和決策支持的功能。3. 供應鏈競爭多公司都在不斷努力使產(chǎn)品或服務在一個日益擁擠的市場中標新立異，來獲得競爭優(yōu)勢，但要使產(chǎn)品差別化變得越來越困難。過去，創(chuàng)立品牌的目的是藉以辨認某個或某群銷售者的產(chǎn)品或服務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務區(qū)別開來，它是實現(xiàn)差別化競爭戰(zhàn)略的手段之一。所以，品牌經(jīng)營成為公司及其營銷管理的一項重要內(nèi)容。但是，品牌對今天愈加精明的顧客的作用正在減弱，而價格優(yōu)勢也只有最具實力的經(jīng)營者能長期維持，那么，產(chǎn)品或服務的真正區(qū)別在哪里呢？一個領先的制造商也許有能力在任一時間將大量產(chǎn)品投向市場，但是，如果不能對個別顧客的獨特需求作出反應，不能讓每個特定需求在流通體系上有所反應，產(chǎn)品只會積壓在倉庫的貨架上。隨著信息技術的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供應鏈管理正取而代之成為公司贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。一、IT系統(tǒng)集成供應鏈管理供應鏈管理雖然對產(chǎn)品或服務的有效傳遞非常重要，但不少公司常把供應鏈視為一種成本而不是當作潛在的區(qū)分產(chǎn)品或服務的手段。其實，公司能夠通過優(yōu)化其流通網(wǎng)絡與分銷渠道、減少庫存量、加快庫存周轉來改進他們的供應鏈。要做到這些，關鍵是進行更好的集成，提高每個公司對整體供應鏈中即時信息的可見度，在此，IT系統(tǒng)發(fā)揮了重要的作用?？梢粤闶蹣I(yè)為例來說明怎樣以信息管理代替庫存管理。根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的研究，零售商庫存保持一年的費用至少相當于其產(chǎn)品進價的1/4，庫存周轉率對公司的經(jīng)營成本及利潤的影響很大。因此，在歐美零售市場，IT的應用呈現(xiàn)出空前的發(fā)展，零售商們正在需求預測和物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統(tǒng)、大型數(shù)據(jù)倉庫上投資，來對庫存進行有效控制，不過，這還不夠，供應鏈的其他方面對庫存也有很大影響。在供應鏈中欠缺的是制造商、分銷商和顧客之間的聯(lián)系，有關顧客需求的實時信息無法及時反饋回供應鏈，導致對顧客反應的滯后，所以，有必要增加鏈中各方獲得信息的及時性與可見性。通過使公司給其顧客以及顧客的顧客想得到的，供應鏈成為差別化競爭優(yōu)勢的一個重要來源。例如，英國的兩個著名超市公司Tesco和Sainsbury，正順利地與有限的供貨商共享即時銷售數(shù)據(jù)。通過和供應鏈伙伴共享信息，他們期望整個供應鏈的庫存量能有實質性的降低。兩家公司曾表示，要在1998年與大部分產(chǎn)品供貨商建立這種聯(lián)系。在美國，最大的零售商沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗之一，就在于和供貨商保持了密切關系，使自身做到低價經(jīng)營。近十年來，ERP系統(tǒng)、EDI、Internet和extranet等關鍵技術的應用使很多公司實現(xiàn)經(jīng)營的一體化。今后，這些技術領域的市場空間是相當可觀的。二、大規(guī)模定制變革供應鏈品牌化在增加顧客忠誠度的同時，也為此付出了昂貴的代價。換個角度講，有效地管理供應鏈既能實現(xiàn)成本節(jié)約與服務改善，實質性降低公司經(jīng)營費用，也能有更多時間去關注顧客。這樣，我們可以發(fā)現(xiàn)，它比品牌化帶給公司的價值要多。一個高效的供應鏈可以產(chǎn)生優(yōu)良的顧客服務水準，最終也帶給顧客更多的價值。為了使眾多的顧客關注供應鏈，公司必須采取創(chuàng)新的思維與方法，開發(fā)新的流程與系統(tǒng)。據(jù)英國KPMG管理咨詢機構的研究發(fā)現(xiàn)，在其調(diào)查的歐洲公司中，70%以上在重構他們的業(yè)務流程和系統(tǒng)，以提高對顧客的反應能力。這些新流程經(jīng)過精心設計，能保證產(chǎn)品的快速傳遞，防止庫存積壓，并能靈活地應對顧客需求的變化。向有效的供應鏈邁進的第一步是重組并穩(wěn)定內(nèi)部作業(yè)流程，因為它將反映到外在的績效以及顧客對公司的印象。當然，新的業(yè)務流程只靠自身并不足以改進與顧客聯(lián)系（正如品牌化一樣，公司在創(chuàng)立品牌上的努力也僅是市場成功的一方面），公司將繼續(xù)面臨競爭，影響著銷量、成本與利潤。因此，若想獲得競爭優(yōu)勢，需要在業(yè)務開發(fā)上更加創(chuàng)新。大規(guī)模定制（mass customization）是優(yōu)化供應鏈、增強對顧客反應能力的一種有意義的方式，它給傳統(tǒng)的生產(chǎn)、流通和消費模式帶來沖擊。大規(guī)模按顧客訂單定制不僅僅是一個制造過程、物流系統(tǒng)或營銷戰(zhàn)略，它還可能成為21世紀公司的組織原則，就像大批量生產(chǎn)是這個世紀的組織原則一樣。大規(guī)模定制是供應鏈管理挑戰(zhàn)品牌經(jīng)營的有力手段，這種方法正在許多產(chǎn)業(yè)應用，以為顧客更好地服務。它在提高服務質量的同時，簡化了整個需求判斷的過程，并且使人認識到只有提供那些能夠反映顧客特定需求的產(chǎn)品才是最好的服務。Internet與電子商務的進一步普及，為定制業(yè)務的開展創(chuàng)造了良好的基礎環(huán)境。傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式使制造商與顧客隔離開來，是一種一對多的關系，這種體系意味著顧客的需求和公司提供給市場的標準化產(chǎn)品只能是近似的吻合，要做到顧客完全滿意根本不可能。工廠把產(chǎn)品推向市場，實際上對需求仍缺乏真正的了解，而品牌經(jīng)營試圖通過形象來彌補這個缺陷。大規(guī)模定制能夠充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，因為它是根據(jù)顧客的實際選擇，按訂單制造、交貨的，沒有生產(chǎn)效率的損失，且實現(xiàn)了一對一的直接聯(lián)系。按訂單制造更有把握獲利，因為庫存與倉容減少，且顧客滿意?，F(xiàn)在，它正促使某些傳統(tǒng)的以大量生產(chǎn)為核心的公司開展大規(guī)模定制來滿足市場需求，增進與顧客的關系。計算機產(chǎn)業(yè)的Dell公司在其供應鏈上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理比品牌經(jīng)營更好的優(yōu)越性。為了使自己有別于其他電腦廠商，Dell公司設立了免費電話，讓顧客能夠詳盡陳述具體的、個性化要求，公司隨后進行生產(chǎn)并迅速交貨。Dell公司敏銳地洞察到為個別需求定制產(chǎn)品以及簡化物流流程的機遇，并相應地設計了他們的運營系統(tǒng)。Dell公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了Dell公司的飛速成長過程。為了提高自己的銷量，供應鏈的改造勢在必行。作為Dell的競爭者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計算機，由于其制造的產(chǎn)品型號眾多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲的產(chǎn)品不合適，引起銷售時機的喪失。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠實現(xiàn)大規(guī)模定制。這也意味著生產(chǎn)的盲目性可以避免，并減少工業(yè)垃圾和制造過程對環(huán)境的破壞。大規(guī)模定制不僅帶給公司一個提供獨特服務的機會，而且現(xiàn)在也用來區(qū)分不同的零售商（像品牌常被用來區(qū)分同一行業(yè)的不同公司一樣）。Levi Strauss（萊維　斯特勞斯）公司發(fā)現(xiàn)大規(guī)模定制給了他們提供獨特服務以及區(qū)別于其他牛仔褲公司的機會。萊維公司提供量體制衣服務，費用比標準化的預先制造牛仔褲多15美元，公司通過讓顧客對更合身服裝的滿意而獲益，這帶來銷量的上升和對顧客更透徹的了解。過去，顧客在買到稱心如意的牛仔褲之前，可能需要試穿十幾條，非常麻煩。大規(guī)模定制省卻了這類麻煩。因此，萊維公司的量體定制服務極有吸引力。在萊維公司的案例中，供應鏈的流暢運轉保證了大規(guī)模定制的實現(xiàn)，并加深了公司與顧客之間的關系。雖然Levi Strauss是個知名品牌，但這個特殊例子提醒我們，驅使顧客作出購買決定的是出色的供應鏈而非印在包裝盒上的商標。我們也要知道，基于現(xiàn)代先進科技上的定制不是倒退回傳統(tǒng)的手工作坊式經(jīng)營，商家也不會無限度地為顧客提供選擇。萊維和Dell公司個人定制業(yè)務的負責人都表示，他們是提供一系列適當數(shù)量的標準部件，在有限的選擇中組合出更多的可能。所以，商家在為顧客創(chuàng)造新生活的同時，效率也是他們兼顧的一個重要方面?？傊粋€有效管理的供應鏈比品牌經(jīng)營更能為公司及顧客增加價值。它不僅可以獲得品牌化所產(chǎn)生的利益，而且可以通過和其它產(chǎn)品相區(qū)別以及促進與顧客之間的良好關系來降低公司的成本，改善與供應商的關系，簡化業(yè)務流程，使組織集中于其核心能力上。提出供應鏈管理的重要性（他是企業(yè)競爭的具體表現(xiàn)形式）第六章 跨國經(jīng)營模式1. 全球化趨勢目前，從國際、國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展情況來看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)出現(xiàn)了以下幾個新的趨勢，應當引起決策人員注意。一、經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于全球化。市場全球化已成定局，任何企業(yè)在確定目標市場時都必須從世界范圍內(nèi)來考慮，在本國經(jīng)濟衰退時期能夠保持較高增長率和利潤率的企業(yè)，絕大多數(shù)是已經(jīng)把買賣做到國外的企業(yè)。當企業(yè)走出國門，就會在國際市場上尋找到更多的發(fā)展機會和成功希望。河北省的兩大支柱經(jīng)營化肥和棉花都已經(jīng)受到越來越強的國際市場的沖擊。而廊坊農(nóng)資為何能在這場沖擊中占據(jù)優(yōu)勢，年經(jīng)營化肥量逐年上升，就在于他們的經(jīng)營早巳著眼全球，不僅零握了全球化肥經(jīng)營的市場情況，還能夠整船地從國外接貨，實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。二、企業(yè)規(guī)模追求大型化。為了增強競爭實力，追求效益，許多企業(yè)特別是大企業(yè)都在縱向和橫向兩個方面向大型化發(fā)展。這種趨勢主要是以企業(yè)問的購并方式來實現(xiàn)的。去年世界上最大的兩家航天器制造廠家波音與麥道宣告合并，從而使他們在世界市場的占有率達60％。國內(nèi)的企業(yè)間購并熱潮也如火如荼，先是儀征化纖、金陵等4家企業(yè)合并，組成了國內(nèi)最大化工企業(yè)，然后是電子企業(yè)間的聯(lián)合，他們購并的目的，就是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營故且。但同時要指出的是，傳統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟”概念正面臨挑戰(zhàn)，許多中小企業(yè)紛紛獲得成功，越來越引人注目。以優(yōu)勢企業(yè)為龍頭，組成企業(yè)集團，將是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的必然選擇。三、重整組織結構力求靈活機動。進入90年代，國內(nèi)外許多企業(yè)為適應競爭需要，不斷對企業(yè)自身組織結構進行重大調(diào)整。這些調(diào)整的特點是，將下屬經(jīng)營單位劃成自負盈虧的利潤中心，由其自行決定自已的經(jīng)營重點。這種由高度集權走向比較分散的分權體制，既發(fā)揮了分權的主動性和創(chuàng)造精神，又可以分散整體風險，對提高整體的靈活性和適應性也十分有益。組織上重整，將使企業(yè)出現(xiàn)新的生機與活力。這種趨勢已經(jīng)引起部分領手的重視，并據(jù)此開始對本企業(yè)組織進行重構。如河北省農(nóng)資、棉麻、鹽業(yè)三大公司，都加緊對原下屬經(jīng)營部、科進行改革，辦成縣有法人資格的有限責任公司，使之獨立經(jīng)營，快速成長，同時也減輕了總公司的風險壓力，免去了一招不慎全盤皆輸?shù)暮箢欀畱n。四、依托科技，創(chuàng)占競爭制高點。對高新技術產(chǎn)品的超前性研究開發(fā)與生產(chǎn)，是企業(yè)在未來競爭中獲勝的重要戰(zhàn)略重點。目前，國內(nèi)外許多有遠見的企業(yè)已經(jīng)把獲得高新技術作為發(fā)展最強勁的推動力，幾乎每一家發(fā)展旺盛的企業(yè)后面，都有科研機構和人才在作后盾。如美國電話電報公司在貝爾試驗室聚集著5萬名科學家，為其創(chuàng)出了無數(shù)個世界第一；海爾的技術創(chuàng)新也很值得稱道，他們已經(jīng)達到“兩天一個新產(chǎn)品，一天兩個專利”，由此莫定了他們的競爭優(yōu)勢。從其他一些有生命力企業(yè)的情況來看，也基本如此，如旭日后面的貿(mào)易部食品研究所等單位；太行果品廠后面的北京農(nóng)大、包頭農(nóng)研所；天龍后面的一批玉米專家；還有東光王喇養(yǎng)兔專業(yè)合作杜后面一批國家級專門人才等等，都在使企業(yè)打出拳頭產(chǎn)品，占領市場，增強企業(yè)競爭力中功不