【正文】 行，幫航空公司省了不少時(shí)間與金錢。”　　引擎跟電腦溝通，電腦跟人溝通，人再與引擎溝通，接著人與人溝通，任何地方與任何地方之間都能進(jìn)行。所有的推土機(jī)都滿足了類固醇，就會(huì)變成這樣?！　∑髽I(yè)致勝七大法則　　許多企業(yè)的決策者——無論是何種行業(yè)、企業(yè)大小、經(jīng)營者或創(chuàng)新者——都在重復(fù)講同一句話：“就在這兩三年，就在這兩三年?！薄熬驮谶@兩三年”，他們做起了什么本來做夢(mèng)都沒想過可以做的事，不然就是必須去做本來做夢(mèng)都沒想過必須做的事。　　我相信他們講的“就在這兩三年”都是針對(duì)三大匯流：第一匯流就是2000年左右，上述所討論的十輛推土機(jī)開始聚起來一起運(yùn)作，創(chuàng)造了一個(gè)全新且更平坦的全球競技場。有了全新的競技場，為了好好利用，企業(yè)和個(gè)人開始采用新習(xí)慣、新技術(shù)、新程序。本來是垂直式的價(jià)值創(chuàng)造，許多都改成水平式。新場地和新方式結(jié)合起來，這就是第二匯流，把世界抹得更平。最后，感謝世界是平的，感謝新工具，十幾億人中有好多能馬上加入競爭與合作。2000年以來，競技場變化如此劇烈，想在抹平的世界中成長繁榮，最好學(xué)會(huì)如何隨著自我改變、自己調(diào)適。我認(rèn)為，今日成功的企業(yè)都是最懂三大匯流的那些，它們都發(fā)展出自己的應(yīng)對(duì)之道，而非加以抗拒。以下是他們的成功法則?！　境晒Ψ▌t1】世界被鏟平，你也感受到鏟過來的那股力量時(shí)，請(qǐng)找一把鏟子向自我的內(nèi)在挖進(jìn)去。千萬別想要筑墻。　　這寶貴的一課，是我從吉兒與肯夫婦倆學(xué)的。他們是我在明尼蘇達(dá)州故鄉(xiāng)的好朋友。大約二十五年前，他們倆人創(chuàng)辦了“格利爾多媒體公司”，專拍電視廣告，也為商品目錄拍照。公司經(jīng)營得不錯(cuò)，有40多名員工，算是中型公司，本地及全國的客戶都有，不多但穩(wěn)定，日子過得不錯(cuò)?！　〉?004年4月我們相見時(shí)，我發(fā)現(xiàn)肯被生意搞得心事重重。交談中我倆發(fā)現(xiàn)，我們?cè)谡勍换厥?。世界已?jīng)抹平了，發(fā)生得好快，影響他的生意好大。肯很清楚，他正遭遇的競爭及價(jià)格壓力是前所未見的。從前的競爭都是跟規(guī)模、產(chǎn)能相當(dāng)?shù)墓荆蠹矣貌煌姆绞絹碜鲱愃频氖?。　　今天完全不同了：肯不但要跟一直以來的?duì)手競爭，還得跟大公司競爭，因?yàn)楝F(xiàn)在的大公司變成大中小項(xiàng)目都可以處理了。還有自己接項(xiàng)目的“SOHO”族，他們憑今日的科技與軟件，理論上也能做與肯的公司一樣的事。從客戶的觀點(diǎn)來看，大公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，肯的公司雇個(gè)小毛孩坐在電腦前，還是小毛孩坐在自家的電腦前，設(shè)計(jì)的東西有什么不同嗎？科技與軟件賦予個(gè)人的力量是那么大，大家都變得一樣了。于是，肯有好幾個(gè)項(xiàng)目輸給了個(gè)人工作室?！　槭裁?？格利爾的業(yè)務(wù)很大部分是攝影，25年來的運(yùn)作方式就是先接項(xiàng)目，按客戶需求去拍照，拍好了就送給專業(yè)的公司去沖洗分色，或修照片?，F(xiàn)在則行不通了。最近三年，專業(yè)攝影的數(shù)碼相機(jī)技術(shù)達(dá)到新高，就算沒有超越傳統(tǒng)相機(jī)，也達(dá)到同等級(jí)了。格利爾也購進(jìn)了數(shù)碼單反相機(jī)，一開始肯覺得發(fā)揮空間真是難以置信：攝影全部的刺激和驚喜它都能制造，避免用底片，還可現(xiàn)場校對(duì)拍法是否正確。但這種感覺只維持了一年，格利爾團(tuán)隊(duì)后來發(fā)現(xiàn)，他們的責(zé)任也不僅是拍照及找到客戶要的感覺了。也得參與技術(shù)面，要自己沖洗。因?yàn)橛辛丝萍迹蛻艟蜁?huì)要求說，“現(xiàn)在一切都數(shù)碼化了，一切都可以掌控了，你們就應(yīng)該把這些都納入服務(wù)?！边€聲明不會(huì)多付費(fèi)用。20年來，格利爾只做攝影的美術(shù)面：配色、構(gòu)圖、質(zhì)感，讓模特兒在鏡頭前感覺自在?，F(xiàn)在，格利爾公司的各個(gè)層面都承受到類似的鏟平力量。市場跟科技逼他們自己做剪輯、影像合成、音效，還要自己做DVD壓片。以往都是包給不同公司做的。整個(gè)供應(yīng)鏈抹平了，壓縮進(jìn)工作者桌上的單一機(jī)盒之中?！　≡瓉淼膶I(yè)變成一種大眾商品。隨著三大匯流，變成大眾商品的專業(yè)技能越來越多，跨越所有產(chǎn)業(yè)。愈來愈多的作業(yè)變成數(shù)字化、虛擬化、個(gè)人化，變成標(biāo)準(zhǔn)化，就有更多的技能變簡單，變得人人可上手。　　當(dāng)大家都一樣，供應(yīng)充裕，客戶有太多選擇，選誰都沒差多少，這時(shí)，你就成為一種大眾物資。你變成香草?！　『苄疫\(yùn)，格利爾的應(yīng)對(duì)之道是唯一的正確選擇：鏟子，而不是墻。他跟合伙人挖掘自己的內(nèi)在，鎖定公司真正的核心能力，作為推動(dòng)公司在抹平的世界向前走的動(dòng)力來源。格利爾說，“我們現(xiàn)在賣的，是洞見、直覺、靈感。我們賣有創(chuàng)意的解決方案，我們賣個(gè)性?，F(xiàn)在我們專心做那種不能被數(shù)字化的事情?！薄　⊥赵S多公司是“藏在科技背后”。你可能很棒，但不必是世界最棒，因?yàn)槟悴粫?huì)想到自己要跟全世界競爭。遠(yuǎn)處有地平線，人眼是無法超越的。但只在短短幾年間，我們的競爭對(duì)手就從隔一條街變成隔半個(gè)地球。三年前都沒想過，我們要爭取的項(xiàng)目競爭是輸給英國，現(xiàn)在我們遇到了。大家現(xiàn)在都看得見別人在做什么，大家都有同樣的工具。你必須成為最棒的，做最有創(chuàng)意的思考者?！毕悴菀呀?jīng)不配上桌了。你得拿出一些獨(dú)特的，你必須有能力做“巧克力餅團(tuán)”、“櫻桃加西亞”等特殊的口味。從前的重點(diǎn)是你能做什么?？蛻魰?huì)問：這個(gè)你能做嗎？那個(gè)你能做嗎？現(xiàn)在的重點(diǎn)是創(chuàng)意與個(gè)性。想象力最重要?！　　　　　　　　境晒Ψ▌t2】小應(yīng)該做大。小公司想要發(fā)展，就要學(xué)做大。關(guān)鍵就在快快學(xué)會(huì)怎么利用新工具，參與全球競合，把事業(yè)搞得更遠(yuǎn)、更快、更廣、更深?！　∥业囊晃慌笥袴adi　　Ghandour是Aramex的共同創(chuàng)始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快遞，也是唯一在NASDAQ上市過的阿拉伯企業(yè)。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至約旦，其父是皇家約旦航空的創(chuàng)始人，F(xiàn)adi　　Ghandour可以說是生來就懂空運(yùn)。從美國華盛頓大學(xué)畢業(yè)不久，他回國就看見一個(gè)大商機(jī)。1982年，他跟朋友籌了一些錢，創(chuàng)辦一家迷你的FedEx，在中東搞快遞。當(dāng)時(shí)的阿拉伯世界只有一家全球性快遞公司即DHL。Fadi去找當(dāng)時(shí)在中東沒設(shè)點(diǎn)的美商，如FedEx和Airborne　　Express，說可以當(dāng)他們的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中東，曉得如何克服中東特有的種種不便。Airborne有正面反應(yīng)，F(xiàn)adi就利用這一點(diǎn)建立業(yè)務(wù)，把一些貨運(yùn)小公司購并或進(jìn)行結(jié)盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，創(chuàng)造出自己的地區(qū)網(wǎng)絡(luò)。Airborne不像Fedex那么有錢，可在全球設(shè)點(diǎn)，所以Airborne聚集大約四十家像Aramex的區(qū)域供貨商，組成一個(gè)虛擬的全球快遞網(wǎng)。加盟商取得的，是全球快遞網(wǎng)中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一較長短的電腦化查詢系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)他們靠自己是不可能有這兩樣的?！　ramex是Airborne系統(tǒng)的第一個(gè)外部采用者。Aramex的員工把系統(tǒng)用熟練，就被Airborne請(qǐng)去，到全世界去為加盟商做系統(tǒng)安裝及員工訓(xùn)練。后來Airborne買下Aramex9%的股份，將雙方關(guān)系變得更緊密。　　一切運(yùn)作順早，Aramex主宰了整個(gè)阿拉伯世界的快遞市場，生意興隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成長到年?duì)I收近兩億美元，員工3200人，業(yè)務(wù)全是來自民間，這在阿拉伯世界是極不尋常的。2002年，F(xiàn)adi　　Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化?！　∷?dāng)時(shí)不曉得，這一步的同時(shí)世界也正在抹平。他突然發(fā)現(xiàn)，自己不僅有能力做新的事情，還必須做以前做夢(mèng)都沒想過的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收購了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本來的加盟伙伴便不能再使用其查件系統(tǒng)。再會(huì)了，大家自求多福吧?！　∈澜绲哪ㄆ阶孉irborne這個(gè)大塊頭可以變平一點(diǎn)，也讓Aramex這個(gè)小塊頭可以往上一步，取代大塊頭。在Airborne宣布接受購并，解散聯(lián)盟時(shí)，F(xiàn)adi　　Ghandour就召集主要加盟伙伴在倫敦開會(huì)。做的第一件事情就是成立新聯(lián)盟。Aramex保證研發(fā)新的基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的查件系統(tǒng)，在Airborne的系統(tǒng)關(guān)掉以前就會(huì)建好，開始運(yùn)作?！　∵@等于是宣布，Aramex這個(gè)小鼠要取代大象了。他的小公司不僅可以在阿曼做Airborne在西雅圖做的相同的事，他還會(huì)去找更多的全球伙伴，填滿Airborne所留下的洞。他在招商時(shí)說，　　他聘用約旦的人才做一切后勤，成本只會(huì)是聘用歐美人才的零頭。Aramex不是聯(lián)盟里最大的公司，但他取得了主導(dǎo)權(quán)?！　∪绾畏磻?yīng)這么快，靠三大匯流?！　∈紫?，約旦年輕一代的軟件與工業(yè)工程師已經(jīng)成年，步入鏟平的競技場。他們發(fā)現(xiàn)，一切可以用來做大事的合作工具，他們手邊都有，跟Airborne在西雅圖手邊的完全一樣。工具要怎么用，全憑他們的精力與想象力。事實(shí)上，通過互聯(lián)網(wǎng)為加盟伙伴做后勤，比大家各自與西雅圖連線有效率多了。像Airborne那種中央管理式的架構(gòu)，要改過來與互聯(lián)網(wǎng)連線，反而吃力。其次，Aramex沒有舊時(shí)代留下來的過時(shí)系統(tǒng)需要更新，可以直接上網(wǎng)，運(yùn)用最新的科技?；ヂ?lián)網(wǎng)讓Aramex做大。大公司花幾百萬做出來的龐大系統(tǒng)，Aramex花小錢就能做出來。2004年1月，Aramex上線，銜接得毫無瑕疵。Aramex用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，都不必Aramex派人去安裝，也不必去加盟商做實(shí)地訓(xùn)練。加盟商都可以通過Aramex的系統(tǒng)在網(wǎng)上建立自己的客戶資料庫，進(jìn)行自己的追件查件，做這個(gè)新的虛擬全球貨運(yùn)網(wǎng)的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。　　　　　　 【成功法則3】大應(yīng)該做小。大公司要在抹平的世界里蓬勃發(fā)展，方式就是籍著學(xué)會(huì)讓客戶做大，自己則做小?！　⌒前涂说膭?chuàng)始人兼董事長霍華德?舒爾茲說，估計(jì)依星巴克的點(diǎn)選單，可以調(diào)制出一萬九千種不同風(fēng)味的咖啡。換句話說，星巴克讓顧客依自己的規(guī)格設(shè)計(jì)自己要喝的飲料。舒爾茲說，星巴克從沒想過要提供豆?jié){，許多店長卻頻頻碰到點(diǎn)豆?jié){的顧客，只好大白天跑去對(duì)面的便利店買幾箱幾箱的豆?jié){。星巴克被顧客上了一課，今天星巴克的飲料約有8%含有豆?jié){。“豆?jié){的各種喝法并不是我們憑空想出來的，是顧客自己想的?！毙前涂酥皇歉櫩秃献鳌！　∽盥斆鞯拇蠊玖私獾剑喝髤R流允許企業(yè)跟客戶之間全新的方式合作。這樣企業(yè)可以做到很小很細(xì)致的服務(wù)。做小的方式并不是鎖定每個(gè)消費(fèi)者提供個(gè)別服務(wù)。那是不太可能的，也太貴。聰明的大公司是把業(yè)務(wù)盡可能變成一張自助餐臺(tái)，也就是創(chuàng)造出讓每個(gè)客戶自己服務(wù)自己的平臺(tái)，依他們自己的方式、步調(diào)、時(shí)間、品味。等于是把顧客變成員工，同時(shí)還要讓顧客掏錢買消費(fèi)的樂趣！　　“以大做小”的另一范例是網(wǎng)上券商E*Trade。CEO卡普蘭解釋說，E*Trade之所以能提供細(xì)膩的服務(wù)，就是當(dāng)初認(rèn)識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)泡沫再破滅，整個(gè)喧囂的背后其實(shí)有很重要的事情發(fā)生，就是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造出“企業(yè)與消費(fèi)者接觸的全新平臺(tái)”。留意趨勢(shì)的企業(yè)都了解，“自導(dǎo)型消費(fèi)者(selfdirected　　consumer)已經(jīng)誕生。網(wǎng)絡(luò)等抹平世界的工具已經(jīng)讓每一位消費(fèi)者都可以依自己喜好的價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)，量身訂做產(chǎn)品。大企業(yè)只要在科技及流程上做好調(diào)整，給自導(dǎo)型消費(fèi)者更大的自由，讓消費(fèi)者做大，企業(yè)自己就能做的很小。企業(yè)可以讓消費(fèi)者感覺：每一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)都貼近他的特別需求，是專為他一人定制的。事實(shí)上，企業(yè)只是擺出一張數(shù)字化自助餐臺(tái)，讓消費(fèi)者自己來。　　在金融業(yè)，這種做法已帶來深深的改變。過去，金融業(yè)是由大銀行、大券商、大保險(xiǎn)公司主宰。業(yè)者告訴你，你會(huì)得到什么，如何得到，何時(shí)何地得到，該付多少。顧客雖然不喜歡銀行待我的方式，但也別無選擇。但世界抹平了，有了網(wǎng)絡(luò)，消費(fèi)者感受到他們可以擁有更大的掌控權(quán)。消費(fèi)習(xí)慣愈調(diào)整，從書店到金融業(yè)者的各種廠商也愈需要改變，需要提供掌控的工具給消費(fèi)者?！　】ㄆ仗m說，網(wǎng)絡(luò)股大跌時(shí)，E*Trade也不能幸免。但私底下，消費(fèi)者已經(jīng)嘗到權(quán)力的滋味，一嘗到就不一樣了，從本來的企業(yè)掌控消費(fèi)者行為，變成消費(fèi)者掌控企業(yè)行為。做生意的規(guī)矩變了，你不加以回應(yīng)，不提供顧客想要的，別家就會(huì)提供，你就會(huì)出局。金融業(yè)者曾努力做大，現(xiàn)在則都努力做小，讓顧客去做大。E*Trade并不自視為銀行、券商、融資等不同金融服務(wù)的集合，而是為自導(dǎo)性最強(qiáng)的金融消費(fèi)者而服務(wù)的一種整合體驗(yàn)。三、四年前，你上E*Trade的網(wǎng)站，會(huì)發(fā)現(xiàn)證券戶在一頁，融資戶在另一頁。今天，你在同一頁就可以看見你的所有賬戶?！　　　　　　境晒Ψ▌t4】最好的企業(yè)將是最好的合作者。在抹平的世界中，愈來愈多的任務(wù)都必須通過企業(yè)內(nèi)外的各種合作來達(dá)成，道理很簡單：未來的價(jià)值創(chuàng)造，無論在科技、營銷、生物醫(yī)藥，還是制造，都會(huì)變得復(fù)雜至極，絕非單一部門或單一企業(yè)就能掌握。　　下一波創(chuàng)新一定會(huì)交叉用到許多不同專業(yè)的先進(jìn)知識(shí)。每一個(gè)領(lǐng)域的最尖端都愈來愈專業(yè)化。大部分的情況，一家公司或一個(gè)部門的專業(yè)都只對(duì)業(yè)務(wù)或社會(huì)挑戰(zhàn)的很小一塊兒有用而已。所以，有價(jià)值的新突破一定要融合許多小顆粒的專業(yè)。合作才會(huì)如此重要。舉個(gè)刺激點(diǎn)的例子：電玩。長久以來電玩的配樂都是外包的。后來業(yè)者發(fā)現(xiàn)，配樂如果配得好，不僅電玩可以賣的更多，配樂還能單獨(dú)出CD或提供下載。所以有些電玩大廠就自設(shè)音樂部門，有些藝人也認(rèn)定，要宣傳音樂，給電玩當(dāng)主題歌要比電臺(tái)播送有效得多。抹平的世界連接的知識(shí)庫越多，專業(yè)就分的愈細(xì)，將不同專業(yè)做重新組合而產(chǎn)生的創(chuàng)新就越多，管理跨業(yè)合作的能力就會(huì)愈重要?！　∫苍S，要說明這種“典范轉(zhuǎn)移”之中企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)，最好便是拿一家最傳統(tǒng)的制造商來檢視：勞斯萊斯。聽到“勞斯萊斯”，心里可能就浮現(xiàn)一臺(tái)閃亮的手工車，前有穿制服的司機(jī)，后有一對(duì)衣冠楚楚的紳士名媛，正在赴溫布爾登網(wǎng)球賽的途中?！　∽屛腋嬖V你，勞斯萊斯早就不制造汽車了，它的汽車部門已于1972年授權(quán)給德國的BMW。目前它50%的營收是來自服務(wù)。1990年時(shí)的員工還都在英國，但今天已有四成員工是在英國以外。今天，勞斯萊斯的核心競爭力是以渦輪機(jī)為代表的動(dòng)力系統(tǒng)。它把約七成五的組件外包給它的全球供應(yīng)鏈，其余約二成五的關(guān)鍵技術(shù)組件部分則自己制造。公司CEO約翰羅斯認(rèn)為，勞斯萊斯還有一項(xiàng)核心競爭力就是結(jié)盟的能力，在生產(chǎn)與服務(wù)領(lǐng)域都結(jié)盟，跟大學(xué)也跟同業(yè)結(jié)盟?！澳惚仨氂屑o(jì)律，才能清楚盟友可貢獻(xiàn)什么，我們又該貢獻(xiàn)什么。研發(fā)、供應(yīng)商、產(chǎn)品都有結(jié)盟的市場，公司必須具備一個(gè)可以應(yīng)對(duì)的架構(gòu)?！　谒谷R斯應(yīng)對(duì)世界抹平應(yīng)對(duì)的這么好，它的作法將會(huì)是愈來愈來新創(chuàng)企業(yè)的準(zhǔn)則。假如今天你去硅谷找創(chuàng)投，說你打算成立新公司，但不考慮外包或岸外生產(chǎn)，他們會(huì)馬上送客。今日，創(chuàng)