【正文】 在鼓勵(lì)員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個(gè)成員都制定一個(gè)定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動(dòng)每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。 □制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 那么如何制定一個(gè)適度的好目標(biāo)呢？具體來說，按照以下七個(gè)步驟來制定目標(biāo)通?？梢垣@得很好的效果。 第一步，理解公司的整體目標(biāo)。 第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。 第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。 這前三步，大部分中層領(lǐng)導(dǎo)者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 第四步，確認(rèn)可能碰到的問題以及完成目標(biāo)所需的資源。 當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？領(lǐng)導(dǎo)說你沒完成目標(biāo)就沒有獎(jiǎng)金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時(shí)候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標(biāo)，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個(gè)目標(biāo)根本就沒有意義。 第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的時(shí)候，只管描繪美好的結(jié)果，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高員工的技能，不然可能就得換人了。 有一個(gè)企業(yè)的老總，年初的時(shí)候跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫入了2002年度的工作計(jì)劃中。結(jié)果呢，到四、五月份的時(shí)候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個(gè)能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個(gè)作為依據(jù)，給下邊進(jìn)行考核呢！這時(shí)開始找專家了，找專家也得有一個(gè)周期啊，一來二去又拖了幾個(gè)月，這目標(biāo)肯定是達(dá)不成了。 所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識技能。 第8節(jié)：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)溝通 5．目標(biāo)設(shè)置要有時(shí)間性和可反饋性 在時(shí)間上，既要有近期目標(biāo)，又要有遠(yuǎn)期目標(biāo)。只有遠(yuǎn)期目標(biāo)易使人產(chǎn)生渺茫感；只有近期目標(biāo)則使人目光短淺，其激勵(lì)作用也會減少或不能維持長久。所以，在制定目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)的時(shí)間性予以合理的把握。 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，如果員工能夠得到及時(shí)、客觀、不斷的信息反饋，其受到的激勵(lì)要比無任何反饋大得多。同時(shí)，員工獲取行動(dòng)效果的信息后，往往會主動(dòng)發(fā)動(dòng)或調(diào)整下一步的行動(dòng)，這無疑將有利于取得更高績效。 6．將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相溝通 在現(xiàn)實(shí)中，幾乎每個(gè)人都在心里給自己設(shè)定了追求的目標(biāo)。但是，由許多個(gè)人目標(biāo)所組成的目標(biāo)就是我們所說的組織目標(biāo)了嗎？當(dāng)然不是。因?yàn)閮烧吆茈y同時(shí)獲得成功或很容易發(fā)生沖突，而且不僅僅是個(gè)人與個(gè)人的目標(biāo)之間，個(gè)人與組織的目標(biāo)之間也經(jīng)常會存在分歧。為了提高工作績效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使個(gè)人和組織對所有目標(biāo)有一個(gè)清醒的共同認(rèn)識。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時(shí)與下屬進(jìn)行溝通，幫助其制定個(gè)人目標(biāo)，并促使員工理解個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系以及取舍。通常，那些看到組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)有直接關(guān)系的員工更容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作欲望和工作熱情，并且具有更高的積極性，這樣組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就比較容易。 7．設(shè)定充滿樂趣的目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)者在用目標(biāo)激勵(lì)員工時(shí)，把游戲和競爭法則用于組織的工作及挖掘組織員工的潛力中也是非?？尚械摹ｎI(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用圖表、游戲和競爭的方法使目標(biāo)變得充滿個(gè)性與趣味。與此同時(shí)，又可以消除工作中過分的緊張。這樣，員工必定會用實(shí)際行動(dòng)給予企業(yè)相應(yīng)的回報(bào)。 8．制定有期限的目標(biāo) 人們對有明確期限要求的事情會全身心投入，以期在期限內(nèi)完成，而對沒有確切期限的事情則會無限期地拖延下去，甚至遺忘。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一旦制定一個(gè)目標(biāo)，就應(yīng)給出一個(gè)具體的、明確的期限，沒有期限的目標(biāo)，在很多時(shí)候是沒有結(jié)果的。 管理學(xué)者帕金森有一條定律：工作會展延到填滿所有的時(shí)間。因此，在用目標(biāo)激勵(lì)員工時(shí)，必須要對工作目標(biāo)設(shè)定期限，沒有期限目標(biāo)就永遠(yuǎn)完成不了。 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該具有階梯性，從公司的管理層到執(zhí)行層都必須有一個(gè)清晰的目標(biāo)，每個(gè)層次的目標(biāo)都是為組織的總目標(biāo)服務(wù)的，這樣的目標(biāo)管理系統(tǒng)才能起到激勵(lì)整個(gè)公司員工積極性的作用。 在企業(yè)中目標(biāo)就像燈塔，為航船指明前進(jìn)方向，并能給航船以前進(jìn)的精神鼓勵(lì)。在鼓勵(lì)員工為你打拼之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且為企業(yè)的每一個(gè)成員都制定一個(gè)定性定量的目標(biāo)，讓員工的激情與能力能夠有的放矢，這樣才能充分地發(fā)動(dòng)每一位員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗。 □制定目標(biāo)的七個(gè)步驟 那么如何制定一個(gè)適度的好目標(biāo)呢？具體來說，按照以下七個(gè)步驟來制定目標(biāo)通?？梢垣@得很好的效果。 第一步，理解公司的整體目標(biāo)。 第二步，制定符合SMART原則的目標(biāo)。 第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。 這前三步，大部分中層領(lǐng)導(dǎo)者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。 第四步，確認(rèn)可能碰到的問題以及完成目標(biāo)所需的資源。 當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？領(lǐng)導(dǎo)說你沒完成目標(biāo)就沒有獎(jiǎng)金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好1500萬，你最后批款的時(shí)候，只撥了750萬，卻要我完成7000萬的目標(biāo)，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。 目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要有一個(gè)過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個(gè)目標(biāo)根本就沒有意義。 第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。 現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的時(shí)候，只管描繪美好的結(jié)果，而不考慮人的能力能不能達(dá)到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來200萬的能力都需要有很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高員工的技能，不然可能就得換人了。 有一個(gè)企業(yè)的老總，年初的時(shí)候跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項(xiàng)工作作為人力資源部的目標(biāo)，寫入了2002年度的工作計(jì)劃中。結(jié)果呢，到四、五月份的時(shí)候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個(gè)能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還不滿意……，到6月份，考核制度的框架也沒出來，而各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個(gè)作為依據(jù)，給下邊進(jìn)行考核呢！這時(shí)開始找專家了，找專家也得有一個(gè)周期啊，一來二去又拖了幾個(gè)月，這目標(biāo)肯定是達(dá)不成了。 所以，在開始設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，必須考慮到，要完成這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的知識技能。 第9節(jié)：和相關(guān)部門提前溝通 另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等領(lǐng)導(dǎo)的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。 比如說公司今年打算招聘500個(gè)新員工，這是人力資源部的一個(gè)目標(biāo)，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進(jìn)入崗位，開始工作，還需要同領(lǐng)導(dǎo)和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領(lǐng)導(dǎo)覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。 如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。 第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。 有個(gè)公司想開拓華東市場，設(shè)立了一個(gè)大的華東區(qū)并設(shè)有五個(gè)辦事處，任務(wù)是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個(gè)辦事處，才到了三個(gè)經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時(shí)為幾個(gè)辦事處招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？ 這個(gè)事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設(shè)定了目標(biāo)，但我們沒有考慮到人力資源部的人手不夠。 所以，在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進(jìn)行目標(biāo)對話。人員招聘要找人力資源部，財(cái)務(wù)結(jié)算要找財(cái)務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標(biāo)才能完成。 要解決這個(gè)問題，就要在制定目標(biāo)的時(shí)候，通過目標(biāo)對話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把年末制定目標(biāo)的會議，變成一個(gè)內(nèi)部訂貨會。 第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。 公司把年度計(jì)劃往下分解的時(shí)候，是要嚴(yán)肅對待的，是要開會，做正式傳達(dá)的。但問題是，很多老總以為把目標(biāo)分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標(biāo)領(lǐng)回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標(biāo)呢？ (1)有些人認(rèn)為沒有必要分解，每周照例會給下面的人布置工作。 (2)認(rèn)為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標(biāo)管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結(jié)果負(fù)責(zé)，到時(shí)候做得一蹋糊涂，還要自己來收拾爛攤子。 這里要澄清幾個(gè)問題。 (1)確實(shí)有一些工作不宜進(jìn)行目標(biāo)分解。企業(yè)里確實(shí)有一些重復(fù)性的、事務(wù)性的工作是不必進(jìn)行目標(biāo)分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質(zhì)保量地完成。 (2)遵循80／20法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓能給我們帶來80％價(jià)值的那個(gè)20％的工作。 (3)管理方式有問題，習(xí)慣于指揮命令式。企業(yè)里任務(wù)重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務(wù)，最常見的就是，某某某你明天去見哪個(gè)客戶，甚至告訴他去拜訪的時(shí)候，該怎么進(jìn)門，怎么說話…… 有一次筆者去一個(gè)企業(yè)，問他們的經(jīng)理，你今天表揚(yáng)誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的領(lǐng)導(dǎo)者最擅長的就是指揮、下命令、批評、指責(zé)下屬。這種管理不適合目標(biāo)管理。 (4)員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿械經(jīng)]法授權(quán)，就是覺得下面的人不行，所以不給授權(quán)、不給機(jī)會、不給訓(xùn)練，事實(shí)上，很多員工并不是真的能力差，而是沒有鍛煉的機(jī)會和展現(xiàn)的舞臺。 □設(shè)立目標(biāo)來誘導(dǎo)員工 激勵(lì)理論認(rèn)為：人的思維和行動(dòng)都具有一定的目的性，設(shè)立一個(gè)恰當(dāng)而又具體的目標(biāo)，就可以有效地激發(fā)人們的動(dòng)機(jī)，鼓舞和激勵(lì)人們提高工作效率。目標(biāo)激勵(lì)法就是基于這一原理，運(yùn)用目標(biāo)的激勵(lì)作用，去激發(fā)人們的工作積極性和創(chuàng)造性。 在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)法時(shí)，設(shè)置的目標(biāo)具有實(shí)現(xiàn)的可能性是個(gè)首要的先決條件。激勵(lì)理論認(rèn)為，要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，必須使目標(biāo)本身有重要的意義和實(shí)現(xiàn)的可能性。這種正比例關(guān)系可用以下公式來表示：激勵(lì)作用=目標(biāo)意義實(shí)現(xiàn)可能性。從這一公式中可以明確看出，目標(biāo)意義和實(shí)現(xiàn)可能性越大，激勵(lì)作用也越大，反之亦然。如果某一目標(biāo)所具有的意義看起來似乎很大，但實(shí)現(xiàn)起來非常困難或根本無法實(shí)現(xiàn)，其結(jié)果只能是空中樓閣，很難真正在實(shí)踐中發(fā)揮作用。 在一家公司中，必然會有一系列的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)存在。既然一般人對成功都懷有期盼，那么由個(gè)人組成的企業(yè)則更是如此。可是當(dāng)個(gè)人和企業(yè)兩者沒有同時(shí)獲得成功時(shí)，該怎么辦呢？此時(shí)，為了提高工作績效，個(gè)人和企業(yè)就有必要對所有的目標(biāo)有統(tǒng)一清醒的認(rèn)識了。 1．將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤 把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)間的直接關(guān)系準(zhǔn)確、精練地描述出來，是一件很必要的事。個(gè)體應(yīng)該看到怎樣取得成就與提高工作效率會有助于推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的完成。同時(shí)，也有必要去了解企業(yè)將會提供怎樣的報(bào)酬予以補(bǔ)償，以便幫助個(gè)體實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 2．讓目標(biāo)充滿樂趣 人們常常樂意付出更多的嘗試去玩一場游戲，其投入程度遠(yuǎn)勝過他們所干的工作，這其實(shí)很容易理解，因?yàn)樵谟螒蛑?，人們扮演自己喜歡的角色，每個(gè)人都知道該怎樣去做才會贏。游戲中，人們大多表現(xiàn)得異常激動(dòng)并精力充沛。 第9節(jié)：和相關(guān)部門提前溝通 另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等領(lǐng)導(dǎo)的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。 比如說公司今年打算招聘500個(gè)新員工，這是人力資源部的一個(gè)目標(biāo)，但招聘涉及到的事，如舉行招聘會、招聘啟示，招聘廣告等都需要老總的審批，件件事情都需要批。此外，招來的這些人，怎樣進(jìn)入崗位，開始工作，還需要同領(lǐng)導(dǎo)和各部門討論決定……層層、事事都需要請示，領(lǐng)導(dǎo)覺著累，下面的人也覺著累，事情也不一定能辦好。 如果企業(yè)不做好授權(quán)工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。 第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。 有個(gè)公司想開拓華東市場，設(shè)立了一個(gè)大的華東區(qū)并設(shè)有五個(gè)辦事處，任務(wù)是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標(biāo)。然而，都到年中了，五個(gè)辦事處，才到了三個(gè)經(jīng)理，還有很多的業(yè)務(wù)人員和銷售人員都沒到。也就是說，人事部門根本就沒有及時(shí)為幾個(gè)辦事處招到人，銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部：你看都到年中了，你讓我怎么完成目標(biāo)？ 這個(gè)事情應(yīng)該說是人力資源部的責(zé)任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實(shí)想把事情做好，但我們只有兩個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設(shè)